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商業模式的最關鍵核心范文第1篇

[關鍵詞] 商業模式價值創新企業聯盟應變能力

在網絡技術日益深入的今天,網絡虛擬商品以及其催生的經濟業態--網絡虛擬商品經營公司,已經植根于我們的現實生活當中,并深刻的影響著我們社會生活的方方面面。探討網絡虛擬商品經營公司商業模式的創建,藉此進一步研究其商業運作規律。對于我們總體規劃我國網絡虛擬經濟發展的總體思路和對策措施,具有十分重要的意義。

一、網絡虛擬商品及其交易概述

網絡虛擬商品是指在網絡特定的虛擬環境中,經過設計、通過系統平臺的運行而在交易中顯示的、具有使用價值和交換價值的網絡物品。網絡虛擬商品借助于虛擬網絡這種虛擬環境而存在,對環境有高度的依賴性,這相對于實體商品來說發生了質的變化。它一般包括游戲虛擬商品、網頁虛擬商品、環境虛擬商品。從網絡虛擬環境角度來看,網絡虛擬商品至少應當具有虛擬化、數字化、全球化、惟一性、個性化、期限性的特點。網絡虛擬商品交易的要素一般包括:網絡交易平臺(公司網站)、客戶需求、商家服務、網絡和交易組織。

二、網絡虛擬商品經營的商業模式創建

商業模式,是對一個組織如何行使其功能的描述,它包含大量的商業元素及它們之間的關系,并且能夠顯示一個公司的價值所在。用一句話概括:商業模式就是公司通過什么途徑或方式來賺錢?

大多數實體商品經營公司的商業模式都要依賴于現有資源的有效整合,其商業模式從經營的角度可分為不外乎銷售、運營、資本模式等。但是,網絡虛擬商品經營公司與實體公司的商業模式有所不同。在借鑒實體商品經營公司商業模式的基礎上,大多數網絡虛擬商品經營公司的的商業模式創建既要依賴于現有的商品和新興的技術更要遵循以下戰略來進行:

1.以價值創新為靈魂創建戰略

價值創新是網絡虛擬企業競爭的一個新理念,它不是單純提高虛擬商品的技術競爭力,而是通過為顧客創造更多的價值來開辟一個全新的、非競爭性的市場空間。價值創新的途徑包括:透過定義新目標市場來創造網絡虛擬的價值優勢;經由重新定義顧客的認知質量來達到價值創新;經由價值鏈的重組與價值活動的創新等方式來增加網絡虛擬的價值優勢;透過創新網絡虛擬組合,包括增加功能、增加服務、改變虛擬商品定位、改變交易方式等不同途徑,來達到價值創新;透過利用引進新科技或是提升系統平臺來達到價值創新。美國康柏計算機公司正是充分利用三個平臺(產品平臺、服務平臺和交貨平臺)經過價值創新,使銷售額和利潤額將近翻了三番。

2.以占領客戶為中心創建戰略

虛擬商品經營公司在創建商業模式時必須以客戶為中心,由占領市場轉向占領客戶,為客戶創造價值。首先,要精心研究客戶需求。網絡虛擬商品經營公司更有條件針對客戶的特殊需求,實現“差別化”、“個性化”服務。其次,要實施大客戶管理。再次,要實施客戶互動管理。公司更有條件運用網絡技術讓顧客提供意見、建議,參與虛擬商品的設計、制作、定價等過程,真正滿足顧客的需求,有效提高顧客的忠誠度。最后,要建立客戶關系管理系統。戴爾公司的理念就是:按照客戶要求制造并向客戶直接發貨,公司通過互聯網進行客戶直接溝通,讓公司更好地理解客戶的需要。

3.以企業聯盟為載體創建戰略

聯盟是指兩個或兩個以上的企業之間為了實現某種共同的戰略目標而達成的長期合作安排,其核心思想是為合作而競爭,以尋求企業競爭優勢。從價值鏈角度分析,一個產品的價值創造是由多個企業完成的,其中的三分之二在企業外部創造,全部的價值創造是由一條供應鏈來實現的。虛擬商品經營公司必須以聯盟為載體,通過合作,聚合彼此價值鏈上的核心能力,創造更大的價值和形成更強的群體競爭力。

虛擬商品經營公司發展聯盟,主要做到以下三點:

(1)強化供應鏈管理。供應鏈是經濟資源聯盟體,這種經濟資源聯合體是以價值鏈創造為共贏,這是任何企業個體無法抗衡的,具有強大的市場競爭力。香港利豐集團正是實施了供應鏈管理才從一家傳統貿易商成功轉型為以供應鏈管理概念運作的現代跨國貿易集團。

(2)專注于核心競爭力并且外包非核心業務。虛擬商品經營公司一定要注重企業核心競爭力建設,把主要精力聚焦在主業上,以形成最具優勢的核心能力,從而最大限度地挖掘其價值潛力。思科公司正是成功運用了“外部資源生產法”(把產品制造的整個系統委托設計、委托制造、委托銷售),才將生產能力擴大四倍,使得新產品推向市場的時間縮短三分之一,員工只是傳統企業的四分之一,每年節省開支達5億美元。又如耐克公司,作為世界上馳名的運動鞋制造商,公司未生產一雙完整的運動鞋,只生產其中最關鍵的部分――耐克鞋的氣墊系統,而其余部分都是由外部供應商提供的。

(3)開放式創新。在產品生命周期縮短且龐大的研發隊伍和巨額研發投入已成為企業越來越難以承受之重的新形勢下。虛擬商品經營公司可以把發展的重心放到創造新的附加值上面:一是提高文化附加值。即滿足人們追求視覺的、聽覺的或者其他感官的享受,這就是所謂的“體驗消費”。二是增加服務附加值。即通過提供服務來增加附加值。比爾?蓋茨認為,今后微軟80%的利潤將來自產品銷售后的各種升級換代和維修咨詢等服務,只有20%的利潤來自產品銷售本身。三是擴展附件附加值。現在產品本身獲利越來越小,而主要的盈利點在于附件。最為典型的就是越來越多的網絡游戲,提供給玩家免費使用,真正的賣點是買賣道具。

4.以應變能力為關鍵創建戰略

企業市場應變能力是指企業適應整個環境條件變化的能力。如果說商業模式的選擇決定了企業的成敗,應變能力則是成敗的關鍵。實踐證明:能夠取得持續發展的企業,都是那些應變能力強,具有先發效應的企業。目前,網絡通訊工具越來越多,但是這些工具都很難撼動QQ的壟斷地位,因為QQ一直保持了先發優勢。

5.以信息網絡為平臺創建戰略

隨著互聯網的迅速崛起,全球經濟網絡化、數字化已成為時代主旋律。對于企業而言,互聯網就是交易平臺。企業的所有商務都可以實現電子化,通過商務電子化創造新的價值,進而實現企業價值的最大化。企業必須具有敏銳的商業意識,抓住商機,馳騁在網絡世界,同時很好地與現實相銜接。四年前,杭州綠盛集團與做網絡游戲的杭州天暢科技結成戰略聯盟,嘗試“牛肉干+網游”催生的“虛擬+現實”的商業模式。這是一種全新的商業創意,是國內首次將傳統產業嵌進網游產業,形成網絡內外的互動對接。今天,這個商業模式已催生了“全球首個虛擬景點”和“全球首個以虛擬土地換回真實土地”等多個成功案例。

商業模式創新的五條核心戰略也是創新商業模式的指導原則和基本要求。當然,在實踐中應當因企制宜,靈活應用,結合實際進行創新。任何商業模式都有其適合的環境和生存的土壤。好的商業模式必須始終保持靈活性和應變能力,只有具有動態匹配商業模式的企業才能獲得成功。中國網絡虛擬商品經營企業的發展經歷了要素驅動和投資驅動兩個階段后,現在已經進入創新驅動的發展階段,技術創新固然重要,但必須以商業模式創新為先決條件,否則技術創新的市場價值將無法實現。現在,中國網絡虛擬商品經營企業最缺的是成功的商業模式,如果我們能夠尋求到一個恰當的商業模式的話,虛擬商品交易作為存在且發展迅速的商業行為,最終會在現實的商業世界中尋找到自己的位置。因此,其商業模式的創新就已成為當今中國網絡虛擬商品經營企業競爭制勝的關鍵。

參考文獻:

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商業模式的最關鍵核心范文第2篇

喬贏的人生頗具戲劇性。

他在創業的道路上屢戰屢敗，屢敗屢戰，在以成敗論英雄的傳統觀念里，喬贏被貼上很多標簽，“悲情英雄”、“商業騙子”、“狂妄的理想主義者”、“機會主義者”。

這個名字叫贏的人，至今還未有“贏”之事跡。

歲月改變了他的外表，但并沒有消耗他的激情。采訪的過程中，各種新鮮的詞匯不斷從喬贏的口中蹦出，這個富有激情的理想主義者將自己定位為創業者。

“從挑戰麥當勞，到推出子品牌‘喬士燴面’，再到康酷食速，喬贏每一次的重整旗鼓都能用新概念第一時間塑造自己，但是給人的感覺總是精心于做概念，卻對過程、細節等路徑缺失了打磨。”有人這樣評價喬贏。

然而，一向謹慎和理性的風投卻不斷地把資本的橄欖枝拋給喬贏，喬贏到底有什么樣的魔力吸引他們？抑或這是否又說明喬贏的獨到之處？

中國有個“喬不死”

不斷創業20年的喬贏，今年已經53歲。

這一次，喬贏又開始了他的創業。對于“偏執狂”的喬贏而言，這并不稀奇，亦不是什么大新聞。

所不同的是，他再次打造了全新的概念，要用電商玩燴面。喬贏摒棄了動輒投資上百萬元的連鎖店，而是要打造一個新的平臺，做以大數據和O2O模式為基礎的微餐廳。

“我們要打造食品界的小米模式。”在喬贏的描述里，紅高粱微餐廳店面化身到顧客的手機里，同時在寫字樓建一個8平方米左右的店鋪作為配送中心。

在喬贏構想的模式里，紅高粱要做產業鏈上的“蘋果”，而生產加工，交給“富士康”們去做。

喬贏的這一創業構想產生于2012年底，當時第二次創業失敗的他正面臨債務糾紛，紅高粱商標、股權、機器設備被法院查封。有人甚至預言，善于借勢的“紅高粱”品牌創始人喬贏，在經歷多次創業之后，他的創業生涯將“終止”。

談到這些往事，喬贏哈哈大笑，在他看來，創業路上的所有困難都是暫時的，可以被克服的，他甚至開玩笑地說，外國有個喬布斯，中國有個“喬不死”，“我就是打不死的小強。”

2012年底，屢次失敗的喬贏選擇了學習，他去北京參加了一個商業模式的培訓課程，這個課程讓他獲益匪淺，他開始反思“紅高粱”這么多年走過的路程。

痛定思痛反思后，喬贏總結出，他這么多年創業失敗的原因在于，他沒有為他的“紅高粱”設計出一套好的商業模式。

“所有的創新是好事，但是如果商業模式不創新、不拔尖，再好的概念也成功不了。”喬贏不斷反思和總結。

第一次創業，喬贏開出紅高粱燴面館，并以麥當勞挑戰者的身份為人熟知。在他看來，這次創業的商業模式是“缺胳膊少腿”，他開到68家店時，表面上看是直營店，但后續的產業鏈并沒有跟上，這是第一次創業中商業模式設計的缺陷。

而第二次商業模式的設計則沒有成為一個系統，“商業模式和營銷模式、產品模式、服務模式、連鎖模式，它整個是一個配套的系統，包括團隊打造，它不是表面上看到的一個餐廳而已。”喬贏說。

當然，喬贏更為津津樂道的是他這一次創業的商業模式。雷軍創造的小米手機銷售奇跡讓喬贏極為驚嘆，他認真研究了“小米模式”，決定不再投資動輒上百萬元的連鎖店，而是要打造一個新的平臺，轉為投資幾萬元的微餐廳，采用流行的粉絲營銷。

在喬贏的規劃中，未來的紅高粱，將分為三個階段：首先，是將燴面打造成為食品界的小米模式；之后，是以燴面為技術，打造食品界的京東模式；再之后，是以顧客的個性化需求為基礎，打造一個個性化的健康飲食模式。

理想與現實

“喬贏并不是一個實業家，但他是一個融資高手。他懂得市場的需求。”有人這樣評價喬贏。

因為在喬贏的創業故事里，他從來不缺少“故事”，喬贏缺少的是資本。歷數幾年來喬贏的投資者，不乏社會知名企業、投資機構和私人投資者，每次合作都是高調登場，黯然離去。

這次也不例外。河南弘基資本注資2000萬助推紅高粱微餐廳的發展。

屢戰屢敗的喬贏每一次都能很快找到自己新的支持者，喬贏到底有什么招數可以使投資者心甘情愿地“前赴后繼”？

“就像一個硬幣是有正反面的，喬贏是一個有爭議性的人，有爭議就代表有故事，在我們決定投資之前也有很多反對的聲音。我們認為不同的時代、不同的認識甚至是同一個人也能造就不同的結果。喬贏身上的正能量如果足夠的話，成功是很有可能的。我們最關鍵的還是看這個人和他的商業模式的創新。一個企業家在這個時代要想做成事情，一定要有創新意識。”弘基資本的王立新說。

當然，投資喬贏這個有爭議的人物也給弘基資本帶來了極大的關注度，就是弘基資本投入幾百萬宣傳費用也未必能帶來這樣的廣告效應。

弘基資本和喬贏簽有“對賭協議”，同時，弘基資本也在幫助喬贏對項目進行不斷地完善，促使項目落地。

產品是1，營銷是0。只有做好產品，營銷才會變得更有意義。喬贏說，這20年他做成了兩件事：前十年創造了紅高粱的品牌，后十年開發出了方便燴面。談起這次微餐廳的核心產品，喬贏一手研發的方便燴面，他自己評價說，那都不是好吃，而是超好吃。

在微餐廳將來的配送產品規劃中，喬贏會將他的燴面創新到極致，推出針對女士的玫瑰燴面、鐵棍山藥燴面、麻辣牛肉燴面、番茄燴面、茶葉燴面等，做一個燴面系列。

在投資者看來，燴面好不好吃，并不是最關鍵的。喬贏微餐廳的模式將傳統的餐飲消費進行了顛覆，傳統的餐飲行業都免不了租店鋪、裝修、招廚師和餐飲服務人員等，但是現在紅高粱微餐廳采用 “小米模式”，網上訂餐，統一配送，線下的微餐廳更像是一個配送站。

紅高粱方便燴面只是前期的一個切入點，后期的產品會越來越豐富，可以做套餐，配小菜。

喬贏的底氣就是紅高粱的品牌，作為一個出色的營銷策劃專家，喬贏善于用他的故事去吸引人，并為“紅高粱”披上了復興民族夢想的外衣。

繼出版第一本書《永不言敗――挑戰麥當勞》之后，喬贏正在寫他的第二本書，很快就會出版。

商業模式的最關鍵核心范文第3篇

嘉 賓：吳守忠 奧康集團有限公司副總裁

劉 佳 北京佳美口腔董事長

孫 堅 如家連鎖酒店CEO

王 昱 北大縱橫管理咨詢集團高級合伙人

主持人：趙曉

吳守忠：用創新的思維來探索傳統產業的新模式

高新技術崛起后，傳統產業原有的比較優勢有所下降，但這并不意味著傳統產業失去了再造的能力，因為我國在大力發展新興產業的同時，重點加快了傳統產業的改造升級。

根據奧康的實際情況，我有三點想法或者建議：

第一，依靠科技創新傳統產業。去年，奧康和浙江大學聯合研制了中國國內第一臺量腳測量儀，量腳做鞋，量腳定鞋。5年前奧康就提出，今后的專賣店里面不放皮鞋，放價值幾十萬元的電腦和量腳測量儀。做鞋很簡單，但是也要創新。

第二，依靠合作推進商業新模式。奧康開辟了中外企業強強合作的第三種模式，我們和意大利GEOX公司合作，不僅在國內其品牌，而且在做它的鞋。通過合作學習國內學不到的東西：先進的理念、先進的管理、先進的制造生產等。中國的鞋都在溫州，世界的鞋都在意大利。我們讓奧康站在巨人肩膀上，使奧康成為巨人。

第三，依靠變革改造傳統產業。奧康的改革經歷了三次：1995年，打破家族式管理。第二次改革是2002年，奧康和北大縱橫合作，制定發展戰略、組織架構以及其他有關的管理制度，讓奧康升級換代了。今年9月13號，奧康又與全球最大管理咨詢公司之一的科爾尼簽訂全球戰略合作伙伴關系。

劉佳：傳統行業與政府政策的關系

傳統行業要變革的第一個問題，不是文化問題，而是一個政策問題。今年6月佳美口腔獲得全國第一家民營醫療機構的許可，這是中國歷史上第一次把政府經營了幾十年的模式改為非公模式。這樣一個變革與創新，成本非常高，很多同行在變革之中“英勇就義”。

今天政府能給我們連鎖醫療機構許可證，是希望民營企業家向整合非公有制延伸。這種整合將促使企業家把傳統的模式進行創新、組合。以前，中國是不允許外資進入醫療和教育市場的。新東方的成功上市，中國的教育產業就有了世界資源的進入，已經走進資本市場。佳美口腔結合國際資本，得到境外兩家基金上千億美元的投資，中國政府并沒有害怕，而且大力支持，這說明政府對傳統行業的變革，給予了很大的政策支持。

這個政策不僅僅是讓我們開店，而是政府給了我們整合的機會。以前，佳美口腔要開一個店申請一個執照。現在我們獲得連鎖執照了，反而一個店沒開。因為大批和我們類似的競爭對手，都愿意和我們合作，不需要重新再建一條“高速公路”。

從現在開始的未來20年，將是傳統行業的天下。能源、IT、金融基本上都成長起來了，醫療、教育、服務等傳統行業將是未來資本市場關注的焦點。在未來的傳統行業發展中，最缺少的是整合傳統行業的人才和團隊。佳美口腔原來在一個城市，管理非常簡單。變成一個全國性的連鎖后，管理就很難。這是高速發展的傳統行業最關鍵的問題，如何準確地把你的管理理念復制下去，這就是人才的問題。以前的醫學院沒有培養醫療改革和醫療管理方面的人才，我們沒辦法招攬現成的人才，只能用現代的傳統模式整合人才，我們自己培養，這個成本非常高。

佳美口腔從12個行業集中到一個行業，生意越做越小。原來我們是工、農、商、學什么都做，風投考察了半天，還是不明白究竟是做什么的。現在佳美口腔專業、專注，一生只做一件事情，在自己的專業和領域上做精、做大。

孫堅：找到以顧客需求為核心的利潤增長產品

如家酒店，其實是一個非常傳統的行業，我把它叫做“招待所”，就像旅社。這樣一個招待所、旅館一樣的行業，這么傳統的小酒店，卻讓國內外經濟界、財經界的那么多人感興趣。我去紐約3天，會議從早上8點開始，一直可以持續到晚上6：30，有很多投資者不能一對一見面，那么共進午餐也可以，他們都希望來聽這個故事，這是蠻有意思的事情。我想從如家的案例來談一個傳統行業新興模式的驅動力，如何使中國的傳統行業能夠找到屬于自己的發展途徑。

我還是用案例本身來說明，今天美國的投資者愿意花超過100倍的市盈率買如家的股票，以前還更高，將近150倍，和百度差不多了，已經是美國人覺得非常好的股票了。昨天中午我剛剛知道，萬豪在如家上市以后，就要求它的總部趕快弄清楚，為什么美國人愿意花那么高的價錢買這么一個傳統公司的股票。不僅僅在中國，在亞洲很多地方的企業，特別是傳統行業，也非常困惑，這樣一個傳統企業怎么會有這么好的業績呢？

2006年，美國人把“最佳IPO”頒給了如家，沒有一家非美國公司在美國市場獲得過這個殊榮，我想主要有兩大原因：一是中國概念，另一個就是成功的商業模式。

投資者和市場是怎么來看成功的商業模式的？如家在商業模式方面做了這樣一個成功的嘗試。

第一，發現傳統行業的核心利潤點。也就是說，傳統意義上，很多傳統行業其實做到后面都是很大、很散。但是事實上你到底想做什么？顧客到底對你這個產品認識到的價值在哪里？產品的價值利潤點在哪里？這些問題我們一直沒有認真發掘，這與我們原來的體制、機制有關。如家2002年開業的時候，大多數的酒店都不賺錢。今天，很多的酒店仍是不賺錢的，因為國家會撥款，所以大家不會去想這個問題。

事實上，如家在這個商業模式上做嘗試，是敏感地發現了顧客的需求。顧客在享用“旅館”產品的時候，最關注的點在哪里？大家不會要求一個旅館像五星級酒店一樣豪華，更關注的是，旅社是否干凈，是否安全。就這么簡單！但我們以前都是把產品的外延做得非常大。為什么三星級酒店、五星級酒店，為什么旅館、招待所，有這么大的市場需求，但是都不能賺錢呢？它一定是在客戶的需求點上和企業的利潤點上沒有重合。所以，要有所為，有所不為，對酒店行業產品進行取舍和增補。

重新詮釋了這樣一個產品，使得企業找到了核心的利潤點。如家是以客房為利潤核心點，很多酒店有娛樂、餐飲等很多東西，但是沒有帶來企業真正的盈利點和顧客的需求點。

第二，傳統行業要重視物流系統。全球的人都知道，誰掌握渠道，誰掌握未來。沃爾瑪今天的成功，當然在于它有3000多家門店。但是事實上，它最有競爭力的地方是它掌握了渠道，就是我們說的現代物流供應鏈系統。國外的五星級酒店很少落地中國，它們最大的競爭力，就在于能夠運用渠道，發揮影響力。

這里我說的傳統行業，實際上是具有重復使用和消費特性的行業。對于如家來說，如何去建立渠道？就是運用IT的營銷技術，把原來酒店對客人的營銷變為一個CM(客戶關系維護)，這在開始是很難的。從我們5年前在北京的3～4家酒店，到現在我們在全國70多個城市擁有300多家酒店，這種渠道在逐漸地建立和強化。這種強化使得傳統行業具有更大的競爭力，甚至從某種程度上還具備著未來更高的盈利空間。

再舉個例子，中國幾千家的旅行社，大家都在賣機票，大家都在幫顧客訂酒店，但是事實上，它只是整合了一個渠道的概念，使得它在中國大地，或者說在國外，有一種配送能力。我以前做零售業，我現在用零售業的概念做連鎖，這是我們在渠道方面的一種創新。

第三，中國的傳統行業一定要懂得建立品牌。對于快速的服務行業和傳統的服務行業來說，其實最終是以品牌為樞紐來鏈接整個產品和服務。這一點，傳統行業不是很關注。我們現在很關注產品，但是渠道和最終的品牌是非常關鍵的一個入口。當如家用產品吸引了在座的每一位以后，第二步要做的就是怎么讓大家在中國旅行的過程中，更方便更放心地去享受。關鍵就是一個品牌的作用。品牌不是一個標識，它一定是一個企業對這個產品定位的詮釋，在與消費者溝通、兌現的過程當中不斷地累積，使得真正的品牌意義能夠在這個方面得到建立和發展。

王昱：傳統行業商業模式有兩個核心可挖掘

傳統產業商業運營模式有沒有一個規律可循呢？這可能是幾乎所有業內人士都在考慮的問題。經過若干年的研究，我們認為，其實，它有兩個核心可以作為規律進行挖掘。

第一個核心非常簡單，就是“價值”。你這個企業存在，它的價值是什么？為什么你存在，而不是別人存在？你提供了什么價值呢？無非是兩點：一點就是你所提供的是同樣的舒適度、便利性，在這個基礎上，你比別人所提供的同樣服務，需要的成本更低。另一點就是在同樣成本下，客戶所得到的舒適度或者說價值更大。所以設計你的運營模式的時候，首先考慮客戶的價值，這是非常重要的。

第二個核心，模式的復制怎么這么難呢？品牌怎么擴張出去呢？在這一點里面有很核心的詞就是“信用”。大家想信用的時候，不要簡單考慮成本。我講信用，我欠誰錢，還給誰錢，僅僅是這樣而已。其實商業社會的本質就是信用。所以在這一點上面，品牌是信用，你的客戶界面，也同樣是信用；你的銷售人員、佳美的牙醫，甚至前臺的接待人員，都代表著企業的信用。所以這種信用，其實是需要背后有一系列的企業機制來保障的，而并不僅僅是引進了一個有信用的人，或者有服務意識的人。因為我們做企業是要改造人的，所以在這一點上，我想這兩個核心是大家所要把握的。

但是在具體把握這兩個核心過程中，我想談一下我們在具體咨詢中的具體技術。中國大部分企業非常擅長運用損益表的模式，這應該是第一種模式。損益表的模式就是做廣告，做廣告能夠把銷售收入做大，利潤就增加了。所以，上世紀90年代的時候，我們所有的營銷模式里面，幾乎都是圍繞著損益表來進行的。大家看一下，無論是降低成本，比如格蘭仕的降低成本，還是我們做廣告，還是用各種各樣的方式來打營銷戰，都基本上是在損益表上進行。

商業模式的最關鍵核心范文第4篇

那么，互聯網時代的極致單品策略能否拯救凡客？

【專家視點?反方】

標準件生產或者極致單品都不能給凡客帶來更多的口碑，凡客的“小米粥”也許并沒有想象中那么好喝。

凡客能否熬好“小米”這碗粥

從3月開始，曾經的“互聯網快時尚品牌”領軍者，被裁員、積壓與贏利問題困擾而頗為落魄的凡客開始轉型。在凡客官網上，3月13日15時，80支襯衫（vDP80）首次開賣，19353件在21分47秒內售罄；4月2日15時，頂級300支awatti棉長袖襯衫首次發售，5分鐘內售罄。在業界看來，凡客已經開始“小米化”了，開始用類似小米的限時搶購加社交營銷方式，來拯救自己。

“小米”粥好看不好喝

“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳”，對于凡客的這一“小米化”營銷舉措，沒有聽到多少叫好聲，理由很簡單，服裝不是電子產品，在蘋果和小米身上屢試不爽的饑餓營銷，對于凡客實際作用不大。

凡客在此次營銷轉型上，所依仗的是“支”這個對消費者來說并不熟悉的紡織行業專用術語。支主要用來衡量面料粗細程度，一般而言，紗的支數越高，就越細，織出的布就越柔軟舒適。普通襯衫的支數通常在20至40之間，超過40，就算是高支襯衫。可見，凡客無疑在遵循將品質做到極致的思路，但單品的售價并不算高，80支襯衫單價為129元，而“只有奢侈品才敢用”的300支襯衫單價也僅為499元。

質優價廉是凡客用以進行饑餓營銷的核心內容，然而對于消費者來說，即使是同一批人，在科技上的那種極客追求，卻不會體現在服裝產品上。通常來說，不同于電子產品對硬件的極致追求，消費者對于服裝的材質并沒有特別明顯的要求，如果說有，那更偏向于大師設計或特別的款式這樣偏重于感性的選擇。想要對服裝品質用類似電子產品進行量化，在目前看來，還過于超前。

而在這種消費理念的差異下，凡客轉型“小米化”的首秀，充其量只是一次營銷活動，而不是一個常規的平臺運作模式。正如華平投資合伙人黃若對此的評價那樣：“小米是高單價產品，幾款產品就可以驅動幾億的銷售；凡客是低單價產品，可以做爆款，但是不能靠幾款產品驅動同樣的市場價值。”

顯然，凡客的“小米粥”并不是模仿饑餓營銷那么簡單。據媒體報道，有坊間傳聞陳年在與雷軍經過60小時的長談后，2013年9月起，陳年開始圍繞小米的“七字訣”――“專注、極致、口碑、快”，從組織架構、人員優化和產品組合三個方面對凡客進行改造。把原有的19個品類縮減至包括T恤、襯衫、褲裝、帆布鞋、超輕薄羽絨服、POLO衫等在內的七八個品類，并集中精力專注于這些核心品類。

“小米粥”的核心也就在于此，或者說就落在“七字訣”的頭兩個字上――專注。這是凡客當年賴以成功的法寶，也是凡客在近幾年丟失的品格，其實并沒有所謂的“小米化”，凡客只是在回歸當初做垂直電商時的感覺。

陷入極端化的凡客誠品

在2007年創立之初，凡客從最初在《讀者》上投放廣告，做男裝襯衫、POLO衫兩大類幾十款，到隨后伴隨著電子商務的爆炸式增長，快速拓寬戰線，一度發展到19個品類，1萬多名員工，甚至還有了自己的快遞公司。

急速的產品線擴張，并不能滿足凡客老總陳年的野心，在巔峰的時候，出身于卓越網的陳年，開始夢想按照當當網的模式那樣，從垂直電商走向平臺電商，據說僅去年5月在上海的一次招商，就為凡客招了500多商家入駐。

凡客的精力無法顧及這么龐大的一個攤子，特別是自有品牌和入駐品牌的同質化競爭，更讓凡客的平臺之夢變得支離破碎。

過度擴張使得凡客2011年年底庫存達到14.45億元，總虧損近6億元，而年初100億元的銷售目標僅完成38億元。而在2012年到2013年，凡客的江湖地位已經蕩然無存，唯品會等一批新銳早已超過前去，人家的方針很簡單――做渠道，做特賣，就夠了。

造成凡客的這種困境，一方面與那段時間的電商高燒和整個行業的瘋狂有關，另一方面也和凡客自身的企業文化有關，同樣是追求極致，只是凡客從追求產品的極致，滑落到了追求平臺最大化的極致之上。結果泛濫的在每個平臺都開店的產品，消磨了凡客初期靠追求產品極致而贏得的口碑，也徹底模糊了凡客在消費者眼中的形象！

消費者上凡客來干什么？在最初，是為了買既便宜又質優的男裝襯衫，而現在，似乎種類太多，無從選擇，也沒啥好選的，畢竟天貓、當當、卓越和京東上也有售。

極致的擴張，讓凡客的錢很快就燒完了。而在2013年，電商退潮，服裝產業整體低迷，加上凡客自身銷量上不去，庫存壓力，對供貨商的傭金比例提高，對代工廠貨款的拖欠等一系列矛盾開始在當年年末激化。

從雷軍那里搞來一個億的投資，與其說是“小米化”的開端，不如說是老投資人為了保證自己的投資不打水漂，而進行的拯救凡客行動。

然而，凡客真的找到北了嗎？

平臺化還是品牌化？

未來的凡客營銷模式其實并不復雜。在平臺化上屢屢受挫的凡客，必然回歸品牌化。極致單品是一個先鋒，也是一個引進流量的絕佳營銷入口，導入的流量再釋放到其他七八個品類的自有產品之上，從而產生效益，當然也會釋放庫存。然后，凡客勢必又會開始回歸平臺化。“今日大踏步的后退，是為了明日大踏步的前進”，電影《南征北戰》中的這句經典臺詞，其實就可能是凡客的未來發展戰略。

但問題是，僅僅是質量上追求極致的單品營銷策略，這面紅旗能夠飄揚多久？“最好的白襯衫”或許能夠零庫存，但那只是襯衫，缺少個性的凡客產品們并不會因此實現全面售罄。

這是小米模式所不能教給陳年和凡客的。畢竟偏重于標準化生產的電子產品，其差異化的呈現在于硬件，而服裝的差異化呈現在于設計。而這個病根甚至可以落回到被凡客引以為傲的“凡客體”之上。

“我很特別”、“我和別人不一樣”、“我只代表我自己”、“我是凡客”，這一系列當年爆紅的凡客體字眼，從骨子里透出的是張揚的個性，這也是凡客當年成功的立身之基。然而凡客體所呈現的內容，在凡客誠品的平臺上日漸淡薄，且在很多消費者心中，凡客只是一個便宜、質量好的服裝品牌，但獨特的設計和張揚的個性卻并不明顯。

廣告與實際的差距，一直影響著大眾對凡客的印象。反而，眾多中小電商（不僅僅是服裝）卻成為“凡客體”指出的個性理念的踐行者，如裂帛、茵曼、韓都衣舍、御泥坊、三只松鼠等淘品牌，并成功完成在消費者心中的品牌個性定位，實現崛起。反觀凡客，則被自己的成功營銷所暗自拖累。

未來的凡客，似乎依然不會足夠個性化，至少在其轉型首秀上，依然還是走標準件生產式的老路，除非說其借鑒的法式襯衣無口袋的設計也算個性。這樣的單品極致或收縮產品線，并不能夠給凡客帶來更多的口碑，至少在其目標消費人群普遍貼著個性化標簽的時代。

“小米粥”凡客一開始就熬錯了配方，至少還是要因地制宜，適當變通，而非走向現在的硬件模式。難不成消費者在口碑傳播中，不是讓大家看款式，而是介紹說：我的襯衣四核驅動，內存32G，帶無線路由……

【專家視點?正方】

未來互聯網時代的企業，都是以經營大單品為主業，都是極致大單品企業。

極致大單品：企業未來的圣經

文 | 沈志勇 上海超限戰策劃機構總經理

從當今到未來的若干年，中國都將處于互聯網顛覆、革命和改造傳統產業的歷史進程中。作為一個企業的戰略決策者，需要用“以終為始”的思維去看待現在的傳統產業互聯網化。未來互聯網對傳統產業完成顛覆和革命之后，傳統產業與互聯網融合在一起的未來的“新興企業”，將是以C2B為最終結局的。同時，在C2B模式之下的“新興企業”，在其產品層面，有且主要有兩種產品形態。一種是大單品，另一種，是個性化單品：

所以，未來互聯網時代的企業，都是以經營大單品為主業，都是極致大單品企業。而這樣的互聯網時代極致大單品思想，對于正在被互聯網改造的傳統企業而言，要想讓它們接受并開始付諸行動，最關鍵的則是要讓企業主改變思維。

互聯網時代，思維的改變，是“1”。其他隨“1”而進行的運營和行動，都是“0”。如果沒有“1”，所有的“0”都是白費。而這種互聯網思維的改變，主要包含兩個層面：產品思維層面的改變和商業模式層面的改變。

極致大單品策略，首先是產品思維的改變。互聯網時代經營的核心，是用戶的口碑。而口碑產生的充分條件，是要把單品做到極致，讓單品的價值超過用戶預期，好到大家愿意口口相傳。只有完成了口口相傳，才能最終實現單品爆發，把單品做到海量。

這種極致大單品的產品思維，要求傳統企業從三個方面進行改變：

單一單品。傳統企業以渠道為經營的核心，為了占領有限的貨架和占領有限的經銷商資源，一家企業常常開發出數十甚至數百的單品，造成經營重心的缺乏和生產制造、營銷與庫存的大量浪費。而互聯網時代，強調專一，只有專一才會集中力量把產品做到極致。少就是多，少就是美，少才可能產生極致。因此，改變從前那種數十數百的產品線，做單一單品并引爆它，是第一個改變。換一個角度來說，互聯網時代的企業，追求的是“單品海量絕殺”。

極致單品。所謂極致，就是將產品的外觀、性能、體驗甚至更新換代的速度，都做到企業能力的極限。因為在互聯網時代，產品信息不再不對稱，而是全透明。在產品信息全透明的時代，消費者將用“鼠標”而不是像傳統時代用“腳”的移動，來剔除那些未做到極致的產品。而只有那些做到極致、超出用戶預期的單品，才能讓用戶尖叫，并為之買單。換句話說，互聯網時代的企業，追求的是“極致單品絕殺”。

成本定價單品。傳統企業因為重資產、渠道、營銷和廣告的存在，都希望贏取高額利潤。而互聯網時代的企業，新時代采用新的定價思維，在價格上采取 “免費”策略，或者說是“東邊不賺錢，西邊賺錢”的策略，即把性能已經做到極致的單品，按照成本價賣出去。這就是互聯網思維追求的“成本定價讓用戶尖叫”和“價格極限絕殺”。

正是因為有了“極致單品絕殺”、“價格極限絕殺”和“單品海量絕殺”這三個“殺招”，所以才能說互聯網對傳統產業是顛覆的、革命的、改朝換代的。

極致大單品策略，其次是商業模式思維的改變。互聯網時代的極致大單品策略，一定不能僅僅改變產品思維，一定還要再改變商業模式思維。因為要把單品做到極致、按成本定價，而且又去除了傳統的渠道和廣告，還想做到單品的海量，這樣的產業要求，在傳統商業模式里基本是無法實現的。唯有改變傳統企業的商業模式，從傳統商業模式改變為新的O2O商業模式。

商業模式是必備條件。很多人認為小米的成功是營銷的成功，是電子商務的成功。其實，這些看法都是浮于表面。筆者以為，小米的成功，一個是把單品做到極致的成功，另一個就是商業模式的成功。小米手機之所以敢“頂配+成本價”銷售，是因為小米最初設計的商業模式，其本身就不是靠賣硬件賺錢，而是靠配件、軟件系統和云服務賺錢，手機硬件僅是聚合用戶的工具而已。

重塑運營系統。采用O2O商業模式的企業，如果還在沿用傳統產業時代的運營系統，那與士兵拿著導彈當刺刀用是一個性質。互聯網時代的企業，必須對傳統時代的研發模式、工業設計、采購、軟硬件設計、生產方式、組織結構、團隊考核、營銷推廣、客戶維持、供應鏈等全部運營系統，進行徹底的顛覆和改造。

建立生態圈。未來企業之間的競爭，是產業鏈的競爭，更是生態圈的競爭。傳統企業拼的是企業內部的核心競爭力，通俗說就是比“能不能比別人做得更好”。互聯網時代，由于互聯網強大的資源聚合與用戶聚合能力，未來商業模式的競爭，將是生態圈的競爭。也就是說，企業核心競爭力由內部轉移到外部、由單方轉移到多方。那個時候，“和誰在一起玩”、“和誰一起玩得好”，比自己玩得好更重要。小米通過小米手機，在MIUI系統內建立起核心應用，支撐起了MIUI的生態圈。另外，小米手機、小米盒子、小米路由器、小米電視所建立起的全球頂級配件和制造企業組成的供應鏈體系，以及與雷軍有關聯的金山、優視軟件、多玩、拉卡拉、凡客誠品、樂淘等公司所組成的生態鏈，這些鏈條與億萬用戶組合在一起，就是小米的生態圈帝國。從這一點看，雷軍與董明珠的賭局中，雷軍會有更大的勝算。

商業模式的最關鍵核心范文第5篇

關鍵詞:經營模式創新;商業銀行;價值鏈

中圖分類號:F830.33文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)15-0049-02

隨著資本監管和資本約束的不斷強化,社會經濟結構和金融服務需求的不斷變化以及同業競爭加劇等多種因素交織在一起,引發了商業銀行對傳統經營模式進行重新審視和思考,商業銀行經營模式創新就顯得尤為重要。

一、商業銀行經營模式創新要求

商業銀行經營模式的創新意味著發掘出新的市場需求,創造出新的消費群體,創造出新的贏利模式,用全新的方法來完成經營任務,開發出新的產品,提供客戶新的服務,或者以新的方式完成銀行運作的其他活動。商業銀行經營模式創新是一個系統工程,而不是僅僅就某一環節進行改良的管理改革。在創新商業銀行經營模式的過程中,應該更多地基于系統的觀點,對經營模式的關鍵環節做出成功創新后,還要對整體商業模式進行審視,并以系統功效最大的原則做出相應的調整和創新。一個成功的經營模式創新需要滿足有效性、整體性、差異性、適應性和可持續性的創新要求。

1.有效性。商業銀行經營模式的有效性,一方面是指能夠較好地識別并滿足客戶需求,做到客戶滿意,不斷挖掘并提升客戶的價值。另一方面,經營模式的有效性還指通過模式的運行能夠提高自身和合作伙伴的價值,創造良好的經濟效益。同時,也包含具有超越競爭者的,體現在競爭全過程的競爭優勢,即經營模式應能夠有效地平衡銀行、客戶、合作伙伴和競爭者之間的關系,既要關注客戶,又要銀行盈利,還要比競爭對手更好地滿足市場需求。

2.整體性。好的商業銀行經營模式至少要滿足兩個必要條件:第一,商業模式必須是一個整體,有一定結構,而不僅僅是一個單一的組成因素;第二,商業模式的組成部分之間必須有內在聯系,這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來,使它們互相支持,共同作用,形成一個良性的循環。

3.差異性。商業銀行經營模式的差異性是指既具有不同于原有的任何模式的特點,又不容易被競爭對手復制,保持差異,取得競爭優勢。這就要求商業銀行經營模式本身必須具有相對于競爭者而言較為獨特的價值取向以及不易被其他競爭對手在短時間內復制和超越的創新特性。

4.適應性。商業銀行經營模式的適應性,是指其應付變化多端的客戶需求、宏觀環境變化以及市場競爭環境的能力。商業銀行經營模式是一個動態的概念,今天的模式也許明天被演變成不適用的,甚至成為阻礙銀行正常發展的障礙。好的經營模式必須始終保持必要的靈活性和應變能力,具有動態匹配的經營模式的銀行才能獲得成功。

5.可持續性。商業銀行經營模式不僅要能夠難于被其他競爭對手在短時間內復制和超越,還應能夠保持一定的持續性。商業銀行經營模式的相對穩定性對維持競爭優勢十分重要,頻繁調整和更新不僅增加銀行成本,還易造成顧客和組織的混亂。這就要求商業銀行經營模式的創新具備一定的前瞻性,同時還要進行反復矯正。

一、商業銀行經營模式創新要求

與制造業企業的價值鏈相比,商業銀行的價值鏈主要的不同在于基本活動的差異性上。基本活動是涉及商業銀行基本業務的活動,它包括資金籌措、資金運作、風險管理、市場營銷和金融服務,這些活動都與商業銀行價值的直接創造有關,能為商業銀行帶來直接利潤;商業銀行的輔助活動,主要包括基礎設施、人力資源、金融產品開發等,輔助活動雖然不直接參與價值的創造,但其對商業銀行的基本價值創造活動起支持作用。商業銀行的基本活動和輔助活動是商業銀行的基本業務單元,是形成其競爭優勢的基礎。但在商業銀行競爭優勢的確立上,各種價值活動的作用并不相同,并不是每種價值活動都能為商業銀行帶來價值增值。在商業銀行的價值創造過程中,起關鍵作用的只是其中某一種或某幾種活動,而不是全部活動。這些活動可能是金融產品開發,可能是風險管理,也可能是金融服務。因此,商業銀行在進行價值鏈管理時應把主要資源應用在控制價值鏈中最關鍵的幾個環節上。價值鏈思想認為,對于不同的銀行,價值鏈上各鏈節的重要性是不同的。銀行的競爭優勢往往是體現在某幾個鏈節上。

三、價值鏈視角

由于商業銀行的產業價值鏈涵蓋了銀行能夠涉及的所有價值活動,商業銀行經營模式的創新都可以看做是其價值鏈創新的一部分,因此,這種基于價值鏈的創新能夠直觀、清晰、全面地對商業銀行經營模式創新進行理論解釋和實踐分析。價值鏈理論的核心是在一個企業眾多的“價值活動”中,并不是每一個環節都創造價值。商業銀行可以通過對價值鏈上價值活動進行細分,清晰地識別出自身價值活動的優劣勢,對其內外部價值活動進行優化重組、整合及創新,最終實現有效的商業銀行經營模式創新。按照商業銀行經營模式的形成方式,可以將商業銀行經營模式創新的類型分為以下四類:

1.價值鏈整合型模式創新。這種商業銀行經營模式創新是在價值鏈分析的基礎上,通過延長其兩端的價值活動(按戰略管理的說法是縱向一體化),即向商業銀行行業價值鏈兩端的供應商價值鏈、渠道價值鏈和顧客價值鏈延伸,如商業銀行加強與企業合作關系,結成戰略聯盟,銀行和企業相互持股,形成穩定的客戶群和資金供應來源,或者在某些價值活動的橫截面上延展同類價值活動(水平一體化或橫向一體化),使商業銀行價值鏈涵蓋更多的價值活動,如可以通過與銀行、非銀行金融機構以及非金融企業之間的結盟,在不引起邊際交付成本的情況下,盡可能衍生出新的產品,一個產品開辟一個市場,由此可擴大收入來源,從而獲得成本領先和差異化優勢。典型的就是商業銀行的混業經營,利用其資源優勢(包括客戶、技術、人才等),開辦保險、證券、理財等新興業務。之外,商業銀行還可以與銀行設備、系統制造商合作,如加入各種銀行卡組織和同業聯盟等,以便能為客戶提供最佳的咨詢和服務。價值鏈整合型模式創新將原本在商業銀行外部的價值活動納入其經營范圍內,這不僅增加了銀行的價值活動,而且擴大了銀行與各利益方的關系網絡,通過對其有效的制度安排和關系整合可以節省大量的交易費用(如信息搜尋成本、談判成本等),提高商業銀行的整體反應效率,而增強商業銀行的整體競爭實力和贏利能力。

2.價值鏈聚焦型模式創新。價值鏈聚焦型模式創新,又稱價值鏈分拆型模式創新,是指商業銀行考慮到銀行的現有核心能力,必須選擇一種可操作和長期可行的經營模式,服務和產品線可以是全能的,但是價值鏈定位必須是具體而聚焦的。商業銀行將自身的經營業務定位于原有產業價值鏈的某一個或幾個價值創造環節上,只保留那些核心價值活動(那些具有核心競爭力且難以被模仿的價值活動)和相對優勢價值活動,并在此基礎上對價值活動的各利益方尤其是伙伴關系進行重新整合,形成有效的制度安排,如果銀行的價值鏈中某些環節的成本太高,質量太過于平常,一些能提供相同環節的外部服務公司又有很高的效率,通過戰略聯盟,把這些環節外包給外部服務公司,必定會使經營效率得以提高。

3.價值創新型模式創新。價值創新型模式創新是指商業銀行只針對基礎價值鏈上的價值活動進行創新,從而形成其他銀行難以學習和模仿的核心能力。需要指出的是,價值創新一般是在幾種價值活動間協同進行的,既包括技術層面的創新,又包括組織結構、制度安排、價值理念和企業文化層面的創新,這是其他同業競爭者很難模仿的。這種通過價值創新形成的商業銀行經營模式可以產生很強的協同效應,不僅提高銀行的運營效率,而且降低企業的運營成本,增強銀行的核心競爭力。商業銀行可以通過加強人力資本的投資,充分利用各種金融工程活動,加快產品創新步伐,保持產品和服務領先的優勢,或者利用技術優勢,開辟新的渠道模式和業務運行系統,更便捷、更有效地實現與顧客的聯系。

4.混合型模式創新。混合型模式創新是指商業銀行經營模式創新同時涵蓋了第一類、第二類、第三類模式創新的兩種或三種而形成的。面對復雜多變的經營環節,商業銀行想要在激烈的市場競爭中長期保持一定的競爭優勢,就必須不斷地根據自身優勢進行創新。一方面通過價值鏈的整合、分拆,獲得成本領先和管理協同,實現優勢互補和靈活反應;另一方面通過價值活動的創新,增強商業銀行核心競爭力,提高企業差異化經營能力,為銀行和顧客創造更多的價值。

商業銀行的經營模式是豐富和細致的,并且它的各個部分要互相支持和促進,改變其中任何一個部分,它就會變成另外一種模式。搞得不好,就可能影響它的有效性。因此,商業銀行經營模式創新要特別強調其系統性、協調性,無論是價值鏈整合、價值鏈聚焦還是價值創新都需要對商業銀行整體運營系統的改進,互為促進,互相配合。而且,每一次經營模式的革新都能給商業銀行帶來一定時間內的競爭優勢。但是隨著時間的改變,商業銀行必須不斷地重新思考他的商業設計。

自從20世紀80年代開始,全球銀行業始終處于一種變化的環境中:規則在變、產品在變、客戶在變、經營環境也在變。全球化、信息化、自由化以及網絡化的浪潮不斷延續,銀行業監管的規則也在不斷改變,從分業再回到混業,從鼓勵金融創新再到傳統風險觀念的加固,為了適應這種不斷的變化,維持自身的良好發展,確切地了解自身如何創造價值和賺取收益是極為重要的。經營模式是創造價值和賺取收益的較為穩定的一整套機制或方式,因此,不創新經營模式,就等于沒有未來,特別對于中國的銀行業來說,更為重要。

參考文獻:

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[3]曲昭光,賴溟溟.關于商業銀行業務模式創新的思考[J].金融電子化,2005,(12).