前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇商業模式的感悟范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

商業模式的感悟范文第1篇

作為品牌人和專業咨詢人，一直沒有停止思考的就是什么樣的商業模式能夠用最短的時間，最快的速度，最小的資源投入而成就一個成功的品牌？這是一個新競爭情況下的新課題，但是現實中很多的企業和品牌確實做到了！用幾乎少到接近零成本的花費，在一個對廣告和傳播近乎膜拜的市場環境中，無疑是一個了不起的奇跡，更是一個榜樣！使得我們不得不懷著認真和尊敬去探究、分析。

7月初，第二屆中國最佳商業模式評選在北京揭曉。分眾“資本包圍成就行業領先”模式、天娛傳媒“超級女聲客戶價值和諧共振”模式以及聯想集團“奧運助推國際化”模式分獲前三名。引人注目的是，在入圍的20家企業中，“資本運作”和“國際化”兩大主題占據了很重的地位。分眾傳媒、聯想集團、大連萬達、杉杉集團、百度、中星微、中基實業、無錫尚德、博迪生、永樂電器等的商業模式均與這個兩大主題息息相關。

7月29日，美國最有影響力的《商業周刊》評出了2006年度全球最具價值品牌100強。可口可樂再次蟬聯冠軍寶座，而軟件巨擘微軟緊隨其后，屈居亞軍，IBM居第三。

在這個排名當中，非常有趣的是傳統商業模式的品牌上升速度非常有限，甚至象福特汽車，柯達膠卷品牌雖然仍然列100強之中，然而跟05年相比卻有大幅度的下降。引人注目的是google，starbucks， ebay這類非常規商業模式的快速上升！他們的共同特點是在品牌的傳播方面幾乎沒有什么投入，但是卻以驚人的速度把傳統商業模式下的品牌甩下很遠！

這更加吸引著我們深入探究商業模式與品牌快速成長之間的內在關系！

商業模式決定品牌成長的路徑

商業模式決定企業的成敗，這一理念越來越多地得到企業家與專家的認可。在經歷了要素驅動與投資驅動兩個階段之后，中國的企業需要向更高的境界邁進，那就是商業模式的創新。通常我們談的最多的是企業文化創新，企業制度創新，企業戰略創新！在一個日益由速度和差異化決定的社會里，商業模式的創新成為任何一個企業不斷尋找生存和發展另類空間的最佳手段！這也決定了品牌的成長之道！

《中國商業評論》給商業模式確定的定義就是：企業創造價值的核心邏輯。這里的價值不僅僅是為股東創造利潤，還包括為客戶、員工、合作伙伴乃到整個社會提供的價值。商業模式既然是創造價值的流程，判斷其優劣的標準就是創造價值的效率。具備優秀商業模式的企業占用（消耗）一定資源可以社會提供更有價值的產品和服務；或者，具備優秀商業模式的企業為社會提供一定的產品和服務會占用（消耗）較少的資源。

05年中國互聯網的一個神話就是百度在納斯達克的成功上市！百度緊跟Google之后，成為中國數以萬計的互聯網企業追逐的偶像和榜樣！而江南春下的分眾傳媒之所以能夠取得并不亞于李彥宏的輝煌和轟動，最重要的一點就是他借助資本的力量對現有、零星的傳媒進行了集中、快速的整合，使得一種被非主流媒體表現出了非凡的力量和價值！因此，這種潛在的商業機會一旦與資本結合，便會爆發出一種近似原子彈爆炸的驚人能量！這樣的品牌便會象運載火箭一樣，脫離常規的品牌成長軌道，快速吸引眾人的眼球而成為高掛太空的一顆品牌明星！

在一個信息社會中，往往路徑決定了品牌成長的速度！正如一個品牌還在利用古老的飛鴿傳書，而競爭對手卻輕輕一敲鍵盤，同樣的內容以電子郵件的形式，以接近光速的時速到達了目的地！這就是我們研究商業模式與品牌超常規成長之道關系的驅動力所在。

領先的商業模式如何引爆了品牌能量？

無論是李彥宏也好，江南春也好，在他們的手里面有兩塊魔方——商業模式和風險投資！只有同時玩轉了這兩個魔方，正如干柴烈火，才瞬間創造了奇跡。百度和分眾兩個品牌誕生之后就象從娘胎里吸收了足夠的營養一般，同齡的小孩子一歲才能跌跌撞撞的走路，而百度和分眾卻可以從呱呱落地開始就能快速跑起來，所以這樣的生命跟通常的成長模式相比是一個了不起的奇跡！

洞察、尋找獨特的商業模式遠比在一個存在著太多競爭者，千軍萬馬過獨木橋的行業里拼命廝殺要重要的多！選擇比實干更重要，這一點再次被證明確實沒錯。

因此，發現或者創新一種與眾不同的商業模式是創造一個快速成長品牌的關鍵。商業模式創新的特點是要發現創造價值的核心邏輯前所未有或者與眾不同。在分眾出現之前，中國擁有分布于各大城市CBD的寫字樓，有成千上萬的超市、賣場；但是因為缺少整合，零零星星的分散與各地，這樣的傳媒根本不可能被有實力的廣告客戶所看好。江南春無疑洞察到了暗藏在其中的玄機。因而能夠創造出買斷、整合行業媒體，并且借用風險資本的力量對整個行業進行全面整合，從而能夠提供給客戶一個人群集中，行為相似的品牌傳播平臺，這樣無疑創造了一個全新的媒體操作平臺，所以廣告客戶只要是找到分眾就可以輕而易舉的把全國的專業媒體拿到手里；而對于分散于各地和寫字樓里的小媒體，背靠分眾這棵大樹好乘涼，也不必為客戶來源冥思苦想了！而對于全新媒體的回報，由于是人群集聚的細分市場，傳統的廣告費有一半是扔到水里去的理論就不復存在了！

所以，當傳統的廣告模式被顛覆之后，這樣的風險投資的回報自然是可觀到了極致！分眾傳媒不被風險資本吹捧是不可能的！

分眾和百度的成功更加印證了典型的品牌本性——差異性，與眾不同！奔馳的品牌個性是成功，而寶馬的品牌個性則是享受駕駛樂趣！因為樹立差異性，無疑就是把自己的勢能增加！一塊原先在谷底的石頭被搬到了高山之巔，從被動的被萬人踐踏到自然而然受萬種注目，品牌在媒體和公眾的關注下實現了爆炸性的快速成長！

因此，簡單的講，品牌的差異性越強，商業模式越是容易成功，品牌成長的成本就會越小，品牌成長的速度就會越快！這是一個看似高深，實則簡單的品牌規律！這是李氏品牌第一定律！當然其中要有風險投資的支撐。因為風險資本扮演的角色是演繹整個品牌的過程！在成就商業模式的過程中成就了品牌的飛速成長！

創新商業模式對品牌塑造的啟發

《商業周刊》評選出的2006年全球100強品牌中，google居第24位，而ebay居47位，星巴克居91位，按照專業研究人員的統計結果，這三個品牌在廣告投入方面幾乎為零，那么究竟是他們的什么行為或者因素成就了超越傳統行業動輒十幾億美元的廣告費的回報呢？

按照上面的分析，由于商業模式的與眾不同而引起的公眾的關注，其價值傳播的真實性與可信性遠遠大于傳統廣告所謂的策劃或者創意，因為創新的商業模式成功的把品牌成長塑造成了一個備受關注的新聞或者讓大家欲知詳情，且聽下回分解的期盼，新聞媒體不斷的免費報道、無償宣傳，這樣的傳播效果要遠遠大于傳統廣告所謂賣點的傳播，因為原先的廣告內容基本已經標準化了！消費者對這樣的廣告具備了較強的免疫力。標準化的東西對公眾失去了吸引力，也失去了可信力，因此，在一個公眾充滿強烈獵奇的世界里，只有強烈的與眾不同的品牌才能夠獲此殊榮！品牌的新聞效應遠大于品牌的常規媒體傳播，這是李氏品牌第二定律！

當然，品牌的新聞傳播與策劃的炒作又完全不同！炒作是無中生有，或者是典型的小題大做，是生硬的把事件與品牌強行鏈接的！而象星巴克這樣的品牌，它的開店速度，它的成功，它的戰略模式等等，它本身就是在做新聞，完全有別于刻意的炒作！因此，行為和戰略的差異性去實踐新聞傳播，是成就品牌的最鋒利的武器！換句話說，靠行為做出來的品牌要比炒作出來的品牌要高明的多！格蘭仕是典型的炒作出來的品牌，到今天除了低價的微波爐這一形象，格蘭仕的品牌還能代表什么？而星巴克的成功卻并非刻意的炒作，星巴克正按照自己的戰略在一步步演繹這品牌的新模式！這是李氏品牌第三定律！用行動去做品牌！品牌與炒作生來就是勢不兩立！

商業模式的感悟范文第2篇

三全是以做湯圓起家的，我父母都是醫生，1992年辭職下海后發明了速凍湯圓，后來把這個工藝方法進行了產業化，在全國范圍內銷售，很快就做到了湯圓第一。但那個時候，企業沒有發展戰略，因為很小，當時就想把湯圓做好。后來發現不經意間把一個冷凍湯圓做到了全國第一。這時候就在反思，為什么能把湯圓做到第一？ 要知道在中國歷史上，寧波湯圓是有歷史積淀的，為什么河南的一個企業能把速凍湯圓做到全國最大？其實三全的核心競爭力不是產品，而是把產品工業化、標準化。讓消費者在全國任何一個地方吃到好的湯圓，這是我們的核心意識。 正是因為這樣一個認識，我們能把湯圓市場做大。

在第一階段后，我們把第二次創業定位為“中國速凍食品專家”，把我們的能力放大，把能夠進行標準化、工業化的速凍食品進行完善，我們做了速凍水餃、速凍面點，等等，打開了新的空間，這讓我們又保持了十年的快速成長。

調整戰略發展空間

企業成長能夠永續存在和發展，很重要的一個原因是能不能找到未來成長的空間。企業的核心價值并不是只做某一個產品，而是擁有某一方面的能力。我們就是把這個空間拓展開了。三全一路走來，我發現未來成長空間找不到的時候，是企業最迷茫的時候，一旦找到了適合的空間，對企業組織來講，大家能夠做的事情非常多，能夠凝聚所有的力量去實現它。

四五年以前，三全又做了一次新的戰略定位。回過來看，三全大概七八年給自己做一個定位，因為每走七八年，外部的市場環境發生了變化，包括同行業的競爭格局也發生了變化，你必須不斷的找到新的發展定位，支撐企業持續發展。

我們最新的戰略定位是做“餐桌食品的最佳供應商”。一般來說，我們的餐桌有兩個，一個是家庭的餐桌，一個是外食的餐桌，這樣就把市場給分開了。過去三全食品主要通過商超進入家庭，是以一種備餐的形式出現的。比如早餐或者晚餐，因為中午基本上不食用速凍食品。對三全來講，如果未來做一個餐桌的供應商，一定要抓住兩個餐桌，我們過去的傳統業務通過了商超進入了家庭，新的業務就需要進入外食的餐桌，如何進入？又提出了一個挑戰。

盡管餐飲業是一個海量的市場，空間足夠大，但是對某一個企業來講，如何能夠拿到自己的市場份額，是需要去考慮的。我們把企業能拿到的份額叫做標準，因為對于一個企業來講，你一定是能夠生產標準化的餐品，對于一個很小的東西，我們去吃他的原因一定是追求個性化 ，如果你追求個性化，傳統的餐飲是永遠不會被顛覆，就怕你是做標準餐品，又沒有成本優勢，又沒有個性化優勢，你很容易被大的企業所顛覆，因為他是做標準餐品的。標準餐品我們又把早中晚餐做了一個分析：早餐的隨意性比較強，一般在家里；晚是場景比較分散，可能同學聚會等等；午餐的就餐時間則比較集中，就餐的區域也比較集中，臨近工作場地。因此我們就聚焦在午餐，做了一個標準的午餐產品。

優化流程，改變傳統

三全提出用三年時間，把一個純粹的生產企業轉變成一個生產服務型企業。為此借鑒了很多傳統的模式，包括便利店模式， 連鎖快速售賣模式，還到國外做了一些考察，后來發現每一種模式都有他的缺陷，因為這個行業已經比較成熟、穩定了，線下的資產也比較重，而這不是我們想做的。

基于以上幾種模式的對比和分析，我們想到了新的商業模式――三全鮮食。這是我們從一個傳統的企業到新的O2O商業模式的演進。

首先，三全鮮食垂直的工廠直接對客戶，沒有中間環節，把過去的中間環節，所有的經銷商、零售商干掉了，只有工廠對消費者，通過一個物流進入到最后的終端設備。

第二，線上、線下終端無限接近消費者。現在已經實現了手機平臺化，手機是不離身的，這是最接近消費者的一個方式。如果你公司有一定的人數或者在公司的大堂里面，我們把設備投進去，就可以無限地接近消費者。

第三，利用線上平臺互動、產品迭代更快捷。我們現在基本上可以做到這周的菜單如果有什么反饋，下周就可以改進，這個在傳統是做不到的。因為過去我們通過批發商、零售商到消費者，當有消費者反饋意見回來的時候，你想做一次產品的更迭，最少要三個月的時間，現在的這種新的商業模式完全打破過去的路徑。

自有的APP相對來說比較窄，我們最終的目標是想打造一個以餐桌為場景、產品開放的垂直電商。

商業模式當然是一方面，產品更重要。那么，如何打造一個有高閉合的互聯網便當？

首先，傳統的便當比較重口味，我們就開發比較低油、低鹽、健康的食品，在餐品的設計上也比較符合現代健康習慣。

第二，中式快餐的形式革命。中式快餐和西式快餐有很大的區別，舉例來說，辣椒、花椒，因為中國人的筷子比較輕巧，我們在吃菜的時候，即使一個花椒也可以從里面挑出來。西餐的話就很難處理，他們的方法把這些輔料都做到調味料里面，做到湯汁里面。再比如，中餐的魚不剔骨，是我們自己挑刺。怎么體現新的革命呢？學西式對魚的加工，把骨給剔了。因為在工作場所，細節體現了文明程度。如果吃魚吐著骨頭確實不是很文雅的事情。這也是我們的一個變革，吃完了以后除了剩一點湯汁，所有的都可以吃到嘴里，這也符合我們互聯網的思維。

另外，我們對包裝進行了設計，用的材料通過FDA的認證，并采取零到八度的溫度區間，最大限度保證產品安全。還有，我們每一周都在進行產品的研究，快速的迭代。我們每天只提供四個口味，提供一個有限選擇的菜單。相較食堂而言，他每天大概十幾個產品，但是他天與天之間不變化，我們是每天只有四個，但是我每天都有變化，這樣我也有八十幾個品種，通過這樣的設計，既實現了我們生產的規模化，也滿足了消費者對產品的多樣化。

深入理解互聯網

傳統企業轉為互聯網，我有六點感悟。

第一，理解互聯網的內涵。過去互聯網應用主要體現在提高效率上，比如說過去企業用CRM等，只是一個效率改善的工具。新的互聯網技術則融入了商業模式的內涵，不在是簡單地提高效率的工具，要利用互聯網再造商業模式。

第二，企業轉型一定要由主要領導來抓，便于調配。這個事情當老總一定要自己學習。我也不是一個懂技術的人，但是你要懂原理，這是很重要。我們現在就從傳統業務里面剝離了一塊出來，專門做這個業務。

第三，組建新團隊。這個我剛才已經提到了。傳統企業做快銷品的人做不了這個，要做這個業務，團隊的主體一定不是老團隊。

第四，多頭試錯，快速反應。如果沒有一套成熟的東西可以去借鑒，要不斷的發現問題，不斷的修正，不斷的同時在幾個領域里實驗，哪一個試成了，就把力量推上去，其他不行的就砍掉。在這個過程當中必須快，不能像過去業務之間是串聯的，而是并聯。

商業模式的感悟范文第3篇

更加引人側目的是，被收購方大童投資是一家剛剛成立兩個月的企業，這個“新生兒”為何有如此的“吸金”能力，泛華又是基于怎樣的考慮做出并購的決定?《首席財務官》雜志特別專訪泛華CFO葛蓬，試圖解密并購背后的動因及其對未來保險行業的影響。

當資本遭遇人才

《首席財務官》：2008年5月，新華人壽掌管全國分公司業務和市場銷售的副總裁林克屏掛冠而去，轉而投身中介行業。三個月之后，林克屏就籌建了大童投資并出任董事長兼CEO，公司專注于保險專業銷售領域。而至今成立不過兩個多月的大童為何能夠得到泛華的重視，它的價值在哪里?

葛蓬：在大童的籌建初期，我們就與其進行了接觸，無論是發展實力還是發展模式，我們彼此都非常認同。我們選擇大童有五點關鍵因素。第一，林克屏組建的一支管理團隊投身中介行業，被譽為保險界高端人才進入中介的里程碑事件，這支團隊也成為保險公司進入中介行業級別最高、人數最多、影響力最大的專業化團隊；第二，盡管只成立了兩個月，但在接觸中我們認為這是一家非常有實力和潛力的公司，而且他們能夠用僅僅一個月時間就籌建成功，證明了這種非凡的實力；第三，大童對中介發展的理解和感悟與泛華不謀而合，對中國保險中介的發展趨勢、適合中國的保險中介模式有相同的理解和領悟，這是合作的前提；第四，大童設計的商業模式與泛華現有的運營模式非常契合，在機制和制度設計等細節上甚至超越了泛華現有水平；第五，大童和泛華有共同的理想，就是改善中國保險業產業鏈不健全、行業生態不平衡的局面，以推進中國保險業專業化分工、產銷分離的進程，提高中國保險業的市場化程度，促進中國保險行業走向成熟。

《首席財務官》：在很多行業，尤其是服務業“估人重于估資產”的今天，企業對于人才的重視已經超過了對于資產的爭奪，那么此次選擇大童是不是在一定程度上就是選擇了林克屏?

葛蓬：大童最大的價值就是以林克屏為核心的管理團隊。我看到的這支團隊在保險業內、在中介領域不可多得的優勢有：第一、他們非常專業，包括對消費市場的把握、對保險營銷的理解、對主要制度的設計都令我感到吃驚，這在過去的中介領域包括泛華都是非常少見的；第二、他們非常高效務實，從開始籌備到注冊成功，再到與泛華的合作，盡管時間非常緊張，他們每一步都能從實際出發，不追求任何表面化的東西，非常高效地完成，我認為做企業這是非常重要的；第三、他們非常和諧團結，大童自己提出的文化主題語是“我們正年輕”，的確是這樣，這支團隊簡單和諧、目標一致、積極向上，是一支具有了現代企業氣息、很有戰斗力的團隊；第四，他們非常有使命感和責任感，我看到大童團隊對保險業有一種深深的情節，他們首先在考慮保險業的發展、對消費者的需求、人的命運，這樣的企業境界也是我所欣賞的，是泛華所認同的。“建設老百姓身邊的金融保險超市、成為人的終身事業歸屬”的商業使命，表明了大童忠誠于客戶、致力于推進保險行業發展的企業定位，也代表了大童帶有強烈使命感的企業境界。我想這支高層面、高素質、高度團結的團隊已經完全證明了大童的價值，必將發展成為未來中國保險業不可小視的一支力量。關于這一點，也得到了泛華股東的一致認同。

泛華與大童的聯姻，包括泛華資金與大童人力的“資本”優勢迭加、泛華的投資能力與大童的銷售能力的“專業”優勢迭加、泛華保險中介和大童高管團隊的“品牌”優勢迭加。現實意義就是可以加速實現泛華壽險戰略，此外就是可以帶動更多保險高端人才進入保險中介行業。

《首席財務官》：業內專家分析，這次成功的并購案是中國保險行業專業化分工趨勢的一種表現，這一事件已經帶動中國保險業“產銷分離”的全面提速。對此，您怎么看?

葛蓬：泛華和大童的這次合作帶來的行業影響應當是深遠的，這是中介行業內最大金額、最深層次的一次合作，對于中國保險業，特別是中介領域的發展是一種助推，也預示著中國保險中介時代真正要到來了。林克屏早已看到中國保險業產銷分離的必然趨勢，深諳保險銷售之道的他們進入中介只是時間問題。

我們雙方都堅定的認為我們有望以1+1>2的力量，共同致力于改善中國保險業產業鏈不健全、行業生態不平衡的局面，以推進中國保險業專業化分工、產銷分離的進程，提高中國保險業的市場化程度，促進中國保險行業走向成熟。

模式制勝

《首席財務官》：泛華的“后援平臺+個人創業”商業模式具體是怎樣的?這種創新的模式有什么優越性?

葛蓬：保險中介市場可以區分為基于風險管理技術和大客戶資源的商業保險經紀市場和基于成本的零售保險經紀和市場。在商業保險經紀市場，有實力強勁和技術精湛的國外大型保險經紀商和國內同行，與他們競爭，我們的優勢不足。而零售領域，雖然有眾多分散的競爭者，但分銷網絡并未達成，一旦達成并實現規模化，則價值連城。于是，我們決定優先發展零售保險市場，也就形成了泛華的商業模式――“后援平臺+個人創業”，即通過資本的方式搭建營運平臺，以合資創業的方式發展分銷網絡。

針對現有的2000多家保險中介公司，泛華通過“收購／參股+股權回購”的方式與這些公司合作。它們一旦加入泛華，泛華提供資本支持，免費提供后援平臺，支持他們做大做強。針對現有的180萬保險人，如果他們希望開創自己的事業，建立自己的保險或經紀公司，高水平的平臺系統將大大提高它們的競爭力和創業的成功率。創業者“加盟”泛華之后，可以按照一定的比例控股，直接對自己的公司進行經營管理，并擁有企業所有權。

商業模式的感悟范文第4篇

1998年，剛剛大學畢業的賈曉平和其他6個伙伴共同創建廣聯達。彼時，他們沒有選擇走通用的軟件企業路線，而是獨辟蹊徑，專注于信息化水平相對滯后的建筑領域。

一如硬幣的兩面，建筑行業信息化的滯后給廣聯達業務的經營帶來了天然的屏障，但是同時也讓很多同業者甚少涉入該領域，也少有競爭，從而給廣聯達創造了了資本積累、業務拓展的環境。

2010年，廣聯達在深圳中小企業板成功上市。從成立之初的7位創始人發展到如今的2000余名員工，從最初的1000家用戶、3000多名使用者到現在的10萬多家用戶，近40萬多產品使用者，占據了全國53%的市場份額。

在資本市場成功上市，廣聯達如虎添翼，相繼收購北京夢龍軟件技術有限公司（下稱夢龍）、上海興安得力軟件有限公司（下稱興安得力），廣聯達解決了產品不夠完善和市場缺位的后顧之憂，做足了國際化準備。如今，新加坡作為其國際市場的第一個根據地，正在形成、壯大。

在回答《中國經濟和信息化》常務副總編李強強的訪問中，賈曉平表示，現在，廣聯達已經不滿足于做國內建筑行業信息化領域領頭羊，而是瞄準了世界建筑行業信息化領域的NO.1位置。

“傳統軟件產業依然有很大發展空間”

李強強：我們了解到，1998年你大學畢業就進入廣聯達，至今在建筑信息化領域已經有十幾年時間，也算是一個年輕的老兵了。你在建筑業信息化這個領域里面最大的感悟是什么？

賈曉平:首先從整體來看，信息化趕上了一個非常好的時代。任何一件事情的成功，天時、地利、人和都是要具備的。從天時上來講，中國這幾年的高速發展為信息化發展鋪墊了一個大而有利的背景；從地利上來講，中國市場在任何一個行業領域都是世界級的，建筑行業亦如此。此外，人和很重要，企業的發展需要自身不出問題，要跟客戶保持和諧關系，持續不斷地給客戶提供價值，還要處理好與相關利益方的關系。

其次，中國的信息化還是比較落后的。相較于國外同等水平還有滯后性，特別是建筑行業。建筑行業是一個古老的行業，它的信息化滯后于其他行業，推廣有一定難度，但是也讓很多同行沒有關注這個行業。有利有弊。

第三，在中國做信息化確實要付出很多艱辛。因為你需要去不斷跟客戶交流，不斷地教育客戶，保持技術先進性，同時還要在商業模式上吸收本土特征，不能簡單照搬，在這個過程中會走很多彎路。幸運的是，到目前為止，這個行業信息化的過程還算比較順利。這是我的感受。

李強強：最近兩三年，傳統軟件產業的基本面不被看好，平均利潤在下降。有觀點說，軟件已經徹底成了一個傳統行業。你認同嗎？

賈曉平：軟件公司不外乎兩種背景，一種是項目型的，另一種是產品型的。從實踐來看，做產品型的企業生命力、盈利能力要遠遠高過做項目型的企業。而隨著技術的發展、商業模式的創新，傳統軟件會有新的發展方向、新模式，也會有新的生命力。

我想說的是，傳統軟件模式的盈利性還是不錯的。比如，不用去懷疑微軟的盈利能力，因為到目前為止，微軟的盈利能力依然強大，只不過從趨勢上來講，它沒有趕上互聯網的大潮流，或者說踩的點不大對。

但這個行業還有很大的發展空間，整個行業的信息化進程是不會改變的。而且很多的管理類系統深入到各個行業以后，最大的瓶頸就是如何與具體的業務內嵌到一起。不是客戶沒有需求，只不過我們在專業能力上可能沒有達到，沒有滿足客戶的需求。如果專業上能滿足客戶的需求，依然還會有很大的發展空間。

李強強：正如你所說，通用的軟件廠商，他們最大的問題就是不了解客戶的深層次需求是什么，提供給不同客戶的都是同樣的產品。但這恐怕是專業領域信息化服務商的優勢，你懂客戶的需求，你知道客戶要什么，客戶說的話你也能聽得懂。

賈曉平：社會大的發展，就是分工越來越細，各自做各自擅長的領域，通吃是不現實的。

“在恰當時間介入云技術”

李強強：有觀點認為，云絕對不是技術問題，也不是業務問題，更多的是由傳統的賣License的理念向服務轉型的一種思維模式的變化。你認為呢？

賈曉平：我們的理解是這樣的，它的技術發生了變化，導致收入模式發生變化。收入模式發生變化導致所有的運營模式、管理模式都發生變化，這就是整個商業模式發生了變化。

李強強：這其實是生態系統里一個翻天覆地的變革。也有人說，云是大勢所趨，你不用云思考就可能會落伍。廣聯達是用云思考的嗎？

賈曉平：行業軟件公司與通用軟件公司的一個區別在于，我們會分清楚在哪些方面我們需要領先，在哪些方面需要跟隨。在業務研究上，我們不斷追求、不斷領先，走專業化路線，因為這是我們的核心競爭力，靠此生存。而在技術領域里，我們會采用跟隨策略，進行系統的前端研究，但我們不會去承擔由這種模式變化帶來的對整個社會的教育責任。

在這個過程中，我會區分先烈和先驅。如果我們做了通用的軟件公司的事情，有可能就會變成先烈。當我們在恰當的點踩進去，就是先驅，先驅和先烈的結果是不一樣的，這是我們看待這個技術變革的思路。

從行業發展來講，首先我們承認云是一個趨勢。基于前兩個定位，我們會積極去做技術研究，設想整個商業模式，以及對此后的商業模式轉型持續不斷地思考。但是在具體啟動的時候，我們會根據行業所處的市場本身的生命周期去考慮。我們會在我們認為的恰當時間點介入，并推動這件事情。我們肯定沒有通用的軟件公司看的全面、有前瞻性，這個我們不否認。

李強強：你們承擔的義務不一樣。

賈曉平：教育整個社會，我們可能會有一些力不從心。

李強強：廣聯達目前的商業模式分幾類？有沒有基于云的商業模式？

賈曉平：我們有三種商業模式。現在運營的商業模式有兩種，一種是套裝軟件即完全標準化的商業模式；一種是解決方案型的，以項目為主，但背后有較為標準的平臺化產品做支撐；還有一種是我們內部正在孵化的以互聯網商業模式為代表的業務模式。

現在，公司的業務布局就是這樣，只不過三種模式所處的階段不一樣，有的成熟、有的接近成熟、有的正在開始。

李強強：我比較感興趣基于互聯網的業務模式的探索。現在做得怎么樣？

賈曉平：這一塊有幾個方向：第一，如何推動以集中采購為基礎的B2B模式。因為這個行業里會有大量的物資設備采購以及交付，這是一個很重要的切入點；第二，信息服務，這是一種服務模式。這兩個方向是我們正在開展的。

一種業務模式的形成，我們會嚴格的按照研究階段、孵化階段、規模化推廣階段來進行，一步步前進，包括以后的SaaS模式、云計算都在研究階段。這塊業務成長起來后，其商業模式和傳統的套裝軟件的商業模式就不一樣了，那時候就是賣服務，收服務年費，而不會只是賣License。

李強強：套裝軟件與項目解決方案這兩種商業模式是怎樣的比例？五年以后，你認為這三個商業模式占公司業務比重會有什么不一樣？

賈曉平：目前，套裝軟件大概占到85%到90%左右，解決方案占到10%到15%。基于互聯網的商業模式在培育期，我們先不關注它的商業價值，先把它的模式做通。我們做了截止2019年的長期規劃，期望套轉軟件、解決方案、基于互聯網這三種模式比為3：4：3。

綠色建筑領域的先驅

李強強：再聊綠色建筑的話題，這也是我們關注的。在行業里面，綠色建筑的提法有一些年頭了，但是效果不如業界預想中的順利，因為牽涉到方方面面的利益。你認為應該怎樣去破除阻礙、推動這件事情？

賈曉平：這方面，我們理解很深。綠色建筑分成兩個部分：一是最終建筑主體是綠色的。相對傳統建筑來講，綠色建筑在耗能、資源再利用等方面有先進性，但問題在于觀念的轉變。

為什么要做綠色建筑？這么做對企業有什么意義？企業往往比較在乎建筑物建造的成本，而不去關注建筑物整個生命周期的成本。就像人們買房的時候在乎房價，卻不在意物業費，實際上物業費就是全生命周期的費用。所以我認為，做綠色建筑首先要整個社會關注更長期的成本。做綠色建筑和不做綠色建筑的成本孰高孰低，企業要算這筆賬。如果綠色建筑成本低的話，對建造方來講是合適的，對人類社會也合適，這樣就有了契合點。當然，這個工作需要很多機構、學者，甚至全社會去推動。

另外一部分是建造過程的綠色。英國一個相關統計表明，建造過程中的整個信息化水平達到一定程度可以讓建造成本大幅下降。

信息化水平提高以后，一方面，建筑環節效率會更緊湊；另一方面也能減少很多建筑垃圾。現在50%的垃圾都是建筑垃圾，30%~40%的塵土是建筑制造的。廣聯達現在就是聚焦建造過程，為綠色建筑做輔助，也在著手研究如何讓建筑物最終是綠色的。這兩塊是相輔相成的過程。

李強強：這其實也是取決于廣聯達公司的核心業務。有沒有想過向上下游業務環節拓展，比如說建筑建造好了之后，從裝修等后期的環節上來做信息化？

賈曉平：這已經在規劃布局內。我們根據不同階段的市場成熟度，自身的能力背景不斷往前推進。

建筑物建造完成以后，還有運維階段，這一階段需要信息化將整個建筑物管理起來，哪個地方出問題，信息化系統能告訴你發什么問題。就像燈泡突然壞了，需要換，通過信息化系統就知道這個燈泡是誰生產的，保質期是多長。當然，燈泡屬于標準化產品，比較好換，建筑物有很多非標準的東西，它如何去更換？信息化系統就能做到。也會降低維修成本。

此外，綠色建筑需要一個信息控制系統，讓所有的配置達到一種更經濟、節能的狀態。比如，人離開建筑，燈、空調等設備都自動關掉。這些環節都需要信息化手段介入。廣聯達已經在規劃這種業務，只不過我們按照自己的步驟在推進。

李強強：正如你所言，衣食住行這些最基本領域的信息化建設反而比較滯后，汽車行業也是這樣，實在是堵得不行了，才有人提出來做車聯網、做汽車電子。綠色建筑也一樣，推廣恐怕也比較難。

賈曉平：現在炒的最熱的話題――數字城市，最終必然會落到數字建筑上。簡單來看，城市就是由建筑和路構成，所以數字建筑的發展空間很大。

對企業而言，企業既要有前瞻性，還要有一定的現實性。前瞻性就是我們能看到的都看到了，能想到都想到了，該研究的去研究，該儲備的去儲備；現實是指，企業要不斷地發展和生存，最好要和市場本身的生命周期結合到一起，這就是我們所說的做先驅還是先烈的問題，走得太快的話，有可能就成先烈了。

“做全球老大”

李強強：廣聯達去年上市，今年2月收購了興安得力，在此之前收購夢龍。目前，你比較緊迫的事情是什么？是國際化嗎？上市之后，資本方面不用太發愁，接下來怎么走？

賈曉平：上市的好處我們就不用講了，現在，我最大的感受就是責任，你至少要對得起投資者，要讓投資者的投資保值增值。那么怎么才能夠保證增值呢？

有些東西是我們不能夠掌控的，比如宏觀經濟形勢。我們能夠掌控的就是如何讓公司業績持續增長。這就要回答一個問題――不管是現在還是將來，我們的收入來源在什么地方？

實際上，我們所思考和所做的工作都是在不斷地尋找新的收入來源，并且是可行的來源。我們的收入來源主要有以下幾個方面：一是，建筑的形成過程會經過一個階段，如立項階段、設計階段、招投標階段、施工階段和運維階段，在不同的階段，會涉及到不同的客戶――設計院、建設方、物業公司、業主、監理、咨詢公司等等，他們在不同階段都有不同的信息化需求。

其次，建筑物形成過程中，會涉及到很多的設備和材料廠商，不管是給施工企業供，還是給建設方供，又會涉及到很多客戶，還有政府監管部門。

而且，現在大家都不用去爭論房地產，或者建筑行業是不是國民經濟的支柱產業，看它占國民經濟的比例就知道了。這個產業背后還有很多教育機構為其培養人才。這樣就有五個階段，八類客戶，每類客戶里面又包含三個層面：決策層、管理層和執行層。不同層面對信息化的需求也不一樣，操作層需要一些套裝軟件、工具類軟件，提高工作效率，而決策層和管理層就需要一套管理系統。

從國內和國際兩個市場來看。雖然中國有可能是最大建筑行業市場，但到2020年，建筑產業最多也就占全世界不到 1/5，甚至1/6的水平。也就是說，國際市場至少是中國市場的四倍到五倍。那么，我們會在這些空間里不斷尋找收入來源。

李強強：我們了解到，廣聯達收購的夢龍和興安得力兩家公司經營得都很好，也沒有遇到什么困難，而且創業板門檻比較低，為什么它們愿意和廣聯達結成一體？

賈曉平：我覺得首先是文化上的問題，廣聯達和夢龍公司相互之間往來有十年左右時間了，興安得力和廣聯達保持聯系也有七八年。

隨著在資本市場成功上市，我們就考慮如何在行業內創造一個更好的環境。分開來做也可以，但是不如抱團一起做更加強大。而且廣聯達上市后，核心目標已經指向了如何做這個行業的全球范圍內的老大，已經不限于在國內市場稱雄稱霸。廣聯達有這樣的心胸，再加上相互之間的了解，企業間的價值觀一致，那我就會主動去提出這個問題。

李強強：他們抵抗了嗎？

賈曉平：這個問題也比較尖銳。在各自企業內部肯定會有這種爭論，這不回避。其實這是一個很簡單的現實。大家都要在這個行業內發展，如果不是一家人，那么必然會相互競爭，必然會進入到殺敵一萬自損八千的狀態，整個行業利潤都會下降。在理想和價值觀一致的基礎上，收購就是擺事實講道理的事情。如何算大賬，怎么能做得更強大。而且，從另外一個角度看，他們畢竟沒有上市，離上市還有一段很長的路要走。

再一個就是雙方之間的優勢互補很明顯。夢龍在管理軟件類產品如項目管理、進度管理方面有優勢，這為廣聯達公司開發解決方案的業務提供了很大的幫助。而興安得力在區域市場上跟廣聯達有很大的互補，它占了華東的經濟中心――上海，這不能否認。這讓廣聯達在國內的格局會更加穩定，根據地更加牢固。

廣聯達在走向國際的過程中會將中國市場作為根據地。要想往外打，根據地不能有太多的后顧之憂。這也是為國際化準備。

李強強：新加坡是廣聯達第一個國際市場？

賈曉平：美國是傾向情報數據和研究為主，新加坡是我們第一個國際市場市場、第一個國際化動作。

李強強：進入新加坡市場之前有做鋪墊嗎？還是先進去再慢慢找感覺？

賈曉平：我們的前期工作做得比較充分，關于東南亞市場的了解，關于新加坡的了解，前期我們準備了兩年左右的時間。每一個新東西我們都會按照研究階段、孵化階段、規模化推廣階段的步驟推廣。

李強強：今后在國際化發展方面怎么做？有詳細的規劃嗎？

賈曉平：為什么我們會選擇新加坡，而不選擇其他地方？因為我們覺得新加坡代表性是比較強的，它是發達國家，而且屬于英聯邦國家，又屬于華人比較多的國家，是東西方文化交匯的地方。應該說新加坡市場是比較理想的，既能夠找到國際化的感覺，又能夠讓我們儲備國際化人才。

李強強：新加坡市場是廣聯達國際化發展的跳板？

賈曉平：我們會把新加坡建成國際化的第一個根據地，根據地做完了以后，大方向上就會走兩條路，一條路是發達國家，針對的像歐美這些發達國家的這個市場；還有一條就會走發展中國家。發達國家和發展中國家的做法也不一樣。

李強強：廣聯達的國際化戰略有什么樣的愿景？

賈曉平：國際化市場比我們想象的還要大。目前，廣聯達公司已經取得國內建筑行業信息化領域領頭羊的位置，我們必然要去走向國際化。

我認為，這也是中國軟件企業必然要走的一條路。不走國際化路線，客觀上來講，只能等別人來打你；而主觀上，國家形象必然會落到企業形象上，需要企業走向國際化。

商業模式的感悟范文第5篇

然而高點擊量并沒有給“小臭臭泰歌”帶來高收益，泰歌直率的向《互聯網周刊》記者表示，“每個月也就分幾百塊錢，具體的結算方式我也不懂，反正給多少就拿多少，不給也無所謂。”可以說，大部分UGC上傳者將興趣愛好放在第一位，把盈利看得很淡。因此，用戶不會為按照市場需求制造內容，只是隨心所欲拍一些喜歡的視頻，這也是導致UGC視頻的質量不高的原因之一。

與此同時，缺乏商業模式、版權糾紛纏身也一度讓UGC的唱衰之聲此起彼伏。也正是由于UGC商業模式的空白，讓視頻網站紛紛放棄UGC業務轉向大力購買版權劇。

高額購買版權劇再低價賣出廣告，這一進一出并沒有讓視頻網站嘗到甜頭兒。視頻網站又開始重新將目光聚焦在UGC上，近年來，各大視頻網站逐步發展PGC（即精品UGC），其中不乏經典之作，如56網的《微博江湖》、搜狐《絲男士》、PPS愛頻道的《親寶兒歌》等。無論是UGC還是PGC都能夠為視頻網站帶來大量的忠誠用戶，在版權同質化嚴重的環境下為自己爭取更多機會。各大視頻網站不約而同的發展UGC業務也是看到了未來碎片化時間下短視頻的機會，這也符合強調用戶的參與和分享的“互聯網精神2.0”。

UGC終獲廣告主認可

早年間，由于UGC的內容審核力度不足，廣告主擔心自己的廣告被貼在不良視頻片頭。但是，隨著視頻網站發展的發展，版權和低俗內容審核力度的加強以及視頻清晰度的大幅提升，廣告主的顧慮也隨即減少。

UGC帶著商業模式重回人們視線，潛藏巨大商機。有數據顯示，2006年，美國UGC廣告收入為4.5億美元，2007達到10.4億美元，2011年激增至43億美元。以UGC為核心的Youtube，廣告收入一路高歌猛進，國外廣告主更是會毫不猶豫的將廣告預算中最大的一塊分給Youtube。PPS旗下UGC部門“愛頻道”，2013年為視頻上傳者提供的分成金額高達1000萬，今年預計分出2000萬人民幣。據悉，愛頻道提供的分成金額并不存在“自掏腰包”的情況，完全來自扣除平臺費用后的廣告收益。要知道，PPS愛頻道上線時間還不足兩年。

56網副總裁李浩告訴記者，“UGC的變現不存在問題，只是單價比版權影視劇低而已。” 有數據顯示，2012年中國在線視頻行業UGC視頻貼片廣告平均CPM為7.1元，較2011年的6.2元增長14.9%。相信隨著視頻網站對UGC內容的重視，其廣告價值及CPM將會有所提升。據悉，爆米花網與云視、盛世驕陽、淮秀幫在內的多家視頻公司展開合作，愛奇藝也成立了馬東工作室等專業內容生產部門。

對于廣告主而言，除了綜藝節目、影視劇在內的傳統長視頻以外，廣告主會選擇通投、定投廣告，并不會固定投在某一個視頻上，擁有相同的受眾人群，UGC和長視頻擁有一樣的商業價值。在影視劇或是UGC視頻添置貼片廣告效果并無大異。PPS創始人，愛奇藝聯席總裁張洪禹告訴記者，PPS最近兩個季度，UGC廣告增長速度很快，廣告主分布和長視頻基本保持一致，覆蓋快消、汽車等多個領域。

除了廣告主愿意為UGC買單外，用戶為UGC內容付費也指日可待。國內多家視頻網站財報顯示，廣告收入半壁江山，但會員費的收入不斷攀升，逼近廣告收益。以“56我秀直播”為例，粉絲通過平臺給主播送花、禮物，56網從中抽成，這部分收益和該平臺的廣告體量非常接近。

早在2009年，56網推出“56看看”平臺，鼓勵用戶上傳原創、有價值的視頻，視頻的前15秒或者30秒免費觀看，如果用戶喜歡，可以再花一兩毛錢看完視頻。李浩認為不發達的支付環節是“56看看”沒有成功的主要原因，隨著移動支付的發展，未來不排除用戶為UGC內容付費。同時，他認為與PC端不同，早期移動夢網模式下，用戶就養成了手機瀏覽內容付費的習慣。而用戶習慣無疑對用戶付費UGC內容的成型起著決定性作用。

廣告收益 入不敷出

移動互聯網的飛速發展給予UGC新的生命力，市場培育程度的不斷加深也提升了廣告主對于UGC內容的認可，越來越多的UGC視頻片頭出現貼片廣告。

盡管廣告主的青睞能排解視頻網站的一些煩惱，但目前國內視頻網站尚未實現UGC業務的盈利。這主要是因為成本過高，無論是帶寬服務器、運營成本以及后臺維護保障都需要投入很大的人力和物力，廣告收入刨去上傳者的分成后，還不足以支撐消耗的成本。

在張洪禹看來，UGC的風險比長視頻更大。他告訴記者，“PPS內部有版權庫，所有UGC版權信息，審核人員都會認真搜索。很多視頻會出現標題和內容不符的情況，這都需要人工審核。每個視頻編輯都會從頭到尾看，聽聲音，看字幕，仔細檢查有沒有違規的內容。”PPS內部的指紋識別系統可以提煉視頻關鍵信息，無論上傳者如何更改標題，都能準確判斷視頻內容。一旦某個視頻被認定有問題，系統可以自動化發現類似視頻。同時，版權庫可以收錄版權商提供的版權信息，提前預警，實現“24小時通知刪除”。目前，PPS的UGC業務還處在投入階段，短視頻何時能帶來收益很難判斷，更多的商業模式和體系也尚處于探索階段。

社交網絡助力UGC發展

社交網絡的發展孕育了一批有UGC意愿的年輕用戶。他們原創文字表達自己的感悟，當文字不足以表達感情時，他們上傳圖片、照片，當一張照片略顯單薄時，他們使用九宮格。當圖片還不能夠準確表達時，短視頻應運而生。其實，短視頻的概念在不斷衍化，與長視頻相比，三五分鐘的視頻就是短視頻，而現在人們口中的短視頻多是以秒計算的。