前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇銷售模式的演變范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

銷售模式的演變范文第1篇

關鍵詞：增生性糖尿病視網膜病變；玻璃體手術；眼內填充物

糖尿病是一組以高血糖為特征的代謝性疾病，糖尿病緩慢進展會造成機體眼、腎、心臟、血管、神經的慢性損害，其中糖尿病視網膜病為常見的并發癥之一。隨著玻璃體手術技術的改進，設備的更新，該手術治療糖尿病視網膜病變的療效收到循證醫學的證實[1]。本文探討了增生性糖尿病視網膜病變患者玻璃體手術不同眼內填充物的效果，現報告如下。

1 資料與方法

1.1一般資料 收集2013年2月～2014年12月我院診斷為增生性糖尿病視網膜病變的患者，隨機分為兩組：50例研究組（接受保留灌注液治療）和50例對照組（接受填充硅油治療）。研究組平均年齡（57.3±7.2）歲，男性26例，女性24例，平均空腹血糖（7.4±1.2）mmol/L；對照組平均年齡（55.2±6.9）歲，男性25例，女性25例，平均空腹血糖（6.9±1.3）mmol/L；兩組人員性別，年齡，空腹血糖水平無差異。

1.2入選標準 ①年齡>60周歲。②增生性糖尿病視網膜病變符合1985年全國眼底病學術會議制定的標準。③自愿參加試驗。

1.3方法 采用標準閉合式玻璃體切割術，切除玻璃體，纖維血管膜采用鉤、剪、剝、切的方法，對粘連緊密處行松解性斷膜，將膜分割成島狀。術后根據情況補充激光。研究組接受保留灌注液治療，對照組接受填充硅油治療

1.4觀察指標 對比①研究組和對照組術后1次/年術后總視網膜在位眼數。②研究組和對照組術后1年虹膜新生血管眼。③研究組和對照組術后1年玻璃體再出血。

1.5統計學方法 研究數據錄入SPSS 18.0分析系統，計數資料采用χ2檢驗，當P

2 結果

2.1研究組和對照組術后1次/年術后總視網膜在位眼數對比 研究組和對照組一次性視網膜復位率分別為92%，81%，結果比較有差異（P

2.2研究組和對照組術后1年虹膜新生血管眼對比 研究組和對照組術后1年虹膜新生血管眼分別為1眼和5眼，結果比較有差異（P

2.3研究組和對照組術后1年玻璃體再出血對比 研究組和對照組術后1年玻璃體再出血分別為15眼和14眼，結果比較無差異（P>0.05），見表3。

3 討論

隨著技術的進步，玻璃體手術已經成為治療增生性糖尿病視網膜病變主要手術方法之一。有學者指出硅油填充術后有一定比例患者會需要面臨二次取油的問題。同樣也有學者認為氣體填充會加重白內障的形成[2]。

糖尿病性視網膜病變是糖尿病性微血管病變的一種形式，病變表現微動脈瘤、出血斑點、靜脈串珠狀及黃斑水腫等。還有學者指出眼內纖維血管膜與視盤相連，往往占據整個后極部，視網膜長期處于缺血、水腫，從而刺激新生血管生長，引起纖維增生，玻璃體出血，嚴重時導致視網膜脫離，完全失明[3]。

我們本次研究中分別對研究組和對照組采取不同的治療手段，結果發現研究組和對照組一次性視網膜復位率、術后1年虹膜新生血管眼、玻璃體再出血發生情況結果比較有差異。可以看出糖尿病性視網膜病變患者的預后及并發癥的發生情況與填充物的種類密切相關。也有學者指出術前存在視網膜裂孔時，可以采取硅油或膨脹性氣體填充，不存在視網膜裂孔者，在有效解除牽拉因素的基礎上，可首先選擇保留灌注液[4]。

糖尿病性視網膜病變患者的預后與眾多危險因素有關。目前臨床上公認的危險因素主要有白內障、視神經病變、新生血管性青光眼、、角膜帶狀變性及屈光狀態等。

手術手術后的并發癥，主要有：①玻璃體出血：與手術中剪斷剝離新生血管造成血管腔開口有關。有學者指出硅油的使用，可以使出血被限制在局部視網膜前，不易向玻璃體擴散。若采取惰性氣體作為填充物，氣體存在表面張力也可減輕視網膜新生血管的滲漏。②并發性白內障：可能與中灌注液的刺激、晶狀體囊膜損傷有關。還有學者指出若玻璃體腔內填充硅油，會影響晶狀體的正常新陳代謝，日后發生白內障、需要行白內障手術的可能很大。③網膜脫離：與術中形成新裂孔或存在裂孔未被發現及處理不當有關，這提示我們，手術中應盡量避免產生醫源性裂孔，提高手術技巧是達到手術成功的關鍵。④虹膜新生血管：有學者提出硅油作為屏障作用，可使視網膜產生的新生血管生長因子不易與虹膜接觸，使虹膜紅變的發生減少。但本次研究中我們發現研究組和對照組術后1年虹膜新生血管眼分別為1眼和5眼，結果比較有差異（P

因此，本次研究認為增生性糖尿病視網膜病變患者玻璃體手術中采取保留灌注液作為填充物，可以避免二次手術和虹膜新生血管并發癥的發生。

參考文獻：

[1]徐景美，陳惠茹，，等.糖尿病視網膜病變的手術時機及療效的探討[J].眼外傷職業眼病雜志，2012，27（4）：266-268.

[2]高立新，張薇.增殖型糖尿病視網膜病變的玻璃體手術治療[J].中國實用眼科雜志，2013，23（1）：55-58.

銷售模式的演變范文第2篇

動筆寫這個案例分析的時候，本人正好在法國考察。我發現，在法國偏重成本控制的集團采購，多會選擇DELL的直銷；追求個性的個人購買，則源自多樣的零售終端。由此我不禁感嘆：在國內紛紛擾擾的直銷和分銷之爭，在現代市場經濟重要發源地的法國，卻友好地共生共長。

人類商業的發展史，也同時是銷售模式發展和演變的歷史。DELL和其他眾多IT廠商的商業實踐，也在印證這一點。

銷售模式，本質上是廠商和消費者共同選擇的最有效率的通道模式。最原始的銷售模式，實際上是最簡單的直銷模式。隨著生產和市場規模的擴大，原始的直銷模式顯得越來越捉襟見肘，廠商單獨直接面對眾多消費個體，市場效率之低下，是顯而易見的。于是，多層級的分銷模式，又稱渠道模式開始出現。但分銷模式，在擴大銷售覆蓋的同時，客觀上增加了信息和產品流轉的環節，為整個營銷體系帶來更多的不確定性；同時，由于銷售環節的增加，也導致銷售費用的提高。這種不確定性和成本的上升，又帶來銷售效率的降低。分銷模式中廠商聚合的每一個合作伙伴（比如分銷商和零售商），都是對目標細分市場覆蓋的支撐點，但同時客觀上也可能是導致效率減低的阻礙點。分銷模式的演變，實際上就是在渠道覆蓋和渠道效率博弈中的動態均衡過程。

1.DELL案例的啟示

分銷模式一統江湖半個世紀之后，DELL攜創新的直銷模式橫空出世，似有所向披靡之勢。在中國市場，無論是行業的領先者，還是DELL全球市場的競爭對手，都在某種程度上嘗試直銷模式。一時間直銷似乎變成了萬能。直銷似乎成為滿足客戶需求的最佳銷售模式，直銷也成為低成本、低庫存的代名詞。

商業的基本原則是簡單的，但商業的成功之道則一定是基于不斷創新而豐富多彩的。不存在通吃所有行業和市場、簡單而唯一的成功模式。

重新解讀DELL案例，我們不得不關注直銷與分銷的關系的幾個問題。

（1）DELL直銷模式真的是最成功的銷售模式嗎？

可以從兩個角度來驗證此論斷的真偽。一是，用戴爾一貫強調的數字分析，來觀察戴爾真正有優勢的細分市場。如果在它進入的所有細分市場，DELL均占有優勢地位，則此論斷成立。

DELL在中國的優勢細分市場集中在高端商用PC、中端商用筆記本和低端服務器市場。在國際市場上，進入2003年以來，DELL與HP的全球PC王者之爭愈演愈烈。總體來看，HP憑借其在家用PC上的渠道優勢強于DELL，而DELL在企業市場的能力要優于HP.在美國本土DELL始終穩居第一，HP緊隨其后；而HP在中東、澳洲的表現要強于DELL，2003年以來，HP一直是全球筆記本電腦市場的領頭羊。

DELL在全球x86架構服務器市場中始終處于第二的位置，僅次于HP而領先于IBM，DELL全球的服務器市場策略與中國市場策略基本一致。公司僅僅致力于低端服務器領域，主要目標客戶群體為企業用戶。

顯而易見，無論國內、國際市場，DELL均在商用產品市場競爭優勢明顯，尤其是所需產品規格成熟穩定，需求差異化可以用系列化的“標準配置”來表征的細分市場。這類細分市場對產品的需求特征是標準化、可有限定制產品規格。而對于技術門檻較高的RISC服務器等專用產品市場，以及強調個性的家用產品市場，DELL并不擅長。反倒是，一直以“創新”為己任，并公認為“分銷”模式鼻祖的HP略勝一籌。由此可見DELL直銷模式的局限性。

其次，1990～1994年DELL在美國市場上大力推行過零售店模式，以針對家用市場。盡管，DELL最終撤出這一非直銷模式，但可以看出，當時的DELL已經發現單一直銷模式在細分市場覆蓋上的不足。

由此可見，分銷模式對細分市場的總體適應性更強，更能適應最大限度消費者的購買需求，而直銷在成熟、標準化的市場，特別是二次/多次購買市場更有優勢。在中國，DELL通過SI和ISV的“有中國特色的DELL直銷模式”也證明了單一傳統DELL直銷模式的局限性。正如DELL的創始人戴爾和現任CEO克林斯所言，DELL專注的是有相當電腦應用基礎的市場。

（2）直銷是降低庫存別無選擇的手段嗎？

從Michael Dell強調的DELL運營三原則——傾聽顧客需求，堅持直銷，摒棄存貨進行簡單的邏輯推斷——就可以看出，如果直銷能夠有效降低庫存，只要前面兩個原則就可以了，第三個原則對于崇尚簡單的DELL無疑是畫蛇添足。一直堅持直銷的DELL經歷的第一個大挫折是1989年由于存貯器庫存過高，導致資產虧損。也說明，直銷和低庫存之間，并不存在充分且必要的關系。對于企業而言，庫存是企業規模擴大后，由于對消費者需求信息判斷不準，為避免由于缺貨而導致需求鏈條斷裂而給自己加上的緊箍咒——庫存少，容易供不應求失去市場；庫存多，則面臨資金占用和庫存產品價格降低的壓力和風險。可見，庫存的根本原因在于廠商和消費者之間的信息不對稱。如果能夠準確地預測、判斷市場的需求，庫存自然可以控制在可接受的范圍內。所以，解決庫存問題最有效的工具是能夠對市場做出準確預測的實時信息系統。DELL的實踐證明，取代庫存價值的是信息價值，而不是直銷價值！直銷只不過在特定細分市場上協助創造了信息價值。

和廠商有效連接的信息系統其實是降低庫存的最重要前提。能有效降低庫存的信息系統必須具備三個特征：1.信源準確；2.信道中無信噪；3.快速準確。由于目前IT系統提供的技術可實現性，前兩個特征變得更為重要。不同的細分市場，基于客戶需求的信息流動有不同的特點。在追求個性和技術領先的市場以及不成熟市場中，最終用戶往往難以清晰描述其產品需求，零售商（集成商、服務商）起著不可或缺的引導作用。顯然，在這些類型的市場中，對客戶需求的預測和引導顯然是熟悉當地市場的經銷商更有發言權。有經銷商介入信息系統，可以保證信源的相對準確。而在成熟市場，這一信息系統，可以和用戶直接對接。因此，不同市場類型，需要不同的信息系統與之匹配。

（3）直銷一定意味著低成本、低價格嗎？

在DELL初創期，PC尚在某種意義上屬奢侈品，主流消費群體對價格不敏感， 分銷商截取了較高比例的利潤空間，取消中間層次，客觀上導致價格的大幅度下調。但從數據分析，DELL有絕對優勢的細分市場一是高端商用臺式機，二是中端商用筆記本（注：此處臺式機和筆記本的分類以價格段劃分，不以性能劃分。詳見易觀定義），三是低端服務器。這說明DELL目前的直銷模式未必直接和低價掛鉤。直銷只是導致在成熟市場上降低產品交易成本或價格的一種可能。

同時，DELL的價格策略一貫是：up-selling，也就是說，首先，DELL會利用成熟產品市場價格彈性高的特點，基本配置產品的低價格，來快速吸引客戶注意力。其次，在伴隨引導客戶“定制”的銷售過程中，用各種手段推薦提升配置和附加配置，產品價格自然隨之提升。對于小批量采購的客戶而言，DELL產品的價格往往大大高于最初感知的廣告價格。

大部分的經濟活動，都以產品成本和交易成本為基礎。換句話說，顧客付款購物的花費，是交易成本、產品成本，以及兩者發生互動的效率的共同結果。從DELL案例中可以看出，DELL在技術創新領域專利不多，卻在流程創新專利領域獨占鰲頭。說明其目前的價格優勢主要來源于對作業流程（包括生產、銷售、服務）的精細管理。

2.對分銷模式的再思考

銷售模式的選擇，首先在于對目標細分市場的充分覆蓋，其次，在于不斷提高商品在通路中流轉的效率。

分銷模式目前在中國市場的最大誤區在于，廠商容易從“研究客戶需求，生產銷售產品給客戶”，改變為“研究分銷渠道合作伙伴的行為，把產品銷售給渠道成員”，背離了亙古不變的最樸素的商業基本原則。這種角色背離，客觀上導致分銷渠道成員除了分銷產品之外，還必須投入大量精力于對廠商的博弈。于是，廠商和渠道成員間的無價值活動不斷增加。這一誤區，不但在中國有，美國也有。只不過，我們叫壓貨，洋人叫渠道梗阻。

同時，沒有有效信息系統支撐的傳統分銷模式帶來的長鞭效應，也給廠商判斷市場的實際情況帶來了困難。長鞭效應（bullwhip effect）是對需求信息在銷售鏈中扭曲傳遞的一種形象描述。其含義在于：當價值鏈上的各節點企業只根據來自其相鄰的下級企業的需求信息進行供應或決策時，需求信息的不真實性就會沿著分銷鏈逆流而上，產生逐級放大的現象。由于沒有從零售終端直達廠商的信息系統，當供不應求時，分銷商為爭取更多產品，往往會夸大需求；供過于求時，為避免壓貨，又往往會夸大風險。

成功的銷售模式，首先取決于廠商對客戶需求和細分市場的把握。廠商對銷售模式的管理，及其對分銷伙伴的覆蓋、數量、能力的選擇，首先應基于對客戶需求的充分研究和細分市場的設計。大量客戶需求需要引導，需要更為個性的售前、售中和售后服務時，顯然分銷模式更具優勢。

其次，廠商和渠道的關系應該重新回歸于共同致力于服務客戶的本源。大凡成功的廠商，都通過導致收益遞增的網絡效應創造了非線性的或指數型的規模效益。其創新的商業活動方法，往往在于設計鼓勵第三方對其產品進行支持而大量獲利的共同利益原則，以求增加中長期利潤和本公司對消費者的價值。因此，廠商在充分專注于特定消費者群體代表的細分市場基礎上，應該關注形成銷售價值鏈的關鍵部分。以分銷方式為主的廠商，其渠道伙伴無疑是其銷售價值鏈的關鍵組成。廠商對分銷渠道成員利益機制的設計重點，應從最大限度刺激和滿足最終客戶需求出發，而不能一味壓貨。一旦廠商和分銷商的關注重點統一到最終客戶，利益共同體自然聚合為命運共同體，必然共同追求改進整個價值鏈的效率和價值，為更多客戶提供更多產品和服務，而不只專注于自己的業務成長，從而在本質上降低廠商和渠道間無價值的環節和活動。

第三，為最大限度地降低信息不對稱而導致的效率降低，廠商必須建立整合分銷體系，超出分銷商反饋的、更多來自于零售終端和客戶的及時的信息收集系統。戴爾在《戴爾戰略》一書中，提到：“在引導供應商來適應我們的過程中，我發現最大的挑戰是要求他們做到和我們的步調相同。成功的關鍵在于精確的信息。——聽起來簡單，但無論是間接提升品質還是直接改善流動作業，要做到把正確的信息以最快、最直接的方式傳達給執行人員，才能增進效率。”可見，由信息驅動的協同和合作是供應鏈效率的基礎。換一個角度，把戴爾原文中“供應商”換為“分銷商”，把“供應鏈”改為“銷售鏈”，也一定是適用的。換言之，由信息對稱驅動的協同和合作同樣是分銷模式效率的基礎。

3.分銷模式在目前中國市場的機會

歷經20年發展的中國IT市場，正在形成一個從不成熟市場向成熟市場過渡的非均衡市場體系。在這個非均衡的市場體系中，可以細分出多個有足夠規模的細分市場。以企業市場為例，既有IT應用已經成為行業生產力不可獲缺支撐力量，強調穩定、創新、服務的高端市場，也有看重安全性、可管理性和低成本的中端市場；還有對IT應用如何提高企業效率并不熟悉，需要應用普及、引導和初級服務的低端市場。顯然，針對不同的細分市場，不同的銷售模式各有優勢和特點。

可以看出，在成熟的企業級市場和部分二次購買的消費者市場，直銷模式更具優勢；而在非成熟市場，以及追求個性的成熟消費市場，尚需廠商和分銷商充分的引導和個性化的服務。無疑，在這類市場中，分銷模式比直銷更有優勢。不同細分市場用戶對銷售模式的選擇，關鍵在于其是否需要這種模式提供的價值。

銷售模式的演變范文第3篇

日化線+專業線=日化專業線？

中國美容化妝品行業的快速發展，推動了各種混合業態的快速衍化，“前店后院”也不例外。三種主要的模式，在衍化中都發生了問題。

1日化線店主附院

這是為了增加經營的贏利能力而最早出現的售后服務模式，在顧客躺在美容床上就可以賣貨的時代，也是一個有效的的贏利平臺。

以“后院”存在的問題，在“后院”成為成本以后，在一些地方顯得更加突出了。

― 只有“前店”的零售營業執照，沒 有“后院”的服務營業項目。

― 售后服務使用不合格的“美容師”。

― “偷工減料”縮短護理時間。

― 缺乏服務空間管理觀念、美容設備簡陋。

為了提高產品效能，提高顧客滿意度，“后院”的免費美容服務，普遍的都有了以“超聲波美容儀”為代表的美容儀器，但與專業美容院比較，仍然普遍存在儀器設備簡陋的情況。

2專業線院主附店

它將日化線的“前店”嫁接到美容院，增強了美容院的自選零售功能。由于普遍是利用從家庭裝發展起來的“前店”產品結構，所以多是專業美容院＋品牌專賣環境的模式，一般零售區的面積很小，產品結構不完整，更談不上品牌結構；再因專業線的產品信息不對稱，在零售環節難以持續有效吸引顧客。特別是一些美容院普遍嚴重缺乏化妝品的陳列知識，陳列極不專業，令“前店”的零售，更多的演變成了“院內直銷”形態。

3店小院大

專賣店式小前院加大規模后院模式，現今已然消退。由于在服務過程中，需要不斷地向顧客銷售以增加業績，隨著消費的成熟，顧客普遍抗拒這種銷售方式了。目前該模式自下而上的市場前提條件已不復存在，這類銷售模式也漸漸淡化或退出市場了。

打造“三位一體”的“前店后院”

美容院要突破“前店”簡單、甚至單一的品牌結構，僅僅靠引進消費者熟知的一些化妝品品牌，通過品牌結構的豐滿度為主，提高美容院的集客能力和贏利能力，再通過產品結構的豐滿度為主，提高顧客提袋率和客單價，顯然，還有相當大的距離。但通過增強“前店”化妝品的生動化陳列，適度增加品牌與產品結構的豐富度，對提高美容院的綜合贏利能力，還是有幫助的。

化妝品店業態，現階段發展欣欣向榮，但與消費者的接觸頻率相對于美容院是明顯偏低的，一家在三級市場40平米左右的化妝品店，顧客群通常是1～2月購買一次，在店內平均停留3～10分鐘。而增加售后服務功能后，大大提高了接觸時間長度和接觸頻率，可提高顧客的忠誠度。因此，這種銷售模式，目前在消費者對價格較敏感的中低端市場，仍有很好的生存空間。

所以，化妝品店的店主們，除了需要改善前面提到的那些問題外，還要改變原有的一些觀念，將曾經是化妝品店的重要“贏利平臺”的“售后服務”，演變成為略有贏利、甚至不贏利的服務平臺。并將化妝品店的“售后服務”，作為穩定顧客、增加顧客美譽度平臺，增強化妝品店的市場競爭能力的工具。

從整個美容化妝品行業的全局觀來看“前店后院”， 將“售后服務”（以免費的面部皮膚護理服務為主）作為交鏈，將專業美容院（以收費性全身的健康保養服務為主）與化妝品店（以豐富品牌結構和商品結構做零售為主）相結合，是現階段“前店后院”模式的最佳生存空間。

銷售模式的演變范文第4篇

手機國包商：為什么國產手機的利潤空間越來越低？為什么國產手機的銷量越來越少？什么才是國產手機的新營銷模式？國產手機的銷路究竟在何方？

手機省包商：作為中國手機渠道商中重要環節的省包商，將如何面對渠道扁平化發展趨勢的沖擊？如何從過去以批發為主的單一“壟斷”盈利的模式中解脫出來，適應渠道多元化發展所帶來的微利效應？

手機零售商：手機零售商銷量的實現，才是真正的決勝終端。手機在沒有到達消費者手中之前，還只能算是庫存！然而新的問題又出現了，手機零售商如何經營一家賺錢的手機店？手機零售商如何提升手機的銷量？手機零售商如何由無序經營向有序經營轉變？如何由單店小規模經營向連鎖品牌運作發展？

美國著名未來學家阿爾溫.托夫勒曾經預言：“電腦網絡的建立與普及將徹底地改變人類生存及生活的模式，而控制與掌握網絡的人就是人類未來命運的主宰者。誰掌握了信息，控制了網絡，誰就將擁有整個世界。”

受網狀經濟的影響，在手機銷售越來越像普通快速消費品的趨勢下，大賣場模式開始走俏，主要通過銷售量上的優勢獲取利潤。此外，傳統的IT分銷商也殺入手機分銷市場。盡管目前IT分銷商在手機銷售方面還未能占據主導地位，但強大的渠道覆蓋能力已對傳統經銷商構成威脅。

賣方市場向買方市場的轉變使顧客擁有了自主權，顧客的目標成為企業交易的價值所 在，因而現代營銷的核心也已經由對產品功能的訴求轉變為對顧客價值的訴求，這就要求廠家與消費者有更直接、更快捷的溝通。而其它渠道成員產品推廣功能的下降和經銷利潤空間的縮小、廠家對渠道輻射力和控制力的更高要求，使渠道只能變得越來越短。

渠道扁平化作為一種銷售模式，簡化了銷售過程，縮短了銷售成本，使企業有較大的利潤空間。扁平化并非是簡單地減少哪一個銷售環節，而是要對原有的供應鏈進行優化，剔除供應鏈中沒有增值的環節，使供應鏈向價值鏈轉變。實質是削減冗長無用的環節，提高渠道運作的效率，在廠、商、用戶間構筑一個完整、有機、高效的網絡體系，使成千上萬的用戶通過這個網絡同廠家、商家進行信息的交流與互動。

基于以上問題的提出與分析，國產手機的銷路問題，實際上是一個營銷戰略問題，而問題的解決過程是一個思考創新、銳意進取、不斷發展的過程。

首先給大家一個定義，什么是新營銷戰略，我認為，所謂新營銷戰略，就是針對顧客的需求，持續不斷地提供優于競爭對手的產品或服務。縱觀如今國產手機的營銷模式，由傳統渠道向多元化渠道演變，由地面到空中直銷，無不說明國產手機在不斷地嘗試新的銷售模式，以實現資金、物流、售后、管理等費用與成本的最小化，進而為企業實現較大的經濟效益。

但是，未來5-10年內，無論是電視購物、網絡B2C、C2C等銷售模式多么成熟，手機店的地面銷售模式將依然是主流的銷售平臺。因此，我的觀點非常的明確（可以回答我前面提到的手機國包商、省包商的問題），只有實現與手機零售商的對接，才能真正的有銷量，有利潤空間可言！

然而，新的問題又來了，手機國包商如何圈到更多的終端資源呢？這又是一個整合營銷的過程。手機國包商必須整合一套具有特色的品牌傳播與推廣策略，借助電視、網絡各種傳媒的力量，實現傳播的目的。同時要為手機零售商提供以下服務：

第一，豐富、與時俱進的系列產品線。手機國包商的核心競爭力就是持續不斷地為客戶提供比競爭對手更好的產品。

第二，具有營銷效果的終端支持。一直以來，手機上游廠商所能給予終端的支持無非就是幾張海報、展架等宣傳物料的支持，起不到標本兼治的效果。在我多年對手機零售終端的工作、培訓研究的基礎上，由華夏出版社出版發行的手機店運營管理系列叢書——《手機店運營管理實務》、《手機店王牌店員進階之路》、《手機店王牌店長進階之路》，則恰好可以解決這個問題。

第三，高效率的售后保障支持。沒有售后保障體系的手機店品牌廠商絕對沒有前途，就目前國際、國內手機做得較好的幾大品牌的售后保障體系可見一斑。

銷售模式的演變范文第5篇

從經營業態上來探討，其實我們一旦將不同層面、內容、味道的東西分條別縷地梳理，那么不同特色的各自風味也就會分別顯現出來，各味入各口地有一個百花齊放的新局面。國外的葡萄酒業市場細分是很清晰的，有價廉物美，口味普通“易喝易明”的大眾化產品，也有風格各異特色鮮明量少價優的精品、等級品，“莊園酒”甚至“一級莊園”、“特級莊園”不一而足。它們各自擁有各自的明確市場細分，它們互相之間沒有什么可以拿來互相比較討論的東西；混為一談是不應該的，也對消費者有渾水摸魚的嫌疑。另外特定意義上的“葡萄酒”和中國所特有的“山葡萄酒”也完全是風馬牛不相及的兩回事，從概念上分離開來將會給各自帶來更好的發展前景。

而從整個流通業態環節來考量，則更重要的是在整個企業戰略定位和市場運作流程中真正確立“以消費需求為導向”的戰略思路，逐步從固有的“產、供、銷”業態渠道模式轉變為由第三方、獨立區域營銷商群體為主體的“市場營銷流通環節”運作主導地位。

不管怎么說，我們目前大部分從業企業仍在實施的“渠道銷售模式”，仍然是來源于以產品為導向的計劃經濟時代。企業要銷售產品，自然需要產品能夠向下流通的通路，譬如流行一時的“國營主渠道”等等。隨著計劃經濟向市場經濟的轉變和市場競爭因素的加強，不同的產品有了不同渠道設計的要求，還由此派生出“渠道為王，還是終端為王”的探討，有了“扁平化”的時髦。但其實質意義并沒有發生根本性的變化，“渠道”中流通的主要是“產品”，且呈現單向的特性。現階段“渠道銷售模式”中出現的眾多問題，實際上也是其呈現越來越多不適應性的必然結果。

在以消費需求為導向的戰略定位中，市場營銷流通環節的中心主導作用將日益顯現。我們必須清醒地認識到在網絡經濟時代，以產品為導向的企業、市場定位正在向著以新技術的開發和消費需求為導向轉變。同時與之相適應的單向產品渠道向雙向、信息和產品并舉的市場營銷流通鏈環節演變也在不可逆轉地發生。第三方獨立的區域營銷商群體和互聯網技術、網絡的產生、發展正在引領著一場營銷模式的革命。并將逐步替代產品制造商成為市場營銷流通鏈環節的主力軍。主動積極地應變，還是被動消極地被改變，則是產品制造商生死存亡的分水嶺；也是原來意義上的經銷商、商生死存亡的轉折點。

“渠道銷售模式”向著“市場營銷流通鏈環節”的演變，將形成全新的內涵和意義。產品制造商的地位改變和重新定位，使得企業將更加重視新技術的研發和應用，更加重視消費需求的變化和提升。企業將服務于市場，企業將依賴于市場逐漸成為業界的共識和共性。在市場營銷流通鏈環節中流通的除了作為企業存在價值載體的產品，市場消費信息的反饋和消費群體與生產廠商之間的交流互動對產品制造商的重要性也將逐步提升。

在企業的經營過程中，明確、量化的戰略經營規劃和逐級分解的分時段實施計劃必不可少，這也是流通鏈環節流程實施重要和基本的依據。在這中間，決策支持、企業經營宗旨貫徹、市場消費信息分析評估、同業競爭對手動態情報等等都需要流通鏈環節的信息反饋和利用；總部與各業務部門、總部與各遠程實施區域分部、甚至涉及到與之合作的營銷商組織、市場推廣組織，也都需要利用流通鏈環節的交流互動平臺對企業的戰略經營規劃和逐級分解的分時段實施計劃有一個透明、明確、量化的認識和理解。這些都是傳統的“渠道”向“流通鏈環節”演變所產生的嶄新而重要的新功能，重視和切實做好這些才可能保證在流通鏈環節的實施過程中，能夠目標一致，能夠上下一致。并且要切實注意到，規劃、計劃一旦制定后，就像它們的制定過程一樣是不可以拍腦袋、想當然，朝令夕改的。即使發現其中間出現了一些問題，甚至錯誤，那么我們改善、糾正、調整的工作應該在流程的設計、調整、改善、實施規程中去進行。相對穩定的規劃、計劃和靈活應變的流程實施，這是流通鏈環節運營相輔相成的兩個重要局部。

我們說企業要堅持和確立以市場消費需求為導向的經營理念。但隨著社會分工的逐步細化，技術壁壘和市場進入門檻的逐步削弱，任何單一企業和少數產品要想建立經濟規模的自有銷售網絡，并保持可持續發展的強大生命力都會變得越來越不可能，這在葡萄酒行業里尤其致命地明顯。早期的“歐威堡”、“圣達威”，稍后的“野力”、“金利來”“萬達”一個一個無可挽回地倒在了這樣的定位中。“張裕”號稱遍及鄉鎮“中國最好的葡萄酒營銷網絡”是它吸引卡斯特的一個重要原因，但至今市場上并看不到來自卡斯特上萬種自有品牌的優質葡萄酒在銷售同樣可以從一個側面來印證。“新天”在數次團隊換班后發起的“百城萬店”運動，依照目前其主管營銷的金煒先生《品牌通路與通路品牌》文章中傳達的思路定位，恐怕也很難避免有一個規模不經濟、實施難度較大、投入產出不成比例的未來。

而從目前各地市場上綜合的信息跡象來分析，網絡營銷的展開，第三方、獨立的區域營銷商群體的崛起將是不可阻擋。傳統意義上的銷售渠道向網絡經濟時代的流通鏈環節演變，使得營銷流通環節的主導者也會由傳統意義上的生產制造商逐漸轉化為第三方、獨立的區域營銷商群體。這中間生產制造商和區域營銷商之間創新、固守，合作、競爭的互相較量不可避免，但其結果卻并不會因任何個體的意識所改變，這就是規律。

生產制造商既要貫徹以消費需求為導向，又無力直接面對市場消費群體和消費終端，那么作為中間層面的第三方、獨立的區域營銷商群體和由其主導形成的流通鏈環節的作用和地位，就變得重要而不可予以忽視。父子關系變成了兩個不同經濟實體之間的分工合作關系，在這中間就需要生產制造商認清市場經濟規律的必然發展，積極主動地調整自身的定位和作用，順應新的游戲規則。從一個嶄新的角度建立與區域營銷商的合作關系，甚至在初期主動扶植幫助新興的主導者。這需要我們的企業經營者們付出極大的勇氣和魄力，但卻可以對企業的長遠發展確立極為有利的積極地位。比如“買斷品牌經營”形式是否可以有一種全新的思考呢？比如在確立中間主導地位的前提下擁有更為廣闊的“通路”、“終端”、“網絡”？

同時，有志于成為新游戲規則的弄潮兒，加入或轉變為第三方、獨立區域營銷商群體的企業和經營組織則更是任重而道遠。由企業的附屬品、“跑腿”“搬運工”而轉變為“流通鏈環節的主導者”絕不是一件容易的事。生產制造商們將與市場、消費群體接軌的第一線任務交給了第三方、獨立的區域營銷商群體；消費群體將消費需求引導、滿足和消費環境凈化的信任和希望托付給了第三方、獨立的區域營銷商群體；國際成熟商業的營銷經驗、實力、模式和對國內市場的虎視眈眈也將競爭的傳遞給了第三方、獨立的區域營銷商們。我們誰都知道目前中國的市場運作中最薄弱的環節是什么？從計劃經濟向市場經濟轉變的中心環節是什么？中國真正能與世界經濟接軌的環節是什么？那就是---市場營銷流通鏈環節。