前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇公司績效管理制度范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

公司績效管理制度范文第1篇

績效考核管理制度

第一章、總 則

一、指導思想

*******有限公司根據本公司實際情況，決定導入績效考核機制，以充分調動各方面積極因素，強化員工的工作責任心，提升企業的市場競爭力，不斷促進本公司持續、穩定、健康發展，并確保公司與員工共同成長。

根據《*******有限公司薪酬管理制度》的有關要求，本著同工同酬、多勞多酬、高效優酬、獎勤罰懶、獎優罰劣的原則，特擬定本管理制度。

二、績效考核目的

1、績效考核是在一定期間內科學、動態地衡量員工工作狀況和效果的考核方式，通過制定有效、客觀的考核標準，對員工進行評定，旨在進一步激發員工的工作積極性和創造性，提高員工工作效率和基本素質。

2、績效考核使各級管理者明確了解下屬的工作狀況，通過對下屬的工作績效評估，管理者能充分了解本部門的人力資源狀況，有利于提高本部門管理的工作效率。

三、績效考核用途

1、了解員工對組織的業績貢獻。

2、為員工的薪酬決策提供依據。

3、提高員工對公司管理制度的滿意度。

4、了解員工和部門對培訓工作的需要。

5、為員工的晉升、降職、調職和離職提供依據。

6、為人力資源規劃提供基礎信息。

四、績效考核原則

1、公開的原則：考核標準的制定是通過協商和討論完成的，考核過程是公開的、制度化的。

2、客觀性原則：用事實說話，切忌主觀武斷，缺乏事實依據。

3、反饋的原則：考核人在對被考核人進行績效考核的過程中，需要把考核結果反饋給被考核者，同時聽取被考核者對考核結果的意見，對考核結果存在的問題及時修正或作出合理解釋。

4、公私分明原則：績效考核是針對工作業績進行的考核，績效考核應就事論事而不可將與工作無關的因素帶入考核工作。

5、時效性原則：績效考核是對考核期內工作成果的綜合的評價，不應將本考核期之前的行為強加于本次的考核結果中，也不能取近期的業績或比較突出的一兩個成果來代替整個考核期的業績。

五、績效考核周期

1、公司績效考核包括月度績效考核和年度績效考核。

2、月度考核時間是每月1日～15日，考核上月績效情況。

公司績效管理制度范文第2篇

股份公司作為現代企業制度的主體，其發展變化隨經濟的發展和制度的演變而動。與此相應的，股份公司的股權集中度也經歷了一個不斷發生變化的過程。公司規模大小、績效高低、所有者的控制權偏好以及政治力量是影響股權集中度的主要因素。本文將以上市保險公司為切入點，研究股權集中度與保險公司規模的關系，力圖通過本文的研究為保險行業處在不同發展階段的保險公司提升公司治理效率提供借鑒意義。

【關鍵詞】

股權集中度；相關度分析

0 引言

近年來，中國人保、中國人壽、中國平安、新華保險的成功上市為做大做強保險業提供了堅實的基礎。但在新的形勢下，如何完善公司治理結構、如何有效轉換經營機制、如何提高保險公司防范風險能力，更加緊迫地提到中國保險業面前。

在我國，保險公司股權結構呈現股份制保險公司股權過度分散，國有保險公司以及受相關法律法規制約的合資保險公司股權集中度則過高的兩極分化趨勢。在我國，傳統的國有保險公司治理結構限于我國特有政治經濟體制制約具有所有權與經營權高度統一的特點。進入新世紀以來，國有企業進行了股份制改革，股權結構由單一股東向多元參股進行了轉變，但國有股占據絕對控股導致股權結構仍然過于集中，由此造成產權結構的單一以及國家所有者的缺位和產權界限的模糊，并導致了一系列委托—問題。國有股東行使自己權力的積極性不高，股東大會表決流于形式，尚未成為對董事會強有力的制約機制。

良好的公司治理結構是保險公司健康發展的動力，股權結構是公司治理結構的重要組成部分，它對于公司的經營激勵、收購兼并、權競爭、監督等諸多方面均有較大影響（孫永祥，2002）。

基于保險業的現狀，研究股權集中度對上市保險公司的影響具有重要的現實意義。本文將以平安人壽這家最具代表性國內上市保險公司為例，研究平安的股權集中度與其公司保費規模之間的關系。

1 相關概念

1.1 股權集中度

股權集中度（concentration ratio of shares）是指全部股東因持股比例的不同所表現出來的股權集中還是分散的數理化指標，是衡量公司的股權分布狀態的主要指標。

股權集中度常用的度量指標是：

（1）CR指數，用于衡量公司股權分布狀態和集中程度，如CR5、CRl0分別代表了公司前5大股東和前lO大股東持股數占公司總股份的比重，其中CR1為第一大股東持股比例，即第一大股東持股份額在公司總股份中所占的比重。

（2）Z指數，用于反映公司股權結構的制衡度，即第一大股東與第二股東持股份額的比值（即CRl/（CR2-CR1））。Z比率越大，第一大股東的權力越大，主導公司經營管理的控制權也越大；Z比率越小，其他法人股東用手投票的效用越大，參與公司治理的積極性也越高。

（3）赫芬達爾指數（I-In），表示對公司前n位大股東持股比例進行平方和計算，將計算結果與CRn相比較，該指數的效用在于對持股比例進行平方后，會出現馬太效應，即大持股比例的平方與小持股比例的平方之間的差距拉大，從而突出股東持股比例之間的差距。

1.2 股權集中度指標的選取

考慮上市公司股權較為分散，故選取CR10作為股權集中度指標。

原保險保費：

保險行業一般選取原保險保費收入來代表當年的保費規模，“原保險保費收入”為按《企業會計準則（2006）》設置的統計指標，指保險企業確認的原保險合同保費收入。

1.3 研究思路及數據的選取

（1）研究假設

假設隨著保險公司規模的擴大，股權集中度與保費規模之間呈負相關關系。

（2）研究思路

本文將以平安保險為例研究中國上市保險公司保費規模與股權集中度之間的相關性。本文將對股權集中度指標CR10與原保費保費收入進行相關性分析，最后證明研究假設的正確性。

（3）數據選取

選取中國平安上交所上市以來，2005至2012各年的CR10數據。（表1）

（4）相關系數γ的計算（表2）

2 研究結論

通過對中國平安的CR10與壽險原保費收入進行的相關性分析可以看出，中國平安的股權集中度隨著公司保費規模的增長而不斷降低。由于保費規模是保險公司規模的重要體現，故可以推出中國平安股權集中度隨公司規模的增大而不斷降低。中國平安作為一家典型的中國上市保險公司，具有一定的代表性。但是，由于中國上市保險公司數量少且上市時間較短，以上結論能不能推而廣之還需要更多的數據來驗證。

【參考文獻】

[1]許小年，王燕.《中國上市公司的所有制結構與公司治理》，中國人民大學出版社2000年版.

[2]張.中國上市公司股權結構與公司績效的理論與實證分析.經濟科學，2000（4）

[3]徐曉東，陳小悅.第一大股東對公司治理、企業業績的影響分析.經濟研究，2003（2）

公司績效管理制度范文第3篇

1.薪酬激勵制度不足。當前國家電網公司薪酬制度主要實行的是崗位工資制，包含技術工資、崗位工資、工齡工資、津貼等，這幾個方面是薪酬制度的構成部分。在當前情況下，人力資源管理部門在人才薪酬管理方面主要是根據人才的學歷，并且基本不會更改。津貼、補貼在技工工齡薪酬的管理中是恒定不變的，人力資源管理主要依據技工所在的崗位和級別來確定他們的薪酬。所以，在同一個崗位，技工的薪酬應該是一樣的。在這個固定的薪酬管理制度下，薪酬制度中缺少對員工的激勵制度。這就使得員工的工作態度不積極，一直墨守成規，不能更積極更好的進入到工作中。

2.缺少公平性。各地供電公司的發展過程中技工的工作崗位性質基本確定了他們的工資高低，也就是在薪資的發放中技工的崗位價值、職級高低決定了他們的薪酬及獎金。按照這種薪酬的管理模式，基本不會出現薪酬的不公平。但是目前的情況是員工工作崗位的大小有的不夠真實。這導致員工在其工作崗位產生抱怨和不滿的情緒，工作的積極性大大的減少。

3.績效管理制度不完整。在供電公司的績效管理中人力資源管理人員對績效管理重視度不夠，很多單位的績效管理變成了一個形式，不能較好地發揮績效管理的對員工的積極作用。造成這種現象的原因是人才資源管理部門一直奉行著以前落后、較低的管理觀念，不能制作出合理穩定的績效考核度，使得績效獎金無法發揮作用，使其變成了一個有型無實的制度。

二、完善供電企業薪酬績效管理的對策

1.崗位價值的科學、合理評估。完善供電公司績效管理制度，需要相關人員合理、公正的考核員工及其所在崗位的價值，并根據考核的結果重新確定其崗位的價值和級別，讓供電公司的績效薪酬發揮實際作用。此外，相關管理人員要實現崗位的準確性，保證考核的真實、可靠、客觀，用最科學的評價考核，確定考核的詳細分值、仔細認真的評價出考核的分值部分、評判各個崗位之間的實際價值，為以后的績效薪酬制度發展奠定可靠、良好的基礎。

2.制定完善的全薪酬制度。對于當前供電公司普遍存在的薪酬制度問題，制訂完善的薪酬制度對公司的未來發展、人才積累具有重要的意義。當前主要要求相關管理人員將薪酬和績效管理相結合，制訂完善的薪酬管理制度。主要從以下兩點出發：（1）對于績效工資的改進和完善，必須依照實際的考核成績和員工對公司做出的實際貢獻的多少來確定他們的績效獎金，以做多少得多少的工作理念為基礎，多勞多得少勞少得。逐步轉變員工的工作態度，使其向著積極和對公司有利的方面發展。（2）改善基本工資的提升制度。在各供電公司的發展中，公司不能自主變更技術工位的級別，因此公司必須改進工資的提高制度。那些在平常的工作中對工作認真負責的員工，相關人員在對其發放績效獎金的同時，并且漸漸的增加他們的基本工資，這樣一定會激發員工對工作的積極性。

3.績效管理制度的改進和完善。通過對員工的公平、公正的績效考核成績，了解員工真實的績效能力，將他們的績效評估結果和他們的工資合理的結合在一起共同來評定他們的最終薪資。這就能更好、更合理地發揮出績效薪資的激勵性質。通過健全績效管理制度，制定科學、合理的規劃制度。另外，績效管理制度的擬訂需多聽聽員工們的意見，績效管理人員要多與員工接觸和溝通，便能夠清楚的了解員工們的真實想法且能及時的發現問題，為后續采用正確合理的應對方法作鋪墊。

4.提高薪酬管理人員的專業水平。隨著信息化時代的到來，以前公司的薪酬管理制度已經不能適應信息化時代的要求。因此供電公司要定期讓管理員工參加技能培訓，通過專家講壇、交流會、座談會議等一些方法來提高管理人員的溝通能力，使他們互相學習，共同提高，從而讓管理的單一化轉化成信息時代需要的多樣化。

三、供電公司薪酬與績效管理的發展措施

1.樹立科學的人才觀。人才的積累是企業發展的必備資源，當代企業要發展，就要制定相互合作相互提升的人才發展制度，加強對人才的培養與員工潛能的開發，為公司的發展創造條件。為此，供電公司在發展中必須重視每個員工在其崗位上發揮的重要作用，了解員工的技術和知識實行人員的合理利用，積極發掘員工潛能，為公司制定出合理的發展制度，從而加快推動公司的發展。

2.推動崗位評估系統的科學性與合理性。供電公司員工崗位評估系統要從員工自身的實際出發，注重薪酬管理的基本工作，使其朝著更科學、更合理的方向發展。第一，從每個員工崗位的不同性質和其崗位的作用來確定薪酬級別的高低，保證工資的機密性。就算員工在同一個工作位置，也要通過他們的平時工作的表現以及實際工作中的輕重來合理劃分工資。第二，通過每個員工崗位的類型，合理分配員工的級別和工作類型，給與每個員工不同的分值，促進崗位與薪酬更合理。第三，在一定程度上要讓那些技術難度高和復雜的崗位高些。值得一提的是不能讓個別崗位工資太高，應該把崗位工資和福利待遇結合在一起。一方面建立科學的工資管理體制，另一方面制定出一個囊括薪資總額的分發方法與福利待遇等內容的制度。制定出一套公平、容易評價的考核體制，并和工資分配、工作的規劃、崗位的調動和定期的學習結合起來，給公司的員工規劃出一個科學合理化的工作平臺，讓每個人都有更大的發展空間。在績效考核時，相關人員一定要除去主觀性并用最大的努力來減少人為因素對其造成的影響，更要減少個別主管的偏好以保證管理制度的公平性、客觀性。另外需建立較好的激勵體制。首先，了解員工的需求，通過總結制定出多樣化的激勵制度，對于員工的獎勵標準也要做到多樣化來應對每員工的不同需求和不同的發展。其次，獎勵制度和處罰制度要互相配合，員工工作的正確并具備創新性要給予獎勵。對于那些工作能力差的給予一定的處罰，讓公司一直處于向前發展的趨勢。最后，根據員工的不同需求，嘉獎與處罰要做到多樣化即通過物質、精神文化等多種不同的激勵手段來加以實現。

四、結語

公司績效管理制度范文第4篇

1.1執行力的作用

績效管理在企業管理中作用舉足輕重，但很多企業的績效管理制度流于形式，沒有引起員工足夠的重視，績效管理和考核過程形式化，沒有起到切實提升績效的作用。時間一長，績效管理制度就容易淪為填表或打分的“游戲”。造成這種現象的根本原因歸根結底就是缺乏執行力。2003年初，兩位美國的管理學家拉里•博西迪和拉姆•查蘭提出：企業經營失敗往往不是因為采取了錯誤的戰略，而是由于好的戰略沒有被準確地執行，執行不力才是企業經營失敗的真正原因。

1.2執行力的定義

本文理解的執行力（在管理理論領域）是指將企業戰略和績效目標轉化成績效產出和成果，實現績效目標的過程。而執行力就是完成產出和實現績效目標的能力。“執行力”的定義是：執行力不是簡單的戰術，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動的方式來實現目標的系統流程；一門將戰略與實際、人員與流程相結合，以實現預定目標的學問，是公司戰略發展目標和領導者職能的核心部分。執行力的強弱取決于3個關鍵性的因素：戰略流程、人員流程和運營流程。

2煤炭企業績效管理執行力缺乏原因

煤炭企業績效管理執行力缺乏的原因涉及很多方面，有企業方面的原因，也有員工個人的原因；有制度的原因，也有制度實施的問題。主要是由以下幾方面的原因造成。

2.1戰略目標不明確

企業戰略目標不明確，或者戰略目標沒有在企業內部得到較好貫徹，難以形成明確的績效目標。戰略目標是企業的航標，是引導企業可持續發展的旗幟。如果企業缺乏明確的戰略目標，或者企業的戰略目標只限于領導層，普通員工甚至中層都不清楚企業的戰略目標，那將導致績效管理的執行缺乏明確的績效目標，沒有目標的執行難以形成有效的執行力，只會導致工作效率的低下和資源的浪費。

2.2管理制度不合理

績效管理制度不合理?？冃е笜梭w系不科學、績效考核主體不明確、考核方法或規則不健全、考核周期不合理、缺乏有效的績效指導和反饋等原因都可能造成績效管理執行不暢。績效管理是一個循環的系統，其中任何一環出問題都會直接削弱績效管理的執行力。

2.3執行流程不科學

績效管理執行流程不科學，缺乏相應的執行監督。好的制度內容必須配上科學的制度實施流程才能形成有效的制度體系，切實發揮效用。如果缺乏科學的制度實施流程和指導，可能直接導致制度執行流程繁瑣、重復，降低工作效率。同時，如果缺乏有效的執行監督，會造成職責不明確，或者執行不規范，這些都是影響執行力的因素。

2.4執行者缺乏相應的素質

績效管理的執行者缺乏相應的素質。這里所指的執行者包括管理者和員工。如果沒有優秀的執行型管理者，績效管理制度很可能停留在制度層面，無法得到強有力的執行；如果沒有稱職的執行型員工，績效管理難以達到預期的績效目標。因此，無論是管理者還是員工都應進行相應的執行力培訓。

2.5缺乏優秀的企業文化

執行力不佳的原因還可能是企業缺乏優秀高效的企業文化。良好的企業文化能夠使管理者和員工形成良好的凝聚力，使執行流程順暢高效。

3煤炭企業提高績效管理執行力對策

提高績效管理的執行力不僅能夠使績效管理乃至人力資源管理高效卓越，更能夠幫助企業管理提升效率。因此，績效管理執行力的提高成為廣大企業管理者關注的焦點。提高績效執行力不是單靠管理者、員工或者人力資源管理部門就能夠實現的，而是需要企業上下在明確戰略目標的前提下，嚴格規范，明晰職責，共同來完成。

3.1明確企業戰略目標

明確企業戰略目標。在制定戰略目標的過程中，考慮各部門的意見和發展計劃，讓戰略目標能夠體現各部門員工的發展需要，并且對企業戰略進行充分宣傳，讓廣大員工都明確并且支持企業戰略。根據企業戰略，分解形成企業和部門的績效目標，讓企業在戰略和績效目標的指導下運營，形成過程管理和目標管理相統一的績效管理制度。

3.2制定合理的績效管理制度

規范和優化企業績效管理制度。根據由企業戰略分解而成的績效目標，制定具體明確的績效指標體系和績效執行流程，完善績效管理過程，重視績效計劃、績效監督和績效輔導，注重績效溝通，及時掌握績效管理進程。在績效考核過程中，對不同性質的部門和不同類型的員工采取針對性的考核方法，建立員工對績效管理制度的信心，在員工擁護績效制度的基礎上，績效管理的執行將會順暢很多，大大提高績效執行力。

3.3及時兌現績效結果

及時兌現績效結果。通過績效管理過程，會形成績效結果，績效結果的兌現是績效管理有效執行的關鍵?？冃ЫY果包括獎懲、績效收入、職位升降等等在績效管理過程中產生的管理效應，雖然績效管理的最終結果是為了績效提升，但是績效結果對員工來說不僅是一種壓力，更是一種激勵。因而績效結果的兌現是實現激勵的關鍵手段，使員工提升執行績效管理制度的自覺性和規范性，最終提升企業和個人的績效。

3.4增強績效管理工作的科學性

增強績效管理工作的可操作性和計劃性，規范績效執行流程，建立相應的績效監督機制。首先績效管理工作要執行順暢，必須要增強績效制度的可操作性。其次要有較好的計劃性，明確績效管理工作中的資源配置、規范績效制定流程，明晰分工，明確職責，讓執行者的工作有據可依，同時要建立相應的績效監督機制，構建一整套跟蹤、反饋、落實制度，必要的時候可以建立相應的組織和崗位專門負責督辦、落實。（本文來自于《煤炭經濟研究》雜志?！睹禾拷洕芯俊冯s志簡介詳見。）

3.5形成優秀的企業文化

在企業內部積累和形成優秀高效的企業文化。企業文化是企業發展的軟實力，良好的企業文化能轉變成實在的生產力。如果一個企業形成了高效執行、流程明確的企業文化，企業成員之間會相互影響，無形中提升執行效率，提高管理的執行力。因此不能忽視企業文化對企業成員的滲透性影響。企業管理的優秀執行力能夠促進和保障績效管理的執行力。

3.6加強對績效管理執行者的培訓

加強對企業績效管理執行者的相關培訓。培訓的形式可以是多種多樣的。培訓的出發點應該是提高執行者的執行能力，可以從疏通執行者之間的溝通開始，提高溝通和工作傳遞的效率，進而轉化成較高的績效管理執行力。

4結論

公司績效管理制度范文第5篇

“所謂組織管理就是人力資源管理，最終展現出來的是組織績效?！背鲎袁F代管理學大師德魯克。企業經營的目的就是為了創造利潤，同時提高企業經營的活性，那么績效管理就是最直接的反映和控制企業經營的一種針對管理的有效工具，所以績效管理得到各行各業廣泛的應用，同時也收到良好的效果。在這一有效的管理理念的引導示范下，近些年來，“績效管理”受到了各企事業單位越來越多的關注和重視，在國內激烈的市場競爭中，企業的綜合能力和經營活力越發成為企業在市場競爭中的制勝法寶，作為有效管理業績的工具，績效管理越發得到各企事業單位的重視，但就實施效果來看，各家企業的績效管理都起著不同的作用，同時在管理過程中也出現這樣那樣的問題。

二、A公司企業概況

A公司集團總部設立在南方某省省會的核心區，主要是以物流運輸為主的現代物流企業，在集團的發展中，逐漸形成了產品加工、展示、交易、物流配送的產業鏈。隨著市場經濟的快速發展，公司逐漸在行業內占據了優勢，集團總資產超過了100億，員工達到了10000余人，公司的綜合實力得到了極大的提升。隨著物聯網的迅速崛起，A公司逐漸形成了以物流配送為主的業務，依托電子商務平臺，對產品進行展示和交易，逐步擴大了市場。

目前A公司是以金子塔為主的組織結構，集團在各地區有很多子公司，各公司以地區實際情況為主形成不同的管理體系，以地區總經理為主的領導班子對總公司負責，并受總公司的監管。子公司在公司運營上有一定的權限，在公司現有的規章制度下可以自行制定符合公司發展的規則。子公司要完成總公司的業績要求，并上報該公司每個自然月、季度、年的業績情況，接受總公司的審查。A公司在人力資源管理方面建立了一套獨特的體系，設立了獨立于其他部門之外的審計部門，對各子公司進行監督，對業績突出的子公司進行獎勵，反之則進行處罰。

本文以A公司下設的營銷公司為例進行研究分析。目前公司的平均學歷為?？埔陨希骄挲g為30歲，公司組織結構為公司管理部6人、銷售管理部5人、財務部3人、行政人事部15人、考核辦4人、銷售部60人、企劃部20人、采購部2人，共115人，公司的績效管理制度根據A公司的績效管理制度進行管理，績效考核包括日?？己恕⑷珕T目標責任書考核、績效工資和員工激勵。

三、A公司績效管理管理事件

隨著公司的不斷發展，A集團的營銷公司的績效管理制度出現了一些問題，績效考核不公平、不合理，出現了大規模的離職現象，公司的激勵制度存在弊端等，導致員工情緒不滿，嚴重影響了公司的正常運行。

（一）績效考核不公平、不合理

隨著A公司的不斷發展，公司的綜合實力不斷提升，對公司也提出了更高的要求，公司員工的任務越來越重，相對于行業來說，公司員工的工資高于同行業，但是任務重，導致員工經常加班，對于年輕員工來說，工作熱情高漲，比較喜歡挑戰，但隨著時間的推移，公司的任務越來越重，績效考核越來越嚴格，且存在一些不合理的現象，例如某員工月業績較高，但工資卻少于其他同事，原因是該員工的績效考核較高。這種現象的出現會影響員工的情緒，公司的氛圍也會被壓抑，不利于公司的發展。

（二）公司出現大規模的離職現象

根據該營銷公司的人事資料顯示，公司全年離職人數為40人，公司績效淘汰的人數為10人，且離職員工的年齡大多在25～30歲之間，學歷為本科以上，并且出現了整個銷售團隊辭職的現象，公司的人員流動性較大，不能留住人才，給公司的人員招聘帶來了很大的影響。

四、A公司績效管理管理事件分析

（一）企業績效管理目標不符合企業的經營目標

隨著A公司的發展，企業任務不斷增加，公司在現有的員工數量上，增加員工的業績量，并且績效管理和考核制度較為嚴格，獎懲制度不合理，績效完不成會受到扣款的懲罰，員工為了不扣款，在規定的時間內完成績效要求，極大地降低了員工的積極性，使員工出現不滿的現象。“目前公司的主要績效KPI考慮的是如何才能實現業績的最大化，并不考慮員工能否完成，導致員工業績考核很難完成，甚至認為業績目標是扣工資的手段，對公司的滿意度逐漸降低?！?/p>

（二）考核監督嚴苛，缺乏對員工的職業規劃

公司出現大規模的離職現象，其原因之一就是公司業績考核監督不符合實際，太過于嚴苛，公司員工或團隊完不成或者完成后由于業績不符合公司標準，受到相應的處罰，員工產生負面情緒，并在企業中擴散，影響到其他員工。另外，企業缺乏對員工的職業規劃，員工不能明確在企業的發展目標，在制度上也沒有晉升標準，員工在公司看不到自身的未來，從而會使員工認為公司沒有發展前景，導致員工的離職。

五、基于績效管理的企業激勵機制的構建

（一）調整績效管理導向

首先，緩解勞資矛盾，轉換經營者的管理哲學，將員工作為企業集體的主體讓員工感覺到企業與員工是一個集體，一榮俱榮一損俱損，公司的經營戰略的實現都是來自于員工的貢獻，公司也感激員工的貢獻。將優秀員工貢獻和職工發展的事例作為標桿進行企業文化宣講，正向引導員工提升員工的主人翁意識；其次，制定符合企業經營戰略與績效策略，A公司實施KPI績效管理模式，同時企業也是金字塔結構，這樣的組織結構的公司現狀就出現了部門割據的現象，公司在制定年度績效目標的時候就應該將企業的經營戰略融入其中，明確各部門、各崗位之間的績效銜接，建立完善的流程及標準，做到有章可循；最后，將公司的年度經營計劃分解成各部門年度績效計劃，再逐級分解為各部門的季度、月度績效計劃，再分解到各人。

（二）完善健全績效管理體系

建立有效的績效反饋機制，完善獎罰機制，A公司的績效管理過于嚴苛，只是一味扣款，并沒有將績效提升放到績效管理的反饋環節，只是扣款這樣嚴厲的反饋手段非但不能激勵員工，而且還使員工堆積了過多的負面情緒，那么就應該在反饋環節增加正向引導和激勵，同時在績效工資方面也增加獎勵項，而不是一味扣款，根據績效完成情況設立不同的績效工資檔次。

（三）逐步完善績效管理的配套機制

首先要開展與績效管理相關的培訓開發建設，“實現績效是需要員工具備一定能力的，但作為員工本身是具有獨特性的，績效能力就會良莠不齊，那么為了將員工能力不足補齊，就需要建立一套完善的培訓體系。將績效管理和培訓開發有機的結合，才能保證高的績效產出”；其次，要重視員工的職業生涯規劃，根據A公司的實際情況，設計符合公司員工的職業生涯的發展制度，員工只有明確了這一點，才能在公司的發展中找到努力的方向，可以提高公司員工的工作積極性，同時也有利于公司培養人才和團隊建設。