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風險管理業務流程范文第1篇

關鍵詞:稅務管理；稅務風險；稅務風險管理

隨著市場經濟的發展，企業稅務管理在企業管理中占據著越來越重要的地位。隨著政府2009年《大企業稅務風險管理指導》的頒布，各企業也給予企業稅務風險管理越來越多的重視。要想促進企業的有效發展，稅務風險管理的落實很有必要。因此，本文就稅務管理流程下的企業稅務風險管理進行研究，其不僅符合企業管理的需要，對企業的長遠發展也具有重要的意義。

一、企業稅務管理的概念及內容

(一)企業稅務管理的概念

所謂稅務管理，其是以企業總體經營目標為基礎，結合有效信息，降低稅收成本，提高稅收效益，管理包括稅務策劃、控制、效益度量、業績評價等內容，且在企業管理各方面的層次上均有涉及。稅務管理需要明確其作用，其中運營控制使得稅務成本效益不斷提高，日常管理是實現稅務成本的降低，信息管理是針對稅務管理信息的實時提供。

(二)企業稅務管理的內容

企業稅務管理的內容主要有：一、稅務戰略管理層次，也就是籌資、投資以及收益支配決策，而收益支配決策包括稅務的策劃、控制、效益度量以及業績評價等內容。二、稅務運營控制層次，也就是生產、供應以及銷售經營中稅務的各項管理工作；三、稅務日常管理層次，也就是會計核算、稅企關系以及納稅申報管理中的稅務管理工作；四、稅務信息管理層次，也就是涉稅信息的收集、處理及輸出過程中稅務的各項管理工作。

二、企業稅務風險及企業稅務風險管理

(一)企業稅務風險的概念

企業稅務管理中的不確定性因素，就是企業稅務風險，其在稅務管理中客觀存在。然而，管理人員缺乏對企業稅務管理的了解，在實際的稅務管理中存在缺陷。稅務風險是指稅務目標管理、日常管理、運營控制以及信息管理等過程中，因涉稅事項的不確定影響，可能給企業造成一定的收益或者損失。稅務風險帶來收益或者損失取決于稅務管理者的風險認識及管理，如果其能有效進行企業稅務風險管理，那么將給企業帶來一定的稅收成本效益，否則，企業將蒙受虧損的打擊。

(二)企業稅務風險管理的概念

企業稅務風險管理是指稅務管理人員在稅務管理過程中，識別并評價企業的稅務風險，通過有效風險控制機制的制定，盡可能降低企業的稅務風險，從而實現企業經濟效益的最大化。

(三)企業稅務風險管理的要點

企業稅務風險管理的要點包括內部環境、事項判斷、目標建立、風險應對、風險評估、監督控制以及信息傳送等。(四)企業稅務風險管理的內容企業稅務風險管理的內容包括稅務風險的戰略管理、運營控制、日常管理以及信息管理。以上內容都是在相應的管理過程中，對企業稅務風險的判斷與評價，并且建立合理的風險控制機制，有效降低稅務風險，減小企業損失。

三、企業稅務風險管理系統的構建

企業稅務風險管理系統構建的整體結構:

(一)系統構建的整體目標

按照企業稅務管理流程標準，依據企業各項管理體系，加強管理人員對稅務風險管理工作的參與性，從而對企業稅務風險進行有效的判斷與評價，完成風險控制機制的制定，達成稅務風險的降低以及企業收益的提高。

(二)系統構建的整體結構

運營控制、戰略管理、信息管理和日常管理是企業稅務風險管理的四個方面，其中，這些方面的內容包括目標設定、內部環境、風險評估、事項識別、監管控制以及風險應對等要素。

四、結束語

總而言之，在企業稅務管理工作中，企業稅務風險管理是其中重要的一項內容，是實現企業可持續發展的需要。因此，對企業稅務風險管理進行研究，對企業發展而言具有重要的意義。按照企業稅務管理流程標準，依據企業各項管理體系，加強管理人員對稅務風險管理工作的參與性，落實企業稅務風險管理工作，可以使企業稅務風險降到最大，最大程度上提高企業的經濟效益。本文根據企業稅務風險管理現狀，結合實際，設計出企業稅務風險管理系統，該系統綜合了多方面的因素進行考慮，具有較高的可行性，值得廣大企業在今后的稅務風險管理中應用。

參考文獻：

[1]羅威.中小企業稅務風險管理研究[D].暨南大學,2012

風險管理業務流程范文第2篇

[關鍵詞] 商業銀行 風險管理流程 授信業務風險管理

風險管理是現代商業銀行有效運行的基礎，是提升銀行價值創造力、打造核心競爭力的保障。保持風險回報管理能力的優勢是外資銀行商業銀行獲取競爭優勢的關鍵所在。本文擬從授信風險管理流程角度，對外資銀行進行模式分析，并根據我國商業銀行的現狀和基礎條件，通過授信風險管理流程模式再造，為提高我國商業銀行核心競爭力提供支持和保障。

一、外資銀行的授信風險管理流程

外資銀行公司類客戶授信業務風險管理模式與其風險管理文化背景、業務管理集約化程度，以及風險計量技術支撐能力等因素有關。一般對大中型和小型公司類客戶實行差別化的授信流程，從大中型公司授信業務管理流程來看，主要有三種模式（見表）。

表外資銀行大中型公司客戶授信業務風險管理模式

下面以美國銀行、花旗銀行、渣打銀行為例來具體說明：

1.美國銀行的授信風險管理流程

美國銀行采用六西格瑪方法，根據對客戶滿意度、銀行內部用戶滿意度的跟蹤測評，本行戰略計劃，以及股東和監管要求，持續地對各類業務流程進行改進優化，其授信風險管理流程分為規劃、執行、評估三個環節：在規劃環節，主要根據美國銀行的戰略目標、收益目標和風險偏好進行經濟資本和資金的分配；在執行階段，主要是通過授信風險管理政策和措施，進行風險的識別和控制，并同時獲取風險數據；在評估階段，主要是對風險進行評估和報告，并對業務進行考核。評估階段的輸出結果將又作為規劃階段的輸入，為規劃提供建議，從而實現授信風險管理流程的持續改進。

從公司類客戶授信業務管理來看，采取類似于上述模式一的四個操作環節，客戶經理負責客戶營銷和授信申請；風險經理負責客戶信用評級和授信業務審批（是在客戶經理申請簽字基礎上的“雙簽”審批，大額授信按授權等級由更高級別的業務部門主管和風險部門主管“雙簽”審批）；授信審核人員負責付款前審核；后臺支持部門負責辦理貸款支用的法律、會計手續和貸后催收管理等服務支持等。此外，還設有專門的信貸風險部門，按5％～10%的比例，對已批準授信業務的審批流程和信貸政策標準執行情況（50人左右）進行持續的、不定期的信貸復查（credit review）。

從零售業務授信管理來看，具有高度標準化、流程化、自動化、專業化的特征，其信用卡貸款、消費者抵押貸款、小企業貸款的系統自動化決策所占比例分別達到99％、53％和35％。

圖1 美國銀行授信風險管理流程

2.花旗銀行授信風險管理流程

花旗銀行各個業務單元負責自身的授信風險管理，并與信貸風險管理部門共同建立信貸額度和風險管理流程。從公司類業務信貸風險控制流程來看，花旗銀行只與少數大公司進行大宗的、量身定制的和復雜的交易。在拉丁美洲金融危機和東南亞金融危機發生之前，授信審批曾經基本由業務單元自行決策；在危機發生以后，授信業務流程強調了風險管理部門的集中控制。從零售業務信貸風險控制流程來看，花旗銀行向許多個人提供標準化的和平均交易額較小的貸款產品，簡化信貸申請過程，廣泛應用統計學記分模型及征信機構信息,通過廣泛應用行為模型與技術，實現批量回收。

3.渣打銀行授信風險管理流程

渣打銀行基本信貸業務流程分為制定信貸標準、資產組合管理及賬戶策略設計、評估及審批、文件管理、監測以及壞帳管理等環節，每一環節的具體活動如圖2所示：

圖2 渣打銀行信貸風險控制流程

從外資銀行的授信風險管理流程可以看出，每個部門在信用風險控制中發揮著不可或缺的作用，在流程中各負其責、相互協作，并且可以不斷改進實現良性循環。

二、外資銀行授信風險管理流程模式對我國商業銀行的啟示

我國商業銀行目前從事貸款管理的部門主要包括客戶經理部、信用風險管理部、貸審會和稽核部。

客戶經理部主要負責對貸款客戶資質的前期調查（包括識別客戶提供的虛假財務報表等），它是銀行信用風險的第一道防線。信用風險管理部的主要職責是對各支行提出的貸款申請進行審查，并提出反饋意見。將審查通過的貸款合并自己的審查意見提交貸審會。貸審會是銀行審批貸款的最高權利機構，一般由銀行若干資深的專家組成。他們投票決定貸款的發放和以及貸款的發放條件。稽核部是負責銀行各項工作的監督檢查機構，主要是從會計角度審查文件和憑證的齊備性。雖然對貸款也是一種事后檢查部門。

雖然目前我國商業銀行都普遍實施了審貸分離制度，客戶經理部負責發放貸款，信用風險管理部負責審查貸款，通過信用風險管理部不直接接觸貸款客戶來回避貸款風險。但是外資銀行的授信風險管理模式流程，仍然存在明顯優勢：一是聯動制衡能力強。大多按照審貸分離、業務聯動、集約管理的原則，明確前臺客戶經理、風險經理和后臺業務支持人員在授信流程中的職責，在流程中各負其責、相互協作的基礎上有效平衡風險與回報。二是精細化管理。貫徹“以客戶為中心”的理念，在客戶細分的基礎上，對公司類業務和零售業務實行差別化的業務流程，采取針對性的授信風險管理模式，在不同的業務單元內細化崗位設置，培養專業化的客戶經理、風險經理和產品經理人才，為目標客戶提供專業化的授信風險管理增值服務。三是實現持續改進。授信風險管理流程是一個動態改進過程，若干環節構成一個循環，一個風險管理流程的輸出構成下一個流程的輸入，通過不斷檢查、改進和提高，實現授信風險管理能力持續提升。

三、再造我國商業銀行授信風險管理流程的措施

通過對比研究，我國各家商業銀行可以結合本行的實際現狀和基礎條件，采取以下具體措施對其授信風險管理流程進行改造。

1.運用科學方法改進優化各類授信業務流程

我國商業銀行應進一步將“以客戶為中心”的理念體現在業務經營和風險管理控制過程中，根據銀行管理基礎和市場競爭環境，積極借鑒6西格瑪方法，運用科學測評改進技術優化業務流程。綜合考慮各類細分市場的客戶反應、內部用戶聯動需求和股東對風險回報管理的要求，妥善定義（define）、度量（measure）、分析（analyze）、改進（improve）以及控制（control）業務流程優化進程，有效消除關鍵業務流程的管理和服務質量差距，使各種授信產品和服務流程逐步接近外資銀行水準，提升在業務流程中動態平衡風險回報管理的能力，構筑與外資銀行競爭的比較優勢。

2.分步推進授信業務平行作業

平行作業機制是按照“以客戶為中心”的理念進行業務流程優化的具體體現，其關鍵是在客戶群體細分基礎上差別化地設置業務流程，并將風險識別、評估、應對的政策標準嵌入流程之中，客戶經理、信貸經理、貸款審批人和風險經理按崗負責，相互協作，以便妥善處理好控制風險與提高效率、改進服務之間的矛盾，使“了解市場、了解客戶”的風險管理理念真正落到實處。在起步階段，要積極推進大中型公司類客戶授信業務平行作業，將現有客戶信用評級和項目評估專業人員并入風險管理部門，作為貸前平行作業風險經理參與貸前調查評價，并撰寫客戶信用評級（項目評估）報告，專職貸款審批人在其權限內進行客戶信用等級認定和貸款審批；貸中、貸后平行作業風險經理負責授信審批條件落實情況審查和風險監測預警。對低信用風險授信業務及授信額度項下單筆業務由客戶經理和有權審批人進行“雙簽”審批。在此基礎上，進一步梳理優化小企業和個人授信業務流程，逐步擴大“雙簽”審批范圍，逐步實現授信業務的標準化、流程化、自動化、專業化和集約化經營。

通過一系列的風險管理流程模式再造，積極推行客戶經理與風險經理風險管理融入業務流程的平行作業機制，前移風險管理關口。在技術支持上，設立專門的風險計量部門，加強計量工具、分析模型的開發應用，實現風險管理的專業化、精細化，從而為提高我國商業銀行核心競爭力提供支持和保障。

參考文獻:

[1]李志成:美國商業銀行的風險管理[J].農村金融研究,2005,(5)

[2]王立軍:BPR與授信風險管理扁平化[J].國際金融，2002,(8)

[3]劉瑩:國有商業銀行業務流程再造中的風險管理［J］.河南金融管理干部學院學報，2006，（2）

風險管理業務流程范文第3篇

【關鍵詞】 內部控制； 風險管理； 業擴報裝； 風險控制

一、內部控制在企業應用中的局限

內部控制是社會經濟發展和企業管理實踐的必然產物，是企業制度的重要反映，經歷了內部牽制、控制制度、會計控制、整合控制、風險管理等發展階段。1992年COSO的《企業內部控制――綜合框架》①強調對企業經營的效率效果、財務報告的可靠性和相關法規的遵循性等目標，該框架一經即被企業廣泛接受和采用。2002年美國國會和政府通過的薩班斯―奧克斯利法案（簡稱SOX法案）②對企業財務報告的可靠性和信息披露提出了嚴格要求，并將COSO《企業內部控制――綜合框架》作為企業合規要求的主要參考標準，該法案進一步推動了內部控制在企業的實施。2004年COSO的《企業風險管理――整合框架》強調風險管理對戰略制定和實施過程的保證，體現了內部控制向風險管理的演變，但該框架由于是主要延伸了內部控制的思路和方法，大多企業在實施過程中與內部控制的差異不大。

內部控制對企業控制風險、完善內部制度和規范管理程序等發揮了重要作用，但隨著內外部環境的不確定對企業影響的加劇，內部控制的局限性制約了復雜風險的管理需要。

（一）風險觀的局限

內部控制將風險的概念定位于損失的可能性這一表述，關注于管理中可能存在的缺陷、制度和流程的遵循等流程層面的風險，但對制度和流程之間的聯系、決定制度與流程的企業因素、外部環境的影響等方面的整體層面風險關注不足，而這些風險恰恰是企業影響最大、最應關注的風險。

（二）控制手段的局限

內部控制手段往往局限于規范流程上的審批、審核、權責配置等有限手段，缺乏針對戰略及業務等整體層面風險的戰略性措施和結構性管理手段，如業務結構的調整、客戶導向的管理機制、外部合作關系變化等高級手段，而這些是解決整體層面風險的必需手段，也是落實流程內部控制的基本依據。

（三）控制機制的局限

內部控制強調以制度和流程為基礎的日常控制程序，主要體現在對業務流程固有風險的常態化控制，對流程相關企業整體層面的風險和需要整合管理的風險通常無能為力，并難以適應環境變化和企業風險管理能力、資源變化而需要實現的優化控制。

2006年國務院國資委的《中央企業全面風險管理指引》 ③提出了一套系統的風險管理框架，更加關注于企業整體層面的風險管理，并將內部控制作為風險管理體系的重要組成部分，但仍未具體明確與內部控制的整合方法，因此在復雜的業務流程風險控制上仍主要借助內部控制的方法。2008年財政部等五部委的《企業內部控制基本規范》④是對傳統內部控制的繼承和發揚，并借鑒了《中央企業全面風險管理指引》中的一些風險管理方法，拓展了內部控制對企業戰略和整體風險的關注，但在如何實現對企業整體層面風險與業務流程的內部控制之間的聯系仍未具體明確。

二、基于風險管理的內部控制方法

傳統的內部控制難以適應風險的變化和整體層面風險管理的需要，發展中的全面風險管理方法對業務流程上的風險控制缺乏有效手段，因此，綜合內部控制與全面風險管理方法成為企業的必然選擇。筆者在研究中發現，內部控制與風險管理的方法可以通過整合實現優勢互補，可以通過風險管理的方法解決整體層面的風險管理，并以其形成的風險解決方案為基礎，結合內部控制落實流程上的風險控制，即通過基于風險管理的內部控制整合解決企業各層面的風險。同時，基于風險管理的內部控制進一步強調以風險為導向，以風險識別和評估為基礎控制風險，繼而分析、設計和實施內部控制。

基于風險管理的內部控制主要包括三個方面的內涵：一是以風險管理的方法解決傳統內部控制的局限，特別是解決企業整體層面風險；二是在業務流程上相應采用內部控制的手段落實整體風險解決方案，并解決流程層面的風險；三是強調風險為導向的控制策略與內部控制措施。基于風險管理的內部控制主要方法結構如圖1所示。

具體來講，基于風險管理的內部控制需要在風險評估、風險控制策略和控制方案、風險管理組織職責、內部控制手段等方面實現整合，表現為一個閉環的管理過程（如圖2所示）。

（一）整合風險評估

風險評估以業務目標為基準，考慮到業務活動中的內外部風險因素，從風險的不確定性對業務目標的影響角度實現對整體層面風險與流程層面風險的整合評估。同時，分析風險的具體成因和影響方式，并確定需要重點管理的風險。

（二）制定風險控制策略與控制方案

基于風險管理目標和不同的風險及其特征，特別是針對重大風險，制定相應的控制策略，包括規避、接受、控制、轉移等，以及實現控制策略的具體風險控制方案。風險控制方案包括整體層面風險的風險管理措施、流程層面風險的內部控制措施等，為優化組織職責和具體落實流程內部控制提供指導方向。

（三）優化風險管理組織職責

根據風險控制方案調整或優化具體的組織職責，并利用內部控制的方法明確業務活動的制衡關系、重要的決策授權權限和關鍵業務環節的分工界面等。特別需要強調，在業務流程中落實風險管理三道防線的職責關系，根據風險控制職責分工、風險管理專責機構的定位等，將具體職責與關鍵控制環節結合起來落實。

（四）落實流程內部控制

根據風險控制方案，實現內部控制措施對風險控制方案在具體業務流程中的承接和落實。同時，在流程上設置關鍵控制點，具體規范控制措施、控制責任、控制方式以及控制檢查手段等，并修訂和完善相關制度及標準。

（五）監督與改進

強調風險管理第二、三道防線的作用，通過關鍵控制點的控制檢查及時監督內部控制的執行情況，同時，采用內控自評價和內控審計等實現內部控制的改進及持續提升。

三、供電企業業擴報裝業務流程的應用實踐

供電企業的業擴報裝業務是指為客戶提供新裝、增容及變更用電，從受理申請到正式供電的全過程，包括為客戶提供用電咨詢、受理用電申請、設計供電方案、供電工程設計與施工管理、裝表接電等14個主要流程的全過程服務，涉及營銷、客服中心、生產技術部、發展策劃部、計量中心、調度中心等多個職能與業務管理領域，業務與管理的復雜程度較高。其中，客戶服務中心履行業務的主體職責，發展策劃部、生產技術部、調度中心、計量中心、招投標管理中心、法律部履行輔助職責，營銷部履行政策及制度標準制定和監督檢查職責，但基建部、監察部、風險管理主責部門的職責在現有業務中未有體現。

供電企業的業擴報裝業務主要采用傳統的內部控制方法，有著一套相對完整的制度體系和流程體系，遵循國家和地方相關行政法規、國家電網公司相關規章制度以及企業自身的管理制度，已經實現了對一般流程風險的有效控制。然而，隨著業務環境的變化，不確定因素對業務的影響顯著，傳統的內部控制已難以適應風險管理的要求。

（一）業擴報裝業務主要風險與風險特征

通過對業擴報裝業務風險的整合評估，確定了業務相關的12項風險和若干風險點，包括客戶服務風險、依法合規風險、工程設計與可研風險、工程招標及采購風險、多經風險、生產運行風險、電能計量風險、管理機制風險、工程概預算管理風險、廉政監察風險、工程施工風險、生產設備設施風險等。其中，風險主要集中在確定供電方案與收費方案、供電工程設計與審查、供電工程施工、電費管理與監督檢查等幾個關鍵環節。各項風險反映了不同的風險特征，主要表現在如下方面：

多經風險、管理機制風險、廉政監察風險、工程招標及采購風險反映出的風險特點主要是影響整個業務流程的整體層面風險。其中，多經風險反映了供電企業與附屬多經企業之間的管控關系模糊、關聯交易不規范和供電企業對多經企業保護等問題對業擴報裝業務優質服務的不利影響，并可能由此產生違規和廉政風險；管理機制風險主要反映了流程部分管理職責缺失、部分部門的職責定位不合理、組織職責不明確和流程環節工作界面不清晰等問題對業務流程的影響；廉政監察風險主要反映在業務流程廉政問題顯現和相關廉政監察機制缺失方面的問題，可能仍將產生廉政風險；工程招標及采購風險主要反映了客戶招標和直接收取工程款項的管理方式可能違背“三不指定”（即不指定工程設計單位、不指定隊伍、不指定設備材料）的要求，并可能產生廉政風險。

?生產設備設施風險反映了供電企業因電網基礎設施的投入不足、電網布局不合理等原因產生的供電能力不足的問題，在短期內難以解決。

?其他風險，包括客戶服務風險、依法合規風險、工程設計與可研風險、工程概預算管理風險、工程施工風險、生產運行風險、電能計量風險等，主要反映了供電企業在業務活動的流程設計與執行方面的問題。

（二）風險控制策略與控制方案

為有效控制業擴報裝業務風險，采用基于風險管理的內部控制方法，優化和提升供電企業業擴報裝業務流程內部控制。首先明確業擴報裝業務風險控制的主要目標：

?保證符合國家、行業法律法規要求，滿足國網公司基本政策和公司內部制度規定。

?確保接電運行后電網安全可靠。

?合理控制接電成本、線損成本等，并努力提高業務收益。

?客戶導向，為客戶提供高效和高質量服務。

?杜絕業務過程中的廉政與行風問題。

基于風險控制的目標要求和風險偏好，以風險為導向，并根據各項風險的特征，制定風險控制策略和控制方案，其中：

?多經風險采用風險控制策略，調整與多經企業的業務管控關系，規范關聯交易和業務過程，從而降低風險發生的可能性和影響，并在設計與施工單位資質管理、工程招標、工程施工質量控制等活動中按調整后的方案控制。

?管理機制風險采用風險控制策略，增加基建部門、紀檢監察部和風險管理專職機構在業務流程相關環節中的作用，優化客服中心在業務中的定位及具體職責，明確業務相關各個部門的具體職責和關鍵環節的工作界面。

?廉政監察風險采用風險規避策略，增加紀檢監察部在易產生廉政問題流程環節的監督與檢查職責，并規范具體的檢查措施。

?工程招標及采購風險采用風險規避策略，調整客戶招標模式，規避合同風險，并取消代收工程款項的規定。

?生產設備設施風險采用短期風險接受的策略，短期內接受該風險對企業的不利影響，長期通過設備設施的發展、更替等降低風險的可能性及影響。

?客戶服務風險、依法合規風險、工程設計與可研風險、工程概預算管理風險、工程施工風險、生產運行風險、電能計量風險等各項流程層面的風險根據其風險特征，分別采用風險規避或控制等策略措施，并明確具體的風險控制措施。

（三）風險管理的組織職責

根據風險控制策略和控制方案，具體調整和優化業務相關部門的風險管理組織職責，包括：增加基建部對工程設計圖的審核職責，增加風險管理專職部門對關鍵控制點的風險控制檢查職責和監察部的廉政風險檢查職責，調查客戶服務中心獨立現場勘察和中間檢查的職責，強化營銷部業務程序與標準的控制職責，強化發展策劃、生產技術、調度中心和計量中心在相關環節中的風險控制職責等。

同時，具體明確業擴報裝的不相容職責、主要授權審批權限，并規范各部門在關鍵流程上的分工界面等，其中：

?不相容職責包括供電方案設計與供電方案審批、供電方案設計與供電合同審批、工程咨詢與工程招標、設計圖審核與工程招標、工程招標與中間檢查及竣工驗收、裝表接電與運行檢查等。

?授權權限包括受理客戶申請、確定供電方案與收費方案、設計圖審核、施工單位審核、中間檢查、竣工驗收、確定計量方案、供電合同審批等權限，在企業內部領導層和部門間合理分配相應的授權。

?工作分工界面包括客戶中心、營銷部、發展策劃部、生產部、基建部、調度中心、計量中心、經法部、風險管理專職部門、監察部等部門在前期咨詢、用電申請與受理、現場勘察、供電方案與收費方案設計、供電方案與收費方案審批、工程設計與施工招標、工程設計圖審核、工程施工、中間檢查、竣工驗收、簽訂供電合同、裝表接電、常規運行等環節的具體工作分工界面。

（四）流程內部控制

基于風險控制策略與控制方案，并在完善風險控制職責的基礎上，采用流程內部的方法具體落實風險控制方案，包括：

?明確業擴報裝各項流程的流程目標，流程相關部門的工作職責，并以流程圖和流程說明的方式規范具體流程程序。

?確定各項流程的關鍵控制點，規范控制點的控制部門和控制崗位、具體的控制措施和控制標準、控制的制度與標準依據、控制頻率和控制方式等，形成內控矩陣。

?選擇關鍵控制點，確定控制點的檢查方法、檢查責任和檢查頻率，作為內部控制的保障措施。

?根據確定的流程內部控制措施，修訂和完善相關的制度和標準，落實業擴報裝業務流程內部控制的制度保障。

（五）監督與改進

業擴報裝業務流程的內部控制采用過程監督、內控自評估和內控審計的方式保證內部控制的有效性。

?過程監督主要基于內部控制檢查的方法，由風險管理專責部門按照關鍵控制點的檢查方法檢查關鍵控制點的執行情況，并由紀檢監察部檢查廉政情況，根據檢查結果做出及時改進。

?內控自評估主要由業務流程相關部門定期對本部門的內控執行情況做出評估，并提出自我改進的意見。

?內控審計主要由內審部門根據年度風險評估情況，選擇業擴報裝業務相關重大風險，執行重大風險相關內控審計。

四、結語

風險管理業務流程范文第4篇

關鍵詞:房地產企業 風險管控 業務流程優化

基金項目：2011年江蘇省教育廳青藍工程基金資助

一、新形勢下房地產企業面臨的多重風險

隨著近年來房地產經濟的發展，當前的房地產企業面臨的風險已經發生了變化。房地產企業具有項目開發周期長、政策影響大、業務涉及范圍廣、組織結構多樣化和業務流程柔性大等特點。

目前，我國房地產企業實際面臨的風險包括：宏觀經濟波動性風險、金融政策風險、土地政策風險、稅收政策風險、建筑材料供給價格風險、購買能力風險、行業競爭風險等。而目前影響我國房地產企業的眾多風險因素在新形勢下最終加劇了房地產企業的總風險。

(一)外部風險

1、政策性風險

在房地產投資過程中，國家政策（如政府的土地供給政策、地價政策、稅費政策、住房政策、價格政策、金融政策、環境保護政策等）變化給房地產開發商帶來不同形式的經濟損失或機會從而給房地產投資者帶來風險。

2、市場供求風險

由于房地產投資回收期長，房地產商品市場的供求調整比較遲鈍。當房地產市場需求不足時，房地產商品持有者往往不愿意在較低價格售出或租出它們。房地產定價和買賣并不公開進行，這就使得房地產商品的市場機制作用缺失，房地產商品交易的價格并不能反映其實際價值，也不能調節房地產市供求到均衡的狀態。按照國際通行慣例，商品房空置率在5％至10％之間為合理區，說明商品房供求平衡；空置率在10％至20％之問為危險區，房地產商要采取一定措施，加大商品房銷售力度；空置率在20％以上則為商品房重積壓區，如果不能采取有效措施，將直接影響國民經濟的正常運行。當然房地產市場供求也取決于購買者的心理預期和有效購買能力。

3、金融風險

房地產對資金額的要求很高，這是因為土地的獲取、工程施工到房屋銷售環節等，耗資都是非常巨大的。在中國，房地產業資金籌措主要依靠銀行，這就使得銀行要承受大量的金融風險。主要指包括銀行貸款政策變動風險、信用風險等。銀行貸款政策的變動，如信貸額度大小、信用條件松緊、信貸政策傾向性的變動都將直接影響企業的資金流管理。隨著目前國家一系列緊縮政策的出臺，國內房地產企業開發“門檻”提高、銀行貸款難度加大，對整個房地產市場產生很大的影響，房地產企業都會因此面臨賺取利潤的機會或虧損的風險。

(二)內部風險

內部風險是由于企業自身因素影響而使房地產投資不能達到預期收益的風險。如房地產管理者個人知識結構欠缺、對房地產投資和開發理論和基本知識缺乏全面了解，實踐經驗不足，而帶來的主觀上預測錯誤或管理不善造成的資本流失。房地產企業所面臨的主要內部風險是經營管理風險，主要表現在以下幾方面：

1、投資決策風險

由于房地產開發涉及的資本金金額大、開發周期長，通過決策所導致的結果來驗證當初決策正確與否具有滯后性，因此在開發過程中對各開發環節所做的決策風險性極高。

2、項目管理風險

是指由于房地產企業或投資者由于對房地產企業管理不善而造成損失的風險。所謂管理不善主要包括：決策者不能勝任房地產企業經營管理工作；企業員工缺乏專業技能不能適應所在崗位；未處理好各種合同關系；違章或違法等。

3、財務風險

通常投資負債比率越大，財務風險就越高。如項目不能產生足夠的現金流以按月或按年償還債務本息的風險，或房地產商不能從資金市場或其他機構獲得投資所需資金，出現資金鏈緊繃甚至斷裂的風險。

房地產企業圍繞總體經營目標，通過在企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統和內部控制系統，從而為實現風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法即應當進行全面風險管理。

二、房地產企業風險管理現狀

(一)房地產企業對房地產市場價格認識不足，不能及時、冷靜地預測房地產的潛在風險

縱觀國際上歷次與房地產有關的危機，都具有房地產價格嚴重偏離其內在價值等共同特征。當房地產價格增長速度無法通過各地居民收入上升、城市人口增長等社會經濟基礎因素來解釋，也并非由房產出租收益作支撐，那么房價上漲的趨勢是不具有可持續性的。如果房地產商不能冷靜預測這種潛在風險、及時調整房價促進銷售和調整土地儲備量，而是一味跟風逐利，就容易導致企業的資金鏈斷裂乃至房地產危機的爆發。

(二)缺乏風險管理組織機構

目前許多房地產企業的風險管理實施，都是由董事長或總經理臨時就企業運作過程中的某項活動的風險控制管理活動授權給某部門或人員，這種缺乏固定風險管理組織機構的情形必然導致企業的風險管理實施范圍受到局限，風險管理意識不能成為一種企業文化深入到各個方面，風險管理經驗、資料無法積累和傳遞。

(三)缺乏對宏觀經濟變化、國家和地方政策、法規的研讀

房地產業是國家重要的產業鏈之一，受全國乃至世界的宏觀經濟環境影響較大。國家的土地供給政策、地價政策、稅費政策等，均會對房地產投資者收益目標的實現產生巨大的影響，給房地產商也會帶來風險。房地產企業如不能及時識別和控制宏觀經濟形勢及政策法規變化所帶來的風險，必將給企業帶來諸多困境，甚至威脅企業的生存。

(四)風險管理非系統性

目前我國房地產企業雖然積極引入風險管理辦法，如建立內部控制制度，獨立開展內部審計工作等，但是風險管理仍然沒有系統化，主要表現在：未建立有效的風險管理組織保證；風險管理內容主要集中在財務、工程施工的某些方面，涵蓋面較窄，而風險是在企業決策、生產、銷售、財務服務等各個環節都可能產生的，因此必然存在著風險管理漏洞；風險控制方法單一或缺乏靈活性。

三、房地產企業基于風險管控的業務流程優化

風險無處不在，企業要生存，要發展，風險管理是必需的，也是必然的；在對待風險進行管理時應把握關鍵控制點這是風險管理的積極態度，風險管理的目標是不出現系統性偏差；最終風險管理需要必須的手段，內控體系建立與不斷完善是風險防范的有效手段。房地產企業如何系統地防范和管理風險？房地產企業要將風險管理要融入業務管理之中，思考設計管理――管什么? 現場管理――管什么？成本管理――管什么？識別風險并設計控制風險的方法，其核心是將預計到的未來事項的負面影響控制在最低程度。

(一)房地產企業業務流程的內容分析

房地產企業業務流程到底有哪些。這個問題至今還沒有權威的說法，或許就根本沒有現成的答案，原因很簡單，沒有兩家完全一樣的房地產企業，企業不同，架構不同，業務流程就可能不一樣，但是房地產企業的核心業務流程卻是相近的。主要是買地――建房――賣房，因此，我們可以把這些主營業務不斷細分，把房地產企業業務流程劃分為核心流程和支持流程。核心流程是指房地產企業那些特別重要的流程，決定著企業的獨特性或競爭能力的流程。如投資決策分析流程、開發建設流程、營銷服務流程及物業管理流程等，其他流程是對經營提供基本支持所需要的，稱為支持流程，如采購、融資及人力資源管理等流程。

目前大多數房地產企業還沒有真正實現以企業各種流程作為基本的控制單元。企業架構僅僅反映出企業組織形式，它不能體現出企業內部業務工作的流動情況以及顧客(市場)在組織中的核心地位。一個科學合理的房地產企業流程應該表達出企業各種主要流程的運作及相互作用方式。

房地產企業前期要進行充分的市場調查，投資分析。必要時引進外包公司進行前期策劃，招商、營銷進行市場論證，技術管理部進行工程論證，財務部門進行投資預算論證，最終確定項目的可行性，進行項目立項。

在建房過程中要加強項目管理平臺的建設。包括建設過程中的成本管理；對外包公司和供應商的資質審查和管理。

在售房過程中要加強客戶關系管理平臺的建設。包括策劃、營銷和招商的運作管理；客戶的信息管理，加強對客戶的服務意識，提高滿意度。

加強對財務的管理。包括應付/實付、應收/實收、現金流的管理。

在整個經營管理過程中全面加強對風險的管理。包括法務管理和審計管理。

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(二)房地產企業業務流程優化的目標

房地產企業業務流程優化的目標是各部門在調整后的組織結構框架下能迅速開展工作；公司能夠建立起核心管理團隊；充分考慮公司各個部門的接口； 在業務開發全程貫穿客戶的需求，明確業務定位； 加強各個部門在前期規劃設計環節的作用； 有效銜接規劃設計環節與施工建造環節以及銷售、招商、物業等環節； 有效的管理規劃設計、監理、招商等外包環節； 部門之間責權清晰，迅速明確問題的責任人使得問題得到高效解決；激勵員工要有主動性和敢于承擔責任。

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(三)房地產項目各階段流程改進優化的控制點

1、市場策劃階段

市場策劃階段是整個項目開發的最關鍵階段，很大程度決定了項目的成功與否。前期的要進行充分的市場調查，投資分析。必要時引進外包公司進行前期策劃，招商、營銷進行市場論證，房屋建設團隊進行工程論證，財務部門進行投資預算論證，最終確定項目的可行性，進行項目立項。結合各部門對投資進行的評估意見，集團高層再進行最終的投資決策，這樣可以大大降低風險。

2、方案設計階段

在與設計單位簽訂合同前要先組織內部各相關部門進行討論，明確提出具體的設計要求，并提前考慮后續的裝修設計方案。

3、項目施工階段

在項目施工階段要加強現場管理和協調能力，包含有《招投標流程》、《設計變更流程》、《甲供材料采購流程》、《甲定乙供材料采購流程》、《工程質量管理制度》、《物業接管驗收流程》。

4、銷售、招商與服務階段

企劃部是銜接營銷招商與施工環節協同配合的關鍵；本階段流程優化有《策劃管理流程》。全面提高客戶的滿意度，建立良好的信譽和口碑；本階段流程優化包含：《銷售管理流程》、《招商管理流程》、《租金收繳流程》、《退鋪管理流程》等。

5、全程風險管理過程

風險控制是實現全程項目管理的關鍵；為了使決策更加充分科學，有效降低風險，所有招投標項目要在項目開始前三個月開始立項。本過程流程優化包含有《合同管理流程》、《付款控制流程》。立項申請到合同審批之間要留有比較充足的時間（比較重大事件至少要提前三個月）來分析論證，如果出現人為因素導致的很緊急而沒有時間進行充分論證的合同簽訂，經辦人及其部門領導將要承擔為此風險帶來的損失。

房地產企業經營管理者必須注意優化企業業務流程，提高企業財務風險評估系統運作效率。面對各種可能引起的多種風險因素，房地產企業經營管理者應該通過精簡各種環節，建設和優化企業業務流程，提高資金流動效率。

參考文獻:

[1]王愛敏,張惠玲.企業業務流程優化方案研究――以A公司核心業務流程方案設計為例[J].中國商貿.2011

[2]楊磊.試論加強房地產企業內部控制的對策[J].科技信息.2010

[3]魏巍.我國房地產企業風險管理現狀及對策研究[J].商業會計.2009

風險管理業務流程范文第5篇

關鍵詞:流程銀行;銀行業務;風險控制

如何推進和實施流程銀行建設,克服部門銀行的弊端和缺陷,進一步全面提升經營效率,增強風險管理與內控能力,是當前中資銀行共同面臨的重要戰略課題之一｡為此,應著力做好經營管理標準化､合規管理的流程嵌入,以及銀行業務與現代IT技術有效融合三個基本問題｡

1 運作基礎:經營管理標準化

流程銀行的效率取向､安全取向和運營動態化,要求流程銀行的業務操作與決策管理,實現規范化､標準化､模塊化､高效化和風險的全程監控｡其運作基礎,是實現和不斷推進商業銀行經營管理的標準化水平,使商業銀行的基本營銷元素和決策管理元素經過標準化改造后,能夠根據市場需要,及時進行模塊化重組和運作,促進和實現高效､安全運營｡

所謂經營管理標準化,是指商業銀行在遵循法律､規則和準則的基礎上,參照服務行業標準化管理的一般原則､方法､理念,通過制定體系化的標準文件,使其一切經營管理活動,均有統一的標準可供遵循,實現業務運作與管理活動的標準化､規范化､制度化､程序化,從而達到提高服務效率､控制差錯發生,防止出現風險的目的｡

商業銀行經營管理標準化不是一個新命題,其在不同的歷史發展時期具有不同的內涵和使命｡當前,適應流程銀行建設需要,以業務流程走向和風險制約關系為指導,豐富和完善標準化內容,實現“事事有標準､辦事循程序”,不僅與流程銀行建設目標并行不悖,而且兩者之間有相互促進和互動作用｡

一是結合流程銀行的程序性分工特點開展標準化工作,可以使商業銀行員工牢固樹立工作標準觀念和協作觀念,為流程銀行的建設和運營奠定思想認識基礎｡二是通過標準化工作,可以使銀行現有基本業務條塊清晰明確,從而為界定和優化流程,推動業務流程再造,實現部門銀行向流程銀行的轉變提供良好基礎和切入點｡三是通過標準化工作,促進營銷與決策管理要素的標準化､規范化,可以適時應客戶和市場需求,組成適宜的營銷模塊和管理決策模塊,較好地以產品的豐富性和服務的周到性,應對客戶需求和挑戰,滿足流程銀行建設的效率取向需要和運營動態化需要｡四是通過標準化工作,以業務流程走向和法律規范為指導,制定相應的控制程序､操作標準和管理規范,明晰和固化各層級的崗位職責和制衡關系,可以滿足流程銀行建設的安全取向需要｡五是通過不斷提升標準化水平,乃至最終通過ISO9001國際標準認證,構建起“策劃-實施―檢查―處置”循環往復的規范服務､防范風險､提高效率和增強市場競爭力的質量管理模式,可以發現已有業務流程的不適宜､不完善之處,有針對性地加以改進和完善,滿足流程銀行建設持續優化的需要｡

2 風控基石:合規風險的嵌入式管理

《商業銀行合規風險管理指引》明確指出,“合規管理是商業銀行一項核心的風險管理活動”｡可見,合規管理在商業銀行全面風險管理架構中具有風險控制基石的地位和作用｡聯系當前實際,要求流程銀行建設必須隨流程落實內控,對合規風險實施嵌入式管理,著力解決和糾正因有章不循､內部管理規章制度和操作流程執行不力等導致的合規失效問題,促進全面風險管理體系的建設､形成與有效｡

所謂合規風險嵌入式管理,是指以流程和崗責為基礎,在業務流程的相關環節中落實法律､法規､準則､職業道德和職業操守的有關要求與規定,著力提高過程控制能力和人員執行力,系統提升合規風險管理體系有效性,使內部相互制衡機制有效發揮作用,促進商業銀行風險管理能力與其發展戰略相匹配｡

(1)嵌入式合規管理的建設路徑是流程程序性嵌入,即在流程構造工作中,同步將法律､規則和準則的相關要求,解讀嵌入于業務流程的相應環節,強化崗位約束,樹立崗位權威,約束､引導和激勵銀行各層級員工不斷強化自身風險管理能力,做善于風險自律的理性“銀行人”,實現合規對具體業務的全流程風險監控與管理,保障合規管理的執行政策水平和執行力｡

(2)嵌入式合規管理的實現手段,首先是構建業務合規制度､崗位責任制度和守規監督考核制度三位一體的制度管理體系,明晰相關業務的風險提示､準入條件､限制條件､禁入條件､預警信號､問題與危機處理要求､退出條件與退出方案,使合規要求與相關業務線條､運作單元和崗位職責形成映射關系,促進商業銀行經營運作與管理實現“操作循制度､過程可控制､結果有考核”,為建立長效的遵章守制機制奠定基礎｡其次是充分運用電子化工具,對規范､成熟和重復特點的作業要求,盡可能以電子化手段固化于相關核心業務系統程序和管理決策系統程序之中,強化客觀性,提高效率｡

(3)嵌入式合規管理的效能維護｡要求商業銀行的合規風險管理部門,對法律､規則和準則,持之以恒地加以跟蹤和解讀,及時對現有之“規”加以充實和更新,特別是明晰新出臺法律､規則和準則的要領和尺度,并及時將其“翻譯”成為具有可操作性的作業要領､規程和建議,供業務部門操作遵守和參考,保證合規之“規”的時效｡