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經(jīng)營管理風險對策范文第1篇

一、企業(yè)財務(wù)管理存在的問題

1、企業(yè)財務(wù)管理管理方式和管理觀念創(chuàng)新不足。首先，私營企業(yè)中主要的管理方式是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一，企業(yè)領(lǐng)導者集權(quán)、家族化管理現(xiàn)象嚴重。同時很多管理者對于財務(wù)管理的論述策略缺乏應(yīng)有的認識和探討，致使其職責不分，越權(quán)行事，造成財務(wù)管理混亂，財務(wù)監(jiān)控不嚴，會計信息失真等問題。其次，企業(yè)管理者的管理思想落后。有些企業(yè)管理者甚至沒有將財務(wù)管理納入企業(yè)管理之中，更有甚者將家庭財務(wù)管理和企業(yè)財務(wù)管理區(qū)分不開。管理思想的落后使得財務(wù)管理難以發(fā)揮它的作用。

2、企業(yè)財務(wù)管理制度規(guī)范缺失。首先，很多企業(yè)中尚未建立與財務(wù)管理相關(guān)的企業(yè)管理制度和規(guī)范。既有的制度規(guī)范執(zhí)行力不足，形同虛設(shè)。其次，很多制度規(guī)范細節(jié)設(shè)置不規(guī)范，“糊涂賬”、“流水賬”等較多，成本、費用混用等現(xiàn)象比比皆是。

3、財務(wù)人員素質(zhì)不夠，財務(wù)監(jiān)督不到位。首先由于受個人私利和素質(zhì)的影響，對財務(wù)人員缺乏必要的信任，缺乏民主理財和監(jiān)督意識。其次很多財務(wù)人員多處兼職，沒有對單個企業(yè)做到一對一的實質(zhì)性和個性化服務(wù)，缺乏有效的財務(wù)管理和財務(wù)監(jiān)督。

4、資產(chǎn)管理薄弱，財務(wù)制約失靈。首先對現(xiàn)金管理不嚴，造成資金閑置或不足。有些中小企業(yè)現(xiàn)金太多，造成現(xiàn)金閑置。有些企業(yè)的資金使用缺少計劃安排，陷入財務(wù)困境。其次應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)緩慢，造成資金回收困難。理由是沒有建立嚴格的賒銷政策，缺乏有力的催收措施，應(yīng)收賬款不能兌現(xiàn)或形成呆賬。再者是重錢不重物，資產(chǎn)流失浪費嚴重。不少中小企業(yè)的管理者，對原材料、半成品、固定資產(chǎn)等的管理不到位，財務(wù)管理職責不明，資產(chǎn)浪費嚴重。

5、稅收法制意識淡薄，稅務(wù)管理不規(guī)范。中小企業(yè)經(jīng)營者的稅收法制意識普遍較為淡薄，會計核算和納稅申報單憑發(fā)票進行管理，實施發(fā)票會計、發(fā)票申報的財務(wù)管理。往往因為知識淡薄而多次違反稅收法規(guī)政策被查處，對企業(yè)和經(jīng)營業(yè)主都造成較為嚴重的后果。

二、加強財務(wù)管理，防范企業(yè)經(jīng)營風險的對策

1、加強資金管理，提高企業(yè)財務(wù)管理水平。資金是企業(yè)的血液，是企業(yè)賴以存活的根本。資金運行順暢，則生產(chǎn)經(jīng)營展現(xiàn)生機，資金運行受阻，則生產(chǎn)經(jīng)營陷入困境。為此：一要強化資金的調(diào)度，集中調(diào)控資金流向。企業(yè)財務(wù)管理必須堅持預測、計劃、制約、考核、評價，要量力而行，堅持量入而出的原則；合理安排投資方向，投資順序和投資強度。必須正確處理國家、企業(yè)、個人三者的聯(lián)系，著重是處理好固定資產(chǎn)投資和營運資金的結(jié)構(gòu)聯(lián)系。二要狠抓資金的回籠，疏通資金活動的主渠道。企業(yè)資金充裕活化的主要渠道之一是銷售貨款的回收，加強企業(yè)財務(wù)管理，必須進行適時的安排，適時的制約，減少和杜絕因財務(wù)管理和制約不嚴帶來的經(jīng)營困擾。三要加強資金管理，盤活沉淀積壓資金。沉淀積壓的資金不僅自身有著著損失和貶值的風險，而且會使全局資金僵固。

2、強化成本管理，提高企業(yè)競爭力。成本是一項綜合性很強的指標，成本的高低不僅決定企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞，而且決定著企業(yè)競爭的強弱。成本管理實際就是通過成本來計劃制約經(jīng)濟活動。在市場經(jīng)濟下，企業(yè)自負盈虧，經(jīng)營好壞與企業(yè)和職工的利益緊密相關(guān)，降低成本已成為企業(yè)存活進展的內(nèi)在要求和客觀要素。成本如同一面鏡子，是考核企業(yè)經(jīng)濟效益和衡量企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作質(zhì)量的綜合指標。成本制約是成本管理的一個重要環(huán)節(jié)，通過不斷檢查標準的執(zhí)行情況，以成本發(fā)生的根源上揭示和淺析差別，發(fā)現(xiàn)不足解決不足。

3、改善和完善財務(wù)管理，防范企業(yè)經(jīng)營風險。一要解放思想，更新觀念。財務(wù)管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中占有舉足輕重的地位，企業(yè)領(lǐng)導應(yīng)倍加重視。以傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制下財務(wù)工作“大出納”的舊觀念中解脫出來；大力支持并協(xié)助財務(wù)人員履行職責，充分發(fā)揮他們的聰明才智；大膽提拔和使用懂業(yè)務(wù)、會理財?shù)娜藛T，更好地為企業(yè)經(jīng)營管理服務(wù)；進一步轉(zhuǎn)變財務(wù)制度管理職能，以而更好的發(fā)揮財務(wù)工作的職能作用；財務(wù)人員自身要提高對本職工作地位和作用的認識。

經(jīng)營管理風險對策范文第2篇

目前，我公司在激烈電力建設(shè)市場競爭中贏得了越來越多份額，新的管理手冊運用，使施工項目管理水平得到不斷提升，給業(yè)主交出很多滿意的答卷，得到業(yè)主方的廣泛好評。但公司項目經(jīng)營管理存在一定系統(tǒng)性的管理問題，風險管控不嚴密，帶來了一些系統(tǒng)性風險損失，使得項目盈利水平往往達不到預期，甚至出現(xiàn)虧損。本文對項目經(jīng)營管理存在的主要風險給予探討，同時，提出一些對應(yīng)措施，目的是為了今后項目的經(jīng)營管理、風險管控提供借鑒。

關(guān)鍵詞：

合同；風險（反義詞：保險）；對策

從2014年初集寧電廠項目開工以來到近期完成168結(jié)束，我一直參加了項目部的經(jīng)營管理，參加全過程實踐，對項目經(jīng)營管理有了新的認識。項目經(jīng)營管理主要是主合同收入減少的風險管理和分包合同成本增加風險的管理。下面我將以履行合同為主線，結(jié)合目前公司項目經(jīng)營管理現(xiàn)狀，加以總結(jié)，對項目施工主合同、分包合同執(zhí)行過程中存在的主要風險加以分析，以達到降低成本、增加收入為目的，提出相應(yīng)的風險管控對策，以實現(xiàn)項目經(jīng)營管理目標。

1.與業(yè)主的合同風險分析（收入減少的風險）

1.1主合同條款風險

（1）質(zhì)量標準風險

業(yè)主超出規(guī)范標準要求，而預算定額都是與相關(guān)標準有直接關(guān)系，超標準施工發(fā)生的費用，索賠往往實現(xiàn)困難，造成風險損失。集寧項目焊接檢驗（探傷比例提高）等出現(xiàn)此類問題。還有業(yè)主將主廠房、鍋爐等地面由混凝土耐磨地面改為預制水磨石地面，費用增加比較大，項目部給分包隊、專業(yè)公司是按照實際發(fā)生的工程量進行結(jié)算。此項增加的費用按照合同條款變更單項20萬元以內(nèi)不補償。

（2）清單工程量量差風險

（雙刃劍）與業(yè)主簽訂的清單合同，計價條款工程量量差，施工圖計算的工程量與招標文件提供工程量的量差在±50萬元以內(nèi)（含50萬元）時，不予調(diào)整。清單正偏差50萬元以內(nèi)的屬于項目風險，清單工程量出現(xiàn)大的負偏差，如結(jié)構(gòu)工程量實際大幅降低，使結(jié)算額變小，預期收入大幅度降低，也給項目經(jīng)營造成損失。如果正量差多，我們就虧損，如果負量差多，我們就盈利。

（3）清單工程量價差風險

（雙刃劍）在合同實施期間，以下材料價格做調(diào)整：①建筑工程中形成實體的鋼筋，不包括埋件、臨時設(shè)施及措施用鋼筋。②建筑工程中形成實體的鋼結(jié)構(gòu)所用型鋼，不包括埋件、臨時設(shè)施及措施用型鋼。③中低壓管道、煙風煤管道所用型鋼。調(diào)整原則：（1）按照《電力建設(shè)工程概算定額》（2006年版）計算規(guī)則及施工圖計算型鋼和鋼筋的品種、規(guī)格和數(shù)量。（2）按照工程實施當期《當?shù)亟ㄔO(shè)工程造價信息》集寧區(qū)信息價與2013年第四期烏蘭察布建設(shè)工程造價信息》集寧區(qū)信息價之差確定材料單價差。∑材料數(shù)量×材料單價差×（1﹢稅率），經(jīng)招標人審定后，即為材料價差調(diào)整額。（4）設(shè)計及變更設(shè)計風險①由設(shè)計部門或業(yè)主提出并按基建管理程序?qū)徟灠l(fā)（按權(quán)限審批生效）的設(shè)計變更（或變更設(shè)計），引起的建筑、安裝工程費用發(fā)生±20萬元以上（不含甲供材）變化時，僅調(diào)整超過20萬元以上的費用（例如：某設(shè)計變更或變更設(shè)計單引起費用變化，增加或減少21萬元，則最終合同價款因此一項可調(diào)增或調(diào)減1萬元）。②設(shè)計風險及設(shè)計的管理，本人專門進行了《設(shè)計對施工企業(yè)效益的影響》論文撰寫，已經(jīng)在《武漢大學學報》發(fā)表，這里不進行贅述。主要論述設(shè)計的圖紙及時性、設(shè)計質(zhì)量、業(yè)主的喜好等對項目部的成本影響，和通過設(shè)計管理降低風險損失等內(nèi)容。

1.2業(yè)主結(jié)算、付款及審計風險

按照監(jiān)理和業(yè)主確認的工程量的比例進行結(jié)算，與業(yè)主結(jié)算每月進行一次，結(jié)算的及時性直接影響付款的及時性和額度，對分包付款、項目部正常運影響很大，因此與業(yè)主的結(jié)算存在風險。

2.與分包單位的分包合同的風險分析（成本增加的風險）

2.1分包隊伍選擇

風險分包隊伍的選擇是根據(jù)《公司經(jīng)營管理手冊》中分包詢價管理的程序進行選擇的，但由于分包隊伍的人員結(jié)構(gòu)變化，管理水平的不確定性，使得施工任務(wù)往往不能達到項目部對質(zhì)量、工期等要求，給項目經(jīng)營造成一定風險

2.2分包價格風險

由于項目部對生產(chǎn)價格調(diào)研不足，分包價格確定可能會出現(xiàn)價格過高或過低現(xiàn)象，過高的情況是任務(wù)完成了，但項目部的利潤讓分包隊拿走了。分包價格過低的情況是任務(wù)完不成，分包隊開始找事，出現(xiàn)中途退出，給工期、施工費用造成損失。

2.3分包結(jié)算風險

由于配備人員素質(zhì)、水平，敬業(yè)程度不同，易形成以下一些低級錯誤，造成風險損失。另外，任務(wù)沒有完成或沒有驗收，容易造成提前結(jié)算造成的風險損失。

2.4分包付款風險

由于工程分包隊伍的素質(zhì)不高，施工過程中惡意進行超結(jié)算，項目部把關(guān)不嚴，中途退出，出現(xiàn)超付現(xiàn)象造成的損失。還有過程中管理不善，負責人也不積極結(jié)算，中途退出，組織民工圍堵項目部給項目部的正常工作造成嚴重影響，項目部做出讓步后，造成成本增加。

3.降低或避免風險的對策

3.1公司與業(yè)主的主合同

3.1.1主合同條款風險對策

（1）質(zhì)量超標準對策

對于投標時質(zhì)量超標準的承諾須加強與業(yè)主的溝通，盡可能滿足國家標準即可，如果必須按照超標準要求施工，施工過程中做好簽證，在竣工結(jié)算時提出，作為索賠的依據(jù)或索賠其他項的談判讓步。對于施工過程業(yè)主提出的超標準變更或聯(lián)系單，可先提出我們的合理建議，加強溝通盡可能實現(xiàn)以合同外委托單方式處理，避免成本增加后，收入沒有著落。集寧項目主廠房由耐磨地面改水磨石地面，經(jīng)過與業(yè)主反復溝通，過程中業(yè)主簽訂了補償協(xié)議，結(jié)算回來增加的費用，彌補了由于設(shè)計變更超標準風險帶來的部分損失。

（2）量差和價差風險對策

投標前須對工程量清單、現(xiàn)場地質(zhì)、地下水位等進可能影響到項目成本的項進行認真的研究，采取必要的對策。如：集寧項目基巖地基要求基礎(chǔ)坐落于比較堅硬的基巖上，實際開挖處理發(fā)生的量比較合同清單給出量大不少，且地基處理毛石混凝土的報價比較低，項目部通過設(shè)計管理，考慮添加毛石困難，且使用人工費比較高，對其進行了優(yōu)化設(shè)計，將毛石混凝為素混凝土，讓業(yè)主重新確定單價后，在過程中簽訂補償協(xié)議，過程中就行了結(jié)算。此項工作完成是項目部集優(yōu)化設(shè)計和工程索賠于一起，加以統(tǒng)籌考慮，最終取得比較成功的一次嘗試。

（3）加強設(shè)計管理

集寧主廠房等結(jié)構(gòu)施工基本采用電子版圖進行施工準備和施工，使項目能夠連續(xù)施工，同時可提前工期，也避免了分包單位的窩工和民工流失現(xiàn)象。優(yōu)化設(shè)計可創(chuàng)造一定效益。根據(jù)以往經(jīng)驗，工期索賠實現(xiàn)的項目比較少。建議各項目部項目經(jīng)理重視對設(shè)計的管理，必要時派人在設(shè)計院加強與設(shè)計院各專業(yè)人員溝通。能夠取得比較好的經(jīng)濟效益，同時減輕由于圖紙設(shè)計滯后給項目帶來的風險。

3.1.2業(yè)主結(jié)算、付款及審計對策

正常結(jié)算項目部進行溝通完成，對于竣工結(jié)算比較困難大索賠項項目部準備好相關(guān)素材，請公司領(lǐng)導與業(yè)主領(lǐng)導進行溝通解決。做好耐心細則的工作，確保過程結(jié)算及時性和超前性，使每月工程量確認達到預期。督促業(yè)主及時按照合同付款，降低財務(wù)費用。審計核減問題，設(shè)專人與審計單位人員溝通，做好解釋工作，以減少審計核減費用。核減項多對業(yè)主的工作也是一種否定，動員業(yè)主采用解釋工作效果可能更好。

3.2分包管理對策

3.2.1分包單位的選擇及分包詢價

項目部分包單位太多，給項目部協(xié)調(diào)帶來困難，標段之間經(jīng)常出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。每個分包隊都有管理人員、服務(wù)人員及設(shè)備等，成本勢必增加，增加部分成本必然轉(zhuǎn)移到項目部，所以分包隊數(shù)量應(yīng)該減少。分包價格要求公司出藍標價，避免分包隊比較偏差的，項目部反復談判降價，分包合同遲遲簽訂不了，人員不能及時到位，影響工程進展。

3.2.2分包經(jīng)營管理措施

（1）分包結(jié)算

組織工程人員對分包合同的學習，對經(jīng)營預算人員進行合同和預算定額知識的培訓。努力提高他們的技術(shù)水平和成本意識。分包結(jié)算按照公司結(jié)算要求與工程施工同步進行，根據(jù)合同有理有據(jù)進行結(jié)算，認真對每一份結(jié)算資料進行審核，避免工作失誤。

（2）分包付款

嚴格執(zhí)行分包合同付款程序和付款比例，嚴格把關(guān)，避免超結(jié)算，超付款現(xiàn)象，審計負結(jié)算和分包中途退出造成的損失扣款留有余地。

4結(jié)語

本文對項目部經(jīng)營管理存在的主要風險進行了分析，從與業(yè)主的主合同風險和與分包隊伍分包合同的風險進行了探討，同時提出了避免風險或降低風險的措施，由于每個項目管理的特殊性和差異性，指出的主要風險存在局限性，對策措施可能存在一些不恰當之處，歡迎大家提出批評指正。

參考文獻：

[1]京能集寧電廠工程2×350MW施工合同[Z].2014年1月，集寧電廠工程.

[2]經(jīng)營管理手冊[Z].2015年，河北省電力建設(shè)第一工程公司，經(jīng)營部.

經(jīng)營管理風險對策范文第3篇

關(guān)鍵詞：風險管理 內(nèi)部控制 措施

內(nèi)部控制作為企業(yè)經(jīng)營管理工作的重要內(nèi)容，主要是企業(yè)為了確保資產(chǎn)安全以及財務(wù)會計信息真實準確，并保證企業(yè)的經(jīng)營管理理念得到執(zhí)行，最終確保自身戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃得以實現(xiàn)，而制定的一系列的自我調(diào)整以及自我約束評價的管理制度與措施。風險管理則是企業(yè)為了及時的識別、分析并處理企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中可能出現(xiàn)的一系列風險，而制定的相應(yīng)的管理政策以及管理程序。內(nèi)部控制與風險管理之間是相輔相成的，沒有內(nèi)部控制管理體系作為基礎(chǔ)，風險控制管理活動就無法正常的開展。沒有風險管理，企業(yè)的內(nèi)部控制也是沒有實效的。因此，這就要求企業(yè)在經(jīng)營管理中必須充分認識到內(nèi)部控制與風險管理的意義，并建立以風險為導向的企業(yè)內(nèi)部控制體系，強化對于企業(yè)的風險防范以及控制管理能力，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營發(fā)展目標。

一、企業(yè)風險管理與內(nèi)部控制的關(guān)系分析

1.內(nèi)部控制管理是企業(yè)風險管理工作的重要基礎(chǔ)。內(nèi)部控制管理工作主要是企業(yè)為了實現(xiàn)自身管理目標，確保財務(wù)會計報表的真實可靠所制定的管理措施，通過內(nèi)部控制管理可以確保企業(yè)經(jīng)營管理活動的合規(guī)化。因此開展風險管理，提高企業(yè)風險意識，也必須從內(nèi)部控制做起。此外，實現(xiàn)合規(guī)經(jīng)營以及效益經(jīng)營也是風險管理最基本的要求。

2.風險控制管理與內(nèi)部控制管理具有共同的基本要素。內(nèi)部控制與風險控制管理在內(nèi)部控制環(huán)境、風險評估、內(nèi)部控制活動、內(nèi)部財務(wù)會計信息溝通等要素上是具有共性的。按照風險控制與內(nèi)部控制組織的框架來看，全面風險管理也基本涵蓋了企業(yè)的內(nèi)部控制，而且內(nèi)控制度制定的主要依據(jù)就是風險管理，同時內(nèi)控也是實現(xiàn)風險防范控制的重要手段。

二、基于風險導向的企業(yè)內(nèi)部控制管理措施

1.優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境。對企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境進行優(yōu)化是開展內(nèi)部控制工作的基礎(chǔ)，因此企業(yè)應(yīng)當建立良好的內(nèi)部控制工作環(huán)境。首先，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身情況優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)，按照國家相關(guān)法律以及政策規(guī)定建立完善的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，并充分明確不同職能部門在企業(yè)經(jīng)營管理決策、執(zhí)行以及監(jiān)督管理方面的職能權(quán)限。其次，應(yīng)當結(jié)合自己經(jīng)營業(yè)務(wù)特點以及內(nèi)部控制管理工作的基本要求，成立專門的內(nèi)部控制管理機構(gòu)，并明確內(nèi)部控制管理機構(gòu)的主要崗位設(shè)置以及職責權(quán)限，將管理權(quán)力以及管理責任落實到內(nèi)部控制管理崗位上。第三，企業(yè)應(yīng)當成立專門的內(nèi)部審計機構(gòu)，利用內(nèi)部審計機構(gòu)對內(nèi)部控制管理工作進行監(jiān)督檢查，及時發(fā)現(xiàn)并處理內(nèi)部控制缺陷。除此之外，企業(yè)還應(yīng)當分別在人力資源管理政策、員工能力素質(zhì)培養(yǎng)以及企業(yè)文化分為塑造等方面制定相應(yīng)的措施，通過營造良好的內(nèi)部控制環(huán)境，為內(nèi)部控制管理工作開展提供良好的基礎(chǔ)。

2.進一步完善企業(yè)的風險評估機制。以風險為導向的內(nèi)部控制管理體系的建設(shè)，必須將風險作為內(nèi)部控制管理的核心理念，而風險管理的重點便是對企業(yè)的風險進行評估。動態(tài)的風險跟蹤評估也是內(nèi)控管理體系中風險目標設(shè)定、風險識別以及風險防防范工作的基礎(chǔ)。對于企業(yè)的風險評估，應(yīng)當采取定性以及定量分析的方法，按照企業(yè)經(jīng)營管理階段可能發(fā)生的風險以及風險的影響程度，對存在的風險因素進行細致的分析排序，明確需要重點以及優(yōu)先控制的風險。在完成風險評估分析工作之后，企業(yè)應(yīng)當根據(jù)風險評估分析的結(jié)果，綜合考量企業(yè)對于風險的承受能力，對風險以及收益進行權(quán)衡，制定相應(yīng)的風險應(yīng)對策略。

3.明確基于風險導向型的企業(yè)內(nèi)部控制管理體系的設(shè)置原則。首先內(nèi)部控制管理體系應(yīng)該遵循全面風險管理的原則，將企業(yè)內(nèi)部風險控制管理的目標以及風險控制基本要求貫徹落實到內(nèi)部控制的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、內(nèi)控業(yè)務(wù)開展以及具體實施操作環(huán)節(jié)，在內(nèi)部控制工作中實現(xiàn)風險的全面以及全方位的控制管理。其次，基于風險導向的企業(yè)內(nèi)部控制管理應(yīng)該遵循獨立性的原則，實現(xiàn)內(nèi)部控制體系中的風險管理部門、內(nèi)部監(jiān)督部門以及經(jīng)營管理業(yè)務(wù)部門之間的獨立性，內(nèi)部控制管理機構(gòu)應(yīng)該直接向企業(yè)的高層管理部門直接負責，確保內(nèi)部控制管理工作的權(quán)威性。此外，基于風險導向的企業(yè)內(nèi)部控制管理應(yīng)該遵循效率以及協(xié)調(diào)的原則，既要確保各個部門之間明確的權(quán)責劃分，同時有需要確保部門之間橫向信息溝通渠道的暢通，確保整個內(nèi)控管理體系的順利運轉(zhuǎn)。

4.強化對于內(nèi)部控制管理工作的跟蹤檢查。為了確保企業(yè)內(nèi)部控制制度以及風險管理措施能夠得到有效的貫徹實施，必須針對以全面風險管理作為主要目標的內(nèi)部控制體系的跟蹤檢查，通過跟蹤檢查及時的分析評價內(nèi)部控制管理中存在的缺陷。監(jiān)察審計部門應(yīng)當主導負責開展內(nèi)部控制工作的日常監(jiān)督以及專項監(jiān)督工作，并將內(nèi)部控制工作的運行情況進行總結(jié)分析，形成評價報告，上報內(nèi)部控制管理主管部門。企業(yè)的高層管理部門則應(yīng)該及時根據(jù)報告中所提出的問題形成解決意見，并及時的付諸實施，以提高內(nèi)部控制運行效率以及風險控制管理的實際效果。

三、結(jié)語

當前企業(yè)經(jīng)營發(fā)展所面臨的市場競爭形勢日益激烈，提高企業(yè)在復雜市場環(huán)境形勢下的生存能力，必須完善內(nèi)部控制以及風險管理，通過建立以風險管理作為導向的內(nèi)部控制體系，并在管理制度制定、工作開展方式以及執(zhí)行效果評估等幾方面細化管理，來提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平，為企業(yè)的長遠健康發(fā)展做好鋪墊。

參考文獻：

[1]許亞湖.基于風險管理的企業(yè)成本管理創(chuàng)新研究[J].中南財經(jīng)政法大學學報. 2010（06）.

經(jīng)營管理風險對策范文第4篇

關(guān)鍵詞：信貸經(jīng)營管理；風險評估；評估機制

中圖分類號：F830.33 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-0-01

銀行信貸管理是指商業(yè)銀行如何配置信貸資金，才有利于發(fā)展經(jīng)濟并增加自身盈利的決策活動。其內(nèi)容包括：管理信貸關(guān)系；管理貸款規(guī)模和貸款結(jié)構(gòu)；管理貸款風險，提高貸款經(jīng)濟效益；建立合理的利率體系，正確貫徹利率政策；改進結(jié)算服務(wù)，加強結(jié)算管理。

而商業(yè)銀行與一般工商企業(yè)的最大不同在于商業(yè)銀行是利用客戶的存款和其他借入款作為主要的營運資金進行經(jīng)營。我國是市場經(jīng)濟不完善的國家，商業(yè)銀行的公司治理尚不完善、盈利產(chǎn)品有限、利潤來源過度集中，從而造成抗風險能力較弱。中國銀行業(yè)雖然自1994年金融改革后便將商業(yè)銀行與政策性銀行分開，但整體改革滯后應(yīng)是不爭的事實。可以說加強商業(yè)銀行的信貸經(jīng)營管理迫在眉睫。本文針對商業(yè)銀行信貸經(jīng)營管理存在的問題進行分析，并提出自己建議，希望對完善我國商業(yè)銀行信貸經(jīng)營管理有所幫助。

一、商業(yè)銀行信貸經(jīng)營管理存在的問題

（一）貸前調(diào)查工作存在的風險

1.評估人員專業(yè)人員力量不足。項目評估主要是對項目風險的評估，這就要求商業(yè)銀行不僅要擁有眾多對各個行業(yè)、各個地區(qū)情況非常熟悉的專業(yè)評估人員，而且商業(yè)銀行既沒有充足的熟悉各行各業(yè)情況的專業(yè)力量，也缺乏對行業(yè)、地區(qū)信息的積累，導致目前信貸項目評估效率低下，影響了評估報告的科學性和客觀性。

2.對客戶風險的評價重視不夠。對客戶風險的評價主要包括：信息風險、財務(wù)風險、經(jīng)營風險。但是有的時候，商業(yè)銀行往往覺得有項目評估報告就夠了，使得審批人員無法迅速作出準確的判斷，貽誤信貸決策時機，并容易造成信貸決策失誤。

3.評估工作不全面。其一，無論是評估報告，還是客戶評價報告，都沒有對該項目所在行業(yè)、地區(qū)的貸款風險進行明確的評價。其二，對擔保等第二還款來源的評估無人盡責。而目前商業(yè)銀行貸款擔保還存在著許多問題，在評估階段的具體表現(xiàn)為：（1）對保證單位的評估不全面。無論是項目評估報告，還是客戶風險評價報告，都沒有對保證單位的保證意愿、資格、能力做出全面真實的反映。（2）對抵押物設(shè)定的評估不全面，導致評價不合理。

4.對借款主體資格審查不嚴。其主要表現(xiàn)為：一是向未取得法人授權(quán)同意的分支機構(gòu)借款，二是有關(guān)信貸人員在辦理具體業(yè)務(wù)時，對借款人審查不嚴，出現(xiàn)冒名情況。

（二）審批與放貸環(huán)節(jié)存在的風險

1.為搶占市場份額而發(fā)放貸款。由于商業(yè)銀行之間缺乏交流與合作，為了搶占市場份額及相關(guān)效益，而紛紛降低標準放貸，這既不利于投資體制的合規(guī)性改革，更為以后貸款的依法收回埋下隱患。

2.過分重視相關(guān)效益。目前審批項目時候有過分重視相關(guān)效益的不良傾向。在客戶風險比較大，或者項目風險比較大的情況下，一筆貸款往往僅僅因為它能帶來理想計算的大量存款及結(jié)算業(yè)務(wù)而被批準。

3.對第二還款來源審查不嚴。在審批貸款時存在的另一個不良傾向是過分依靠第二還款來源，而對其審查卻不嚴格。審批人員對保證單位的商場往往止于貸前調(diào)查環(huán)節(jié)提供的不夠全面、不夠具體的素材，對保證單位的保證能力、保證意愿的真實性不予深究。

4.部分信貸人員在信貸操作上存在一定的道德風險。主要表現(xiàn)在超越權(quán)限發(fā)放貸款，或者擅自私下冒名貸款或挪用貸款資金。

二、商業(yè)銀行信貸經(jīng)營管理存在的原因分析

針對目前商業(yè)銀行信貸經(jīng)營管理存在的問題，原因何在？具體可以從這幾個方面來說：從體制上說，金融立法相對滯后，存在無法可依、有法不依、執(zhí)法不嚴的現(xiàn)象。風尚未形成符合市場經(jīng)濟運行規(guī)律的信貸文化，經(jīng)營觀念尚未徹底適應(yīng)市場環(huán)境的變化。險監(jiān)控體系不完善。從文化角度說，尚未形成符合市場經(jīng)濟運行規(guī)律的信貸文化，經(jīng)營觀念尚未徹底適應(yīng)市場環(huán)境的變化。最后，從銀行自身的角度來說，銀行間存在著惡性競爭。目前我國銀行之間除了低水平、低層次的價格競爭外，還會才卻更低效率的競爭方式：無條件的向企業(yè)讓步。另一方面是信貸經(jīng)營管理的責權(quán)不統(tǒng)一。

三、針對上述的問題，可以從以下的幾方面進行改進，具體的對策和建議是：

（一）進一步完善信貸風險評估體系。在現(xiàn)階段我國信用體系尚未成熟，中介評估機構(gòu)力量有限的情況下，國有商業(yè)銀行要切實加強對客戶風險、項目風險、保證人風險的評價，實行專門的專家評估審批制。

（二）轉(zhuǎn)變思想觀念，重視風險控制。商業(yè)銀行雖然有國家作為后盾，但是是個自負盈虧的法人實體。所以要加強法律制度建設(shè)，保證風險管理工作有法可依、有章可循。商業(yè)銀行自身要強化規(guī)章制度的制定實施，嚴格風險控制流程、標準，尤其要注重金融創(chuàng)新風險的監(jiān)管工作。

（三）重視客戶經(jīng)理制，完善信息管理系統(tǒng)。對現(xiàn)有和潛在的客戶進行調(diào)查研究，加強與客戶的聯(lián)系，由客戶經(jīng)理代表銀行與客戶進行溝通，了解客戶的需求，開發(fā)客戶需要的金融產(chǎn)品。另一方面，完善信息管理系統(tǒng)，理順信息溝通渠道，提到信息利用的效率，保證信貸工作的及時、高效、切實提高競爭能力。

（四）堅持穩(wěn)健經(jīng)營原則，把好信貸審批投放關(guān)。將信貸風險的防范意識貫穿于信貸業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)，尤其是在貸款的審批發(fā)放環(huán)節(jié)，要嚴格掌握貸款發(fā)放標準，落實貸款發(fā)放條件。首先要重點考察客戶的信用狀況；其次考慮第二還款來源的有關(guān)情況。總之，要全面考察客戶、項目的風險狀況，既重視眼前的風險，更要側(cè)重于風險的預測。

（五）做好貸款風險分類工作，強化貸后管理。作好貸款風險分類工作，根據(jù)貸款人還款能力的變化，將其適時劃分適當?shù)臋n次，采取相應(yīng)的風險防范、化解措施，減少不良貸款的發(fā)生，克服因銀企之間信息不對稱對信貸管理造成的不利影響，使貸后管理規(guī)范化、制度化。

（六）強化信貸工作責任制，培育符合市場經(jīng)濟運行規(guī)律的商業(yè)信貸文化。嚴格、明確、公正的責任制，是強化信貸風險防范意識、培育符合市場經(jīng)濟運行規(guī)律的商業(yè)信貸文化的制度保證。在信貸工作的各個環(huán)節(jié)推行責任制：調(diào)查評估責任制、審批放款責任制、貸后管理制。

參考文獻：

經(jīng)營管理風險對策范文第5篇

【關(guān)鍵詞】工程項目；經(jīng)營；管理

【中圖分類號】F250【文獻標識碼】A【文章編號】1674－4993(2016)01－0119－02

一直以來，在工程管理中，工程項目的經(jīng)營管理都是不可忽視的關(guān)鍵工作，并且其自始至終貫穿了整個工程建設(shè)。就工程施工企業(yè)而言，項目經(jīng)營的成敗直接影響其是否盈利，對施工企業(yè)的生存與發(fā)展帶來直接的影響。在工程建設(shè)期間，應(yīng)該做好項目管理各個方面的交流與總結(jié)，能夠做好成本的管控，具體而言，需要從項目經(jīng)營管理的現(xiàn)狀與對策入手，然后具體分析項目工、料、機生產(chǎn)費控制，風險管理等方面，才能夠為企業(yè)管理水平的提升奠定良好的基礎(chǔ)條件，從而讓企業(yè)在激烈的市場競爭之中占據(jù)一席之地。

1工程項目經(jīng)營管理現(xiàn)狀及對策

1．1現(xiàn)狀

法制制度的完善，讓建筑施工企業(yè)的管理朝著標準化、法制化以及國家化的方向不斷前進，通過不斷的實踐以及國外工程項目經(jīng)營管理經(jīng)驗的借鑒，對于現(xiàn)階段的經(jīng)營管理發(fā)揮了重要作用。雖然在項目的管理方面取得了一定的成就，并且也出現(xiàn)了符合國內(nèi)建筑企業(yè)發(fā)展的管理程序、管理模式以及管理方法等，但是因為傳統(tǒng)思想的制約，使得項目管理難免會存在弊端，直接對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展帶來制約，如傳統(tǒng)的項目管理更注重眼前效益，而現(xiàn)階段的項目管理則更偏向于整體的把控。那么，積極改善，確保經(jīng)營管理理念能夠適應(yīng)發(fā)展要求，就成為施工企業(yè)管理的重中之重。

1．2發(fā)展對策

項目經(jīng)營管理指的是對于建筑施工項目各種事項的管理與監(jiān)管。項目部作為施工一線組織，做好項目經(jīng)營管理，才能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)濟效益的豐收，一旦出現(xiàn)經(jīng)營不當?shù)木置妫苋菀鬃屍髽I(yè)丟掉整個市場。所以，作為建筑企業(yè)就應(yīng)該強化的項目部的管理，尤其是項目部所涉及到的人工、材料、機械生產(chǎn)控制費用;風險管理控制;成本管理控制。只有通過一定的經(jīng)營管理手段，才能夠推動工程項目經(jīng)營管理的不斷發(fā)展，讓經(jīng)濟效益推動社會效益的全面提升，這樣才能避免經(jīng)營管理受到其余不確定性因素的影響。具體我們從下面的章節(jié)做出具體分析。

2項目人工、材料以及機械費控制管理

2．1人工費的控制管理

建筑工程的人工費用是包含在工程合同之內(nèi)的，不會單獨加以反映，所以，對于人工費的控制只需要按照合同要求實施就行。對于工程項目施工隊伍的人工費用可以根據(jù)事先編制好的目標成本人工控制，如果施工隊伍全年所完成產(chǎn)值當中的人工費用大于或者是等于全年的工資總額，那么人工費就會出現(xiàn)虧損情況。在人工費用的控制中應(yīng)該注意到:控制用功數(shù)量與用工單價，提高勞動生產(chǎn)效率;盡可能將非生產(chǎn)人員的數(shù)量減少;注意人機的配套以及勞動的組合;有效地利用一切工作時間，杜絕出現(xiàn)工時浪費的現(xiàn)象;減少非生產(chǎn)的日常工作時間。在人工費的控制上，還應(yīng)該細化到每一位施工各人員的各項經(jīng)費的控制上去，比如工資、補貼、福利等，都需要進一步考慮，才能將人工費的控制管理落實到更具體的位置上去。

2．2材料費的控制管理

通過成本的分解，能夠得到工程所需要的各種類型材料的實際數(shù)量，然后根據(jù)市場的調(diào)查以及采購招標將材料的價格與總價確定好，同時，將施工隊伍指定工程完成所需要的材料數(shù)量與價格確定好。施工隊伍所需要的材料消耗都應(yīng)該根據(jù)合同進行相對應(yīng)的處理，并且控制好施工隊伍材料的消耗量，實施節(jié)獎勵、超懲罰的控制制度，具體控制管理如下:第一，按照工地試驗或者是定額來使用材料，一旦超量，必須處罰。第二，對于定額中的場外運輸出現(xiàn)的損耗以及場內(nèi)的定額消耗需要做好具體的控制。第三，做好材料的回收利用。第四，避免出現(xiàn)場地的二次倒運費用產(chǎn)生，因為一旦出現(xiàn)倒運，不僅會浪費材料數(shù)量，還會增加機械費用和人工費用。第五，在外購材料時，要做好材料質(zhì)量以及市場價格的比較，進行充分的調(diào)查，選擇物廉價美、供貨及時，擁有良好品牌信譽的材料生產(chǎn)供應(yīng)廠家。材料確定的價格采購費用一般不能夠超出中標價。一旦超出，要及時考慮工程造價增漲預留費的使用。第六，完善材料倉儲管理，做好入庫要點收，要記賬，并且必須附帶材料質(zhì)量合格證明書;在材料出庫時，需要做好點付、記收，確保領(lǐng)用手續(xù)的完整。在工程項目中，材料費用占據(jù)了較大的比重，很多項目施工就是因為出現(xiàn)材料的嚴重超量或者是采購材料的價格遠遠高于市場平均水平而出現(xiàn)虧損。所以，在經(jīng)營管理中，項目部必須要對材料的采購與使用做好認真的研究，嚴把材料關(guān)。

2．3機械費的控制管理

對機械費用的選擇與控制，本文就是一個博弈的過程，在博弈中，要懂得多聯(lián)系市場實際，根據(jù)市場的走勢進行分析。對于通過成本所分解得到的機械類型以及使用費額的主要控制方法包含了:第一，做好油料消耗的嚴格控制。根據(jù)實際工作當中機械耗油量，將耗油指標確定出來，然后根據(jù)實際的工作量來確定油量。第二，機修費:機械修理費用需要嚴格控制，首先從操作人員的技術(shù)素質(zhì)入手，嚴格的按照相應(yīng)的操作規(guī)程進行機械操作，能夠根據(jù)環(huán)境條件合理使用機械，定期開展機械設(shè)備的維修與保養(yǎng)工作，如此就能降低機械的折舊度與損耗度。另外，如果操作人員擁有較高的水平，一般的保養(yǎng)與維修工作也能夠完成。如果遇到大修，則維修費用必須進行市場的調(diào)查。第三，在控制機械的租賃費用時，可以通過三種方式來實現(xiàn)。其一，按照工作量來計價，這屬于相對較好的方式，一般都會選擇這一種方法。其二，按天數(shù)計價。這是最不可取的方式，除非時間短，工程量較少，通過分析，對于項目有利，才能夠選擇這一種方式，但是在合同當中需要將工程量的考核以及停置的時間考慮到其中。其三，按照臺班來計價。在租賃機械時，要考慮到所租賃機械的實際用途，才能選擇合理的租賃方式。在租賃價格制定時，要做好市場的調(diào)查，通過詳細的比較之后再確定價格水平。如果無法根據(jù)工作量來承包租賃或者是無法使用定格臺班的產(chǎn)量來加以考核的特種機械，在租賃使用過程中，就需要進行合理的調(diào)度，充分的安排，確保其使用效率。

3工程項目風險管理控制的流程及內(nèi)容

在工程項目風險管理中，對于工程項目風險的分類、產(chǎn)生原因、風險的規(guī)避與識別等方面都需要做出詳細的描述。

3．1風險管理流程

3．2工程階段的經(jīng)營風險規(guī)避措施

就公測階段的經(jīng)營風險主要偏向于現(xiàn)場的經(jīng)費使用。現(xiàn)場經(jīng)費一般包括現(xiàn)場管理人員工資、現(xiàn)場辦公費、差旅交通費、通訊費、固定資產(chǎn)使用費、保險費、招待費、檢驗試驗費、工程排污費、特殊培訓費等，內(nèi)容多，人為因素多，不易控制，超支一般較為嚴重，根據(jù)現(xiàn)場經(jīng)費的收入，實行全面的預算管理，對一些不易控制的項目如交通差旅通訊費可實行包干制。對于一些不宜包干的項目如業(yè)務(wù)招待費、信息費等可通過建立嚴格的審批手續(xù)來進行控制，只有如此操作，才能夠?qū)⒐こ虒嵤╇A段經(jīng)營風險的規(guī)避做到最佳。總而言之，對于工程項目的經(jīng)營者而言，在經(jīng)營管理方面不僅需要一定的組織能力，同時還要具備辨別是非的能力。能夠熟悉建筑法、招投標程序、合同法等與工程項目相關(guān)的法律法規(guī)知識和業(yè)務(wù)。在經(jīng)營管理中，也只有真正地做到“害人之心不可有，防人之心不可無”，警惕天上沒有掉餡餅的好事，才能避免工序項目的經(jīng)營管理面臨風險。

4結(jié)語

總而言之，在工程項目的經(jīng)營管理中還會涉及到方方面面的內(nèi)容，只有在具體的經(jīng)營管理環(huán)節(jié)，通過各項管理制度，確保經(jīng)濟措施、管理措施、組織措施、技術(shù)措施以及合同管理等都能夠相互的結(jié)合起來，才能夠?qū)椖拷?jīng)營管理加以強化，才能推動企業(yè)朝著更好更快的方向發(fā)展。

參考文獻

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