工程項目全面預算管理
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工程項目全面預算管理范文第1篇
關鍵詞： 全面預算存在問題推進建議
Abstract: With the development of market economy, the enterprise management tools are also gradually changes in the overall budget management has become one of the critical business management tools. The idea of the overall budget management by enterprises attach great importance to the growing construction enterprises as economic entities, a comprehensive budget management is still in the initial stage of exploration. Construction enterprise project implementation status of the overall budget management analysis, probing the existing problems, and proposed to further promote the construction enterprise project to implement the recommendations of the comprehensive budget management.
Keywords: comprehensive budget problems, and promote the proposed
中圖分類號：DF431文獻標識碼： A 文章編號：
引言：近年來，隨著我國改革開放的不斷深入，全面預算管理作為現代企業的綜合管理工具已逐步得到應用和推廣，企業管理水平明顯提高。但應該看到，現代化企業管理仍然是公司當前的“軟肋”，決策不慎、監督不實、執行不力的問題仍然存在。要解決這些問題，最有效的辦法就是推行全面預算管理。
1.1從預算管理的組織體系和機構設置來看，施工企業項目部成立了以項目經理為組長，主管經營的副經理為副組長，財務部、工程部、計合部、物設部負責人為成員的預算管理工作小組，在項目經理部預算管理小組下設預算管理辦公室，作為全面預算管理的日常辦事機構，辦公室設在經理部財務部，財務部門負責牽頭組織開展日常工作。
1.2從預算編制來看，施工企業工程項目部能夠結合《建造合同》準則的各項要求，以項目總預算為基礎，圍繞項目的施工組織安排和目標利潤，以業務預算為基礎，以經營利潤為目標，以現金流量為核心進行編制，并以規定的預算表報形式予以反映。
1.3從預算管理的執行和控制來看，施工企業工程項目的年度預算經上級公司審批后，即成為項目的年度預算控制目標，也是項目組織施工生產和進行成本控制的基本依據。項目部的預算管理小組應將預算指標進行層層分解，落實到各個部門、各崗位以及各個勞務承包隊伍和承包班組。要求在時間上細化為月度、季度預算，通過分期預算控制確保年度財務預算目標的實現，形成全方位的預算執行責任體系和工作計劃，并將組織落實方案報公司預算主責部門備案。
2、施工企業工程項目全面預算管理中存在的問題及成因
2.1全面預算管理的認識不到位，全員參與性不夠
目前項目全面預算僅停留在財務預算控制層面。全面預算在執行過程中，需要全員參與，層層控制才能達到預算實施的效果，然而，項目職工往往意識不到自己在預算管理中的位置和職責，沒有形成預算管理是全局性管理的理念。
2.2全面預算管理體系不健全，尚未形成良好的全面預算管理環境。
目前大多數施工企業工程項目沒有建立起完善的全面預算管理體系，預算管理各個環節不能較好的銜接，預算管理的整個過程主要靠財務部門來推動，而財務部門職能權限有限，難以把握項目的各個方面的情況。此外，財務部門除了處理正常的財務工作外，還要完成預算管理的一系列繁重的工作，因此往往疲于應付，流于形式，使預算管理的各個環節落實不到位，效果大打折扣。
2.3部門基礎工作薄弱，財務賬面核算數據不精確
財務部門的成本費用數據資料是由各業務部門提供的，財務部門每期歸集完本項目實際成本費用要與本期預算進行對比分析，因此各業務部門業務質量好壞決定了項目實際成本與預算成本對比的準確性。造成財務賬面核算實際成本不精確的原因有：一是一些項目管理人員比較年輕，缺乏工作經驗，他們忙于施工生產，不能很好的理解項目財務部對其提供財務數據的要求，不能及時有效的提供成本費用數據；二是一些部門業務人員缺乏管理意識，工作缺乏嚴肅性，不能取得合法發票時用其他發票代替等現象時有發生；三是會計科目設置的明細程度直接影響預算執行的明細程度。 這些問題導致財務數據缺乏及時性，有效性，控制效果差。
2.4重編制輕執行，監控不嚴格
重編制輕執行，監控不嚴格是目前企業預算工作中普遍存在的問題。編制預算時轟轟烈烈，編制完畢仿佛大功告成，執行成了走過場。即使對預算執行相對重視的企業，也是僅僅將預算的執行放到財務部門，財務部門出執行分析報告，執行儼然成了財務部門一家的事情。由于財務部門工作的局限性，它無法對所有費用支出的合理性和必要性做出正確的判斷，大大影響了預算執行分析效果。 再者，沒有形成完善的監控制度，執行和監控相脫離，就可能會出現項目領導為了考核，虛增利潤，少列成或轉移成本的可能性。
2.5缺乏有效的考核獎勵措施
考核是全面預算管理的重要保障，是對預算管理各環節工作質量的評價，其目的是促進預算管理水平的提高。獎罰是全面預算管理的推動措施。只有通過科學合理的考核、獎罰分明的獎懲，才能確保全面預算管理落實到位。目前，項目考核的指標設置往往重視財務業績指標而忽視了非財務指標的考核，考核目標粗放，重視領導的考核，忽視對普通職工該如何進行有效的考核，預算責任和目標分解不到位，認識不足，導致不能很好的調動全體員工的積極性。
3、進一步推進施工企業工程項目全面預算管理的建議
工程項目全面預算管理范文第2篇
【關鍵詞】境外施工企業全面預算管理項目責任成本預算
【中圖分類號】F274/F832.4
2008年6月，五部委聯合了《企業內部控制基本規范》，2010年5月又相繼頒布了《企業內部控制應用指引》要求上市公司建立健全內部控制制度體系。全面預算管理作為內部控制重要措施之一，以企業戰略為導向，對一定期間內的經營活動、投資活動、籌資活動等做出預算安排和管理，是一種全額、全面、全員的現代企業管理模式。正如著名管理學家戴維?奧利所說的，全面預算管理是為數不多幾個能把企業所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
隨著國家“走出去”戰略的實施，越來越多的施工企業到境外承包并實施項目，但是從全面預算管理的實施效果來看，境外施工企業還存在許多問題，本文從全面預算管理的概念、特點等方面出發，分析境外施工企業全面預算管理內部控制各環節所面臨的風險和管控措施，對境外施工企業提高全面預算管理水平提供參考性建議。
一、境外施工企業全面預算管理的概念及特點
（一）全面預算管理的概念
全面預算管理是指施工企業對一定期間內的經營活動、籌資活動等做出預算安排和管理。作為一種全額、全面、全員的現代企業管理模式，全面預算管理是企業所有經營活動的價值反映。“全額”是指施工企業根據所有項目責任成本制定合理的利潤目標，將所有業務活動（即經營活動、投資活動、籌資活動）以貨幣的形式表現出來，使管理信息真實地反映業務活動，并提供業績考評的依據，從而實現企業的預期目標。“全面”是指通過預算對項目從開始準備到最后完工的整個過程進行全面的計劃、組織、協調和控制，確保企業戰略落實到日常工作中。“全員”是指通過預算來合理設計權責體系，使每一位成員都必須做到合理控制預算，從而最大限度地調動他們的工作積極性，依靠全員合理、科學地完成各項成本費用的控制目標。
境外施工企業是在境外從事建筑工程項目（如橋梁、道路、鐵路、隧道、房建等）施工的企業。境外施工企業與其他行業相比，其生產經營活動有許多顯著特點，主要體現為項目在境外，以每個項目為生產經營單位，施工生產的流動性強，點多面廣，建設周期長，資金投入大，成本控制困難等特點，且受項目所在國調控，勞工政策、經濟環境變化以及利率波動等因素影響較大。
境外施工企業全面預算管理是指企業根據項目的承攬和實施計劃對一定期間的經營活動、投資活動、籌資活動等做出的財務收支預算安排和管理。
（二）境外施工企業全面預算的特點
1.以項目承攬和實施為編制依據
施工企業的業務與一般生產企業的業務不同，以承攬工程項目建設為主。工程項目簽訂時即完成銷售業務。因此施工企業的全面預算管理是自合同簽訂開始，以項目預算為起點，圍繞項目施工過程編制預算。特點是項目銷售被弱化，項目施工被強化。
2.以“三控”為目標，以現金流量預算為核心
境外施工企業的核心業務是利用有限的資源，最少的資金占用實施工程項目，由于境外項目業主及監理強勢地位，使項目管理中的質量控制、進度控制及成本控制成為項目全面預算管理的主要目標。境外施工企業往往有大量代墊款項及應收賬款，使得項目經常出現由于資金跟不上而導致進度拖延，而進度拖延又會導致費用增加，使得現金流的周轉變得尤為重要，因此必須以現金流量預算為核心。
3.以項目預算為對象
境外施工企業實施的項目極具分散性，各項目由于在項目行業屬性、施工地點、施工條件和施工環境等方面存在巨大的差異，導致在編制全面預算時存在較大的差異，因此境外施工企業的全面預算要以項目預算為對象，強化項目預算。
二、境外施工企業全面預算管理存在的問題
由于境外施工企業不確定因素較多，致使實際與預算偏差較大，增加了預算的難度。
（一）市場變化莫測，項目承攬難以預計
境外工程承包市場環境變幻莫測，受全球經濟及所在國經濟政策影響較大，在激烈的競爭環境中施工企業能否中標新的工程項目以及中標合同額都存在不確定性，對于以新項目承攬為依據的預測就更難了，更不要說全面預算及管理。
（二）對全面預算管理認識不到位，缺少全員參與
全面預算管理在施工企業推行已有一段時間，但由于管理手段落后，很多企業員工不知道全面預算和全面預算管理，常常將二者混為一談。多數境外施工企業管理人員將全面預算看作一年一度簡單的會計報表編制工作，認為全面預算管理是財務部門的工作，與其他部門無關，其他部門僅承擔知曉和協助的工作，上級部門對預算的數據進行批復并下達給下級部門后，通常只是在財務部門和領導中公布，并為根據項目情況進行細分。企業項目的實施是由項目人員全程參與和執行的，只有項目全體成員參與全面預算并在日常工作中執行，才能確保全面預算管理目標的順利實現。
（三）全面預算管理執行難控制
境外施工企業一般同時實施若干項目，項目實施中，項目施工進度受地址、氣候條件、所在國政局、業主支付工程款等因素的影響，經常出現項目實施及開工進度滯后于預算進度，項目拖延甚至被中止的情況經常發生，不能良好地實現節點收益。由于全面預算管理指標分解不夠具體，個人的責權利難以界定，績效考核難以進行，使得項目實施人員缺乏成本費用控制能動性，不利于發揮全面預算管理的作用。全面預算管理不是簡單的財務預算，呈現出全面控制的特點。施工企業的全面預算管理體現在企業層面的統一管理及項目層面的具體管理。
三、境外施工企業加強全面預算管理的措施
境外施工企業一般會同時實施若干項目，項目由于在項目行業屬性、施工地點、施工條件和施工環境等方面存在巨大的差異，其項目成本不僅受所在國勞工政策、經濟政策、市場環境的影響，同時還可能存在受業主臨時設計變更和工程量增減的影響，因此必須將企業全面預算管理分解到項目全面預算管理。筆者認為境外施工企業也應該從以下幾個方面強化全面預算管理：
（一）強化境外市場及項目的調研
國內工程項目的核心是工程技術管理。由于社會主義體制的優越性，行政指揮與集權分工大大降低了國內基礎建設項目的外部成本，施工企業無須為商務合同管理投入過大的人力和物力，主要的精力可以集中于工程技術管理領域，然而境外工程項目屬于純粹的商業經濟活動，政府干預較少，工程行業的運作更多是依靠市場。工程項目的核心轉向商務管理。同一個政府工程項目，可能會由于選擇了不同的咨詢公司而使用不同的合同條款和計量BQ單。為此，工程企業需要在商務、法律、合同管理等方面投入較大精力，工程技術管理的重要程度則相應有所降低。因此，中土集團公司在追蹤境外工程項目之前，會對項目所在國別（地區）的市場環境進行充分調研分析，對項目進行現場考察，在充分研究項目的基本情況、技術要求、商務條件后，針對進入一個投資高漲、經濟上行、容量巨大的市場，出于占有市場的考慮，會適當提出有競爭性的項目報價；反之，市場前景黯淡、經濟波動較大，即便單個項目利潤誘人，考慮規避項目或高報價以覆蓋未來風險及成本。
（二）提高對全面預算管理的認識，強化全員參與
境外施工企業全面預算管理是企業通過預算、執行、分析、監督、考核來管理每一項經濟活動的全過程，這個過程貫穿到每個崗位、業務活動、項目實施中，與每個員工息息相關。全面預算管理不只是加強對員工的控制和管理，還需要全體員工主動地參與預算的編制和控制管理的每個過程。只有提高全體員工對全面預算管理的認識，使每個員工都了解到在企業全面預算管理中所發揮的作用和對于自身利益的重要性，才能更準確地理解并接受全面預算管理的各項要求并把全面預算管理變成日常管理工作的一部分，實現時時有預算管理、處處有預算管理、人人參與預算管理的局面，才能在日常生產經營過程中控制成本，達到全面預算管理的效果和目標。
中土集團公司執行預算管理的分級管控職責是：集團總部兼管督辦，工程公司管理控制，項目部落實執行，確保達到全面預算管理的效果和目標。
（三）以項目責任成本預算為約束，加強全面預算管理的執行
全面預算管理的執行工作是全面預算管理機構的日常任務，其必須以定期和不定期的進行預算執行情況檢查分析。境外施工企業以承攬并實施工程項目為基礎，項目是施工企業成本控制中心和各項管理工作的歸集點，其成本費用管理和控制工作在全面預算執行階段起著重要作用，考慮到每個項目的工作內容不同，同類項目的地點工作內容也不完全相同，因此境外施工企業要把全面預算管理目標分解到各項目，以項目責任成本預算為主線，即企業對項目責任成本預算進行管理。項目部以項目總預算為基礎，根據項目施工計劃對項目責任成本預算進行動態管理。
（四）強化資金預算管理
施工企業的工程項目價款是施工企業的主要來源，而施工企業所有的資金開支也都依賴于工程價款。境外工程項目許多都集中在亞非國家，受這些國家經濟欠發達、外匯管制嚴格、匯率變動大、資金使用受限、項目預算金額大等影響，企業一旦為某項工程項目墊資，就會喪失墊資產生的機會成本并承擔墊資損失，這樣的墊資工程完工后則可能變成拖欠款。因此，中土集團境外工程公司把所有項目的資金集中管理，使資金收支全部通過公司進出，按“以收抵支”的原則，按預算實施監收控付。對項目推行項目資金月度分析制度，定期分析項目的收支情況，分析墊資的原因，及時發現墊資風險，針對墊資風險大的項目要求減緩開支，以控制工程進度的方式催促業主及時簽字確認結算款并支付，減少墊款風險。
（五）強化獎懲機制執行力度，為全面預算執行提供保障
境外施工企業全面預算管理執行不到位的關鍵在于獎懲機制落實不到位甚至不健全，導致職能部門、項目部和員工未能體會到“責、權、利”三者之間的關系，從而導致全面預算執行缺乏能動性，使得全面預算管理流于形式。境外施工企業要做好全面預算管理，必須要有嚴格的、可操作的獎懲制度，分職能部門、項目部對全面預算執行進行考核，充分調動全體員工參與全面預算管理的積極性。
四、結束語
近年來國際工程承包市場競爭日益加劇，境外施工企業在相同質量標準、相同服務市場價格、相同市場環境下，歸根到底是成本的競爭，同時由于項目建設時間長，投入資金多、受所在國政治、經濟、文化、社會等政策影響，工程項目風險加大。全面預算管理作為一種有效的內部控制手段，已被國內外企業廣泛認可，境外施工企業全面預算管理可以根據項目特點有差別的強化項目責任成本預算管理，實現全額、全面、全員的內部管理，提高企業的管理水平，增強企業競爭力。
主要參考文獻：
[1]鄭瑛.以全面預算管理位核心加強企業內部控制[J].商業現代化，2007（11）.
工程項目全面預算管理范文第3篇
關鍵詞：基建工程；預算管理；工程項目
中圖分類號：K826 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）34-0152-02
“凡事預則立，不預則廢。”企業是一個多層次的組織機構，通過預算管理來明確各方責任與利益，落實企業經營目標。預算管理則是具體指對編制、審批、執行、控制、調整、考核以及監督等幾個方面的管理。預算管理屬于現代化企業管理模式的重要組成部分，具有顯著的系統化、戰略化以及人本化的特點。預算管理活動要不斷地整合企業中的業務、信息資源以及資金等，而且還要清楚地界定它們的分權和授權，據此來開展卓有成效的戰略驅動業績評價，這樣便于合理地分配企業的多種資源、高度協調地開展作業、有序地貫徹企業戰略，不斷改善企業的經營管理狀況、穩步提升企業價值。
1 XX工程項目預算管理控制體系的建立
本文研究對象是XX基建公司，在XX基建公司開展施工的工程項目上，全面預算管理的應用體系了極大地適應性表現在它將工程項目的管理當成了管理活動的基礎。在全面的項目成本管理體系中，還要進行適度的授權以及分權，確保項目中的每個部門都能夠做到責、權以及利相互統一，保證項目部中上下人員的利益能夠相互協調。
在XX基建公司工程項目中，基建預算管理的具體運用體系包括以下部分：項目的方針、目標、流程和職責等方面。在企業中設立全面預算管理體系，最為主要的內容就是要將項目的發展戰略與工程項目的全面預算全面地進行對接，這樣從制度方面保證企業高效地開展全面預算管理活動。
1.1 工程項目方針目標和指標體系
由于基建工程項目被視為企業的“窗口”，業主方借助此類“窗口”來評價公司。為了更好地增強公司的核心競爭力、不斷擴大企業的品牌效應，就必須保證各個項目的目標方針在整體上與公司的方針目標相一致。
基建工程項目的指標來自于企業所承接的工程量、現金流量、實現利潤以及成本控制水平，必須借助公司所確定的項目戰略來進一步界定它的核心指標，這樣一來科學高效的實物量指標以及價值量指標才得以形成。除此之外，還要在指標體系中涵蓋預算控制、操作性強的評價，不僅要符合共性規定，還要靈活地應對特性問題，這就必須要按照不同項目來形成針對性較強的預算指標。并且對陳賬清欠、上繳管理費預算、存貨、項目執行成本和現金流量預算等指標要詳細地分解，以便于操作。
1.2 工程項目預算管理的組織機構設置
從組織建設來看，機構的好壞水平將會在很大程度上關系著組織目標實現的程度。因此在搭建預算管理組織結構時，要形成高效的管理層級，確定有限管理范圍，適度地分權和集權，做到責任與權利的協調統一。
2 基建工程項目預算管理的應用
2.1 基建項目預算管理的編制
預算目標是預算編制的依據，預算目標是通過預算編制實現的。項目預算目標要結合其所處的內部環境與外部環境的具體情況來確定，所以企業預算目標是隨著企業的發展變化而不斷變化的，不同發展階段有著不同的目標。在實施預算管理時，首先要確定預算目標，才能在預算編制過程中起到指導和約束作用。作為一個企業，它的戰略發展目標是在預算目標的成本預算中來得以體現的。在預算過程中，要把企業的發展戰略目標作為目標方向，對年度目標做出確定。預算的編制范圍主要包括：利潤、收入、項目執行成本、執行期間費用的預算，經營活動現金流量、投資活動現金流量及籌資活動現金流量等現金流量的預算。人工費用、機械費用和損耗、耗材等是工程成本預算的主要內容。經營預算編制框架如圖1所示：
圖1 經營預算編制框架圖
2.2 基建項目預算工作的執行
預算目標的實現與否是由預算執行情況來確定的。在預算管理過程中，大多數人會把預算管理當作是預算的執行，這樣的誤認雖然把預算執行的主體思想給體現出來，但對預算執行以外的環節卻忽視了。當市場價格波動或外界條件發生變化時，預算的編制、執行、控制、考核也會隨之發生變化，因為它是一個循環往復的動態管理過程，因此，要對預算執行做出相關調整，以便達到預算執行的真正含義。具體調整措施如下：
2.2.1 建立預算執行責任制度。嚴格貫徹執行項目管理小組制定的相關預算制度，在工作中，對于各部門的職能與職責要有明確的規定，并制定出嚴格的考核獎懲制度。另外，還需加強對月度編制的管控，以保證年度預算指標的全面完成。
2.2.2 建立檢查和審計制度。項目部對預算執行情況要制定監督制度和反饋制度，以便保證預算執行的落實。在檢查過程中如果發現預算執行有問題，要及時通過書面形式將問題反饋給有關部門，如財務部、經營部、采購部等，同時，其他相關部門要協同財務部做好預算執行情況檢查工作，如果檢查出預算執行情況有不足之處，要及時指出并給予糾正。
2.2.3 建立預算調整制度。預算是公司在一年之初做出的全面經營活動的一種策劃和安排，隨著經營活動的不斷發展變化，預算在執行過程中會因企業內部的一些微調而發生變化。因此，為了保證預算執行在企業中的有效性，公司必須要對預算工作制定出一套動態的管理辦法，即在預算的執行中，對于預算執行結果與預算目標不符的情況，通過分析研究，找出二者不符的原因，并及時地向財務部匯報，經財務部審批后，才能對預算做出調整，同時，對于項目部而言，他們才能夠盡早地采取措施，避免預算執行結果與預算不符現象的發生，使全年預算總體目標的實現得到保障。
2.2.4 建立預算控制的反饋制度。為了使預算得到有效的控制，需要在預算執行過程中建立反饋制度。依照財務月度核算的慣例，定期把書面反饋收集起來，其周期是一個月，即每月底通過一份書面反饋報告的形式，由項目部遞呈給財務部，同時對下月的預算工作做出準備，即預算工作中出現問題的應對措施等。
2.3 基建項目預算管理執行結果的考評
對預算執行效果進行考察和獎懲是做好預算工作的關鍵，對預算結果沒有考察，就不能很好地開展預算工作，對預算的管理就更無從談起。考評中要把預算開展效果和工作人員的經濟效益聯系在一起，對他們進行嚴格的獎懲，這樣才能從根本上把員工的利益和企業的利益聯系在一起，最大程度激發工作人員的主動性和創造性。
2.3.1 動態考案和綜合考案向結合。動態考察是對工程的構建過程展開的考察，是對預算在施工過程中開展的效果和預算具體情況之間差別進行的比較和整理。對這些差別進行比較得越早，對預算開展情況所做的調整就越有效，也就越能確保預算目的的完成。動態考察側重的是問題反應的及時，處理的完善，和施工過程同步進行；綜合考察則是在一個施工周期結束之后，對整個工程做出評價，其主要內容是企業內部不同部門的任務完成情況；其主要考察指標是各部門投入的成本、收回的收益和獲得的利潤等內容，這是工程完工后進行的不同步考察。動態考察是對施工過程進行調整的主要方式，和完工后的綜合考察是互相促進的。它們一起對體系調整施加自己的影響。
2.3.2 管理考察和績效考察相結合。管理考察是根據管理標準做出的對比，對項目部下屬的各部門展開考察，這個方面的考察主觀性較大，所以有很大的彈性空間；績效考察是對績效標準的考察，對項目部施工效果展開考察，這些效果都是數量化的，任何一個方面的考察都會對照一定的分數，比較客觀。所以，在對項目展開考察的時候，管理和績效兩個方面的考察比例是不一樣的，通常情況下，管理會占據五分之一的比例，而績效會占據五分之四。這樣的考察就會同時照顧管理和績效兩個方面的效果，讓考察更加公正科學。
3 結語
總體來說，XX基建公司根據公司的發展情況和長期積累的管理經驗制定的工程項目預算管理的評定和考評制定，對于全面提高項目質量和防止出現虧損、工程事故、工程延期等方法起到了非常明顯的作用。但是在實際操作中仍然存在對基建工程預算管理認識不到位、被傳統的管理模式鎖干擾、預算的調整不夠靈活、考評執行力差等實際問題，這需要從思想上和制度不去斷進行創新，才能把基建工程項目預算管理的作用發揮到極限。
參考文獻
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（理財版），2007，（1）.
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工程項目全面預算管理范文第4篇
在鐵路工程項目施工過程中，預算管理是鐵路施工企業開展計劃、施工、財務以及技術等方面管理的前提和基礎，對協調這些工作內容起著非常重要的作用。鐵路施工企業可以通過預算管理來對施工過程中的成本使用進行有效的監督，同時也是施工企業對現有資金進行合理整合和安排的重要基礎。鐵路施工企業只有通過科學合理的預算管理，才能夠保證自身在激烈的市場競爭中獲得更多的經濟利益，不斷朝著健康的方向發展。此外，只有通過預算管理才能夠充分調動鐵路施工企業其他管理工作的積極性，并保證其他管理工作正常高效的開展。因此，作為現代的鐵路施工企業必須充分意識到工程項目施工預算管理的重要性，明確預算管理對于鐵路施工企業獲得經濟效益以及提升企業整體管理水平的積極作用，只有這樣，鐵路施工企業才能夠順利、健康的發展。
工程項目施工預算管理中的責任成本
所謂責任成本就是指責任者可以控制的一部分成本。一般這部分成本具有三個明顯的特點：可以預計。對于任意的責任中心而言，責任成本必須是預先可知的。比方說在鐵路工程中的隧道襯砌施工時，施工過程中的人工、材料、機械等費用是必須產生的，對于承擔施工的責任中心而言，這些費用是可以預計出來的，那些無法預見的費用不能由責任中心進行承擔；可以控制。還是在上面所說的隧道襯砌工序施工中，人工費用可以利用合理組織以及提高勞動效率的方式來進行控制，材料費用可以利用對采購和領用環節的嚴格控制來有效降低，機械費用也可以利用提升機械的使用效率來完成控制；可以計量。施工過程中產生的人工、材料、機械等費用都可以根據施工前確定的工日單價、材料單價以及機械單價等，通過實際的使用情況計算得到。通常這種方法在工程施工預算管理中通過對每一位職工的可控責任成本進行明確，從而實現對施工過程中各個工序進行成本控制的目的，最終保證鐵路工程項目施工嚴格按照預算管理中的成本進行施工。
工程項目施工中預算管理的有效策略
強化鐵路工程預算的統籌管理
對于同一個鐵路工程項目而言，建設單位、施工單位以及設計單位對于工程預算的理解和運用上存在明顯的差別，有些地方甚至存在明顯的矛盾。在鐵路工程項目預算管理中，單純的從某一個參與者的利益來考慮預算，對于整個工程的預算管理有著明顯的不利因素。所以，鐵路工程項目施工單位應該充分利用自己在工程管理中的核心地位，改變原來那種各個主體孤立、對立的狀態，聯合各個方面對預算進行統籌的管理，從而將限額設計、投資控制以及成本管理有機的結合在一起，從而保證鐵路工程項目施工的全面預算管理。
從實際情況出發，編制工程預算定額體系
鐵路工程施工企業在進行施工預算管理時，應該充分考慮工程所在的區域、類型以及施工技術等多方面的因素，從實際情況出發，制定相應的預算編制定額體系。在進行預算編制時，可以根據工程的地域差別以及施工技術差別，對定額進行靈活的調整。也就是說，在在工程預算定額的基礎上，從施工的難易程度出發，設計合理的難易系數，從而保證施工經濟效益的最大化。此外，對于那些由于施工技術和工藝更新而產生的定額變化，應該在預算中進行及時的調整，避免出現工程施工造價無法控制的現象。
工程施工預算的嚴格執行
嚴格執行工程施工預算對于鐵路工程預算管理而言有著非常重要的作用。現實中很多的鐵路施工企業，雖然在施工前制定了相應的預算編制，但是在實際施工過程中并沒有根據預算編制進行嚴格執行，這種現象也直接導致了鐵路工程施工過程中成本超標的現象經常發生，直接使得施工企業的經濟效益大幅下降。碎語這種問題，鐵路施工企業必須重視預算的執行問題，通過嚴格執行預算編制，將預算目標進行分解，使施工企業的不同部門更加明確自己在預算管理中的責任和任務，再利用績效考核等方式促使施工人員嚴格執行預算，最終實現鐵路工程合理預算管理的目標。
此外，鐵路工程項目的管理團隊應該經常深入到施工現場中去，對不同環節的責任預算執行情況進行有效的檢查，對施工中存在的預算執行問題進行及時的糾正，并督促相應的責任人及時進行整改。
保證預算控制的權威性
鐵路工程施工企業的預算管理，其本質是保證企業的所有經濟活動都圍繞著企業的最終目標進行。因此，預算編制和方案一經形成，就必須要保證其權威性，在沒有經過特定程序審批的情況下，任何的部門和個人不能對其進行擅自的更改。只有把企業的經濟活動緊密的圍繞在預算管理周圍，企業的生產經營狀況才能夠更加合理有序的進行，企業的經營目標才會真正實現。此外，預算方案一旦形成，相應的預算責任也就基本完成，鐵路施工企業應該將責任預算作為部門考核的重要標準，對項目部要根據預算落實情況來進行考核，實行量化考核，并與費用清算緊密的聯系起來。工程項目部對相關具體的工作崗位也要實行責任預算執行情況與績效掛鉤的制度。通過這種方式，在鐵路施工企業內部形成一種全員參與、全面覆蓋和跟蹤的預算管理控制體系。
逐步形成有效的動態運行機制
工程項目全面預算管理范文第5篇
關鍵詞：工程預算；管理；問題；對策
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
一、前言
文章對工程預算管理工作的重要性進行了介紹，對工程預算管理中存在的問題進行闡述，通過分析，并結合自身實踐經驗和相關理論知識，對提高工程預算管理質量的對策進行了探討。
二、工程預算管理工作的重要性研究
1.做好建安工程預結算過程動態管理是對成本價的預測、預控，對于工程中找不到依據的預算內容，應能夠結合現場進行勘測、測算，比較真實、合理的給出預算。最好建安工程的動態管理主要是指事前預測、事中預控、事后分析，保證能對以后起到預測、預防、預控的作用。
2.施工過程的造價管理為建安工程服務，才是動態管理的根本。項目的結算過程中，預結算的動態管理要制定合理有效地管理計劃有著相鄰或重疊項目的兩組之間要建立必要的溝通和聯系，對工程的整體造價管理要有統一的判斷和規劃，在夯實成本的基礎上才會形成一個確切的、真實的結算成本底線。
三、工程預算管理中存在的問題
1.缺乏健全的預算定額管理系統
隨著國內建筑業的快速發展，建安工程項目類型、環境以及具體的施工技術水平等方面，都呈現出了多樣化的特點，因此應當根據實際需要，制定一套科學完善的工程預算定額管理系統。然而實踐中卻并不樂觀，當前國內建筑行業現行的統一定額標準，導致工程預算編制中借用定額現象非常普遍。定額管理體系不再符合新時期的建筑行業發展要求。而且企業缺乏企業定額，對國家定額依賴性太強，導致無序競爭，低價中標現象嚴重。
2.管理組織以及激勵機制有待進一步完善
當前國內建安工程預算管理工作中普遍存在的問題是管理組織不完善，在過度追求開支節省的條件下，管理人員數量明顯有所縮減，這使得其內部組織部門以及機構人員明顯不足，管理機制也不健全。實踐中可以看到，該現象的出現與建筑業的科學化發展相悖，在國內中小企業中缺乏業績突出的管理人才，同時這也是該行業發展的重大桎梏。
3.綜合管理意識淡薄
實踐中可以看到，很多企業管理人員嚴重缺乏對項目的綜合管理意識，預算管理工作只不過是單一化過程的簡單組合，并未真正形成一套科學完善的綜合管理體系。建設、設計以及施工單位，對工程項目缺乏必要的溝通與交流，只關注個人任務部分，對施工預算缺乏足夠的關注。對于建設單位而言，則只管將工程項目交給施工單位實施，對整個施工過程中的管理力度明顯不足；對于設計單位而言，其并未親自到施工現場考查，對工程項目的實際情況缺乏確切的把握，僅憑經驗設計出來的方案，缺乏準確性；對于施工單位而言，其通常對企業前期工作缺乏了解和認知，在具體施工過程中甚至存在著盲目施工的現象，目前國內三邊（邊勘測、邊設計、邊施工）工程較多，施工單位成為弱勢群體，以至于實際投資費用嚴重超過了事先的預算，沒有切實的落實到預測、預防、預控的方針。
4.預算管理中存在著脫離實際
對于建安工程項目建設而言，完整、高效的預算管理工作要求實際考察與研究，但當前工程項目預算管理中不切實際的行為比比皆是。一方面嚴重浪費了企業資金財產，另一方面也導致建安工程項目建設困難重重。實踐中可以看到，部分預算管理人員沒有利用正確的方法進行預算管理，甚至在沒有有效考察的情況下，就制定相應的預算及施工方案，以致于建安工程項目執行難度大幅度增加。
四、提高工程預算管理質量的對策
1. 提升預算編制準確性
對于工程預算準確性而言，其作為確定現代工程造價的一個重要影響因素，同時也是建安工程預算管理的目標。加強工程預算管理，合理確定造價、保證工程造價自身的準確性，成為現代工程預算管理工作的首要任務。在當前的形勢下，實現建安工程預算價格的市場化，不僅對投資人確定控制性的投資總額有利，而且對施工企業實現全面的市場競爭力起到了非常重要的作用。具體可從以下幾個方面著手：
首先，應加強工程項目造價信息管理體系建設。這主要是為了能夠有效地加強建設工程造價信息的公正性、可靠性以及準確性，從而使建設工程的人、材、機等要素的價格實現市場化、透明化；其次，大力發展建設工程造價咨詢。在加強建設工程造價人員相關業務培訓的過程中，應當注意規范職業道德的培訓，對工程造價管理人員進行跟蹤管理；最后，應當加強建設工程預算編制的考核、審核機制建設。對于造價咨詢單位而言，應當自覺地加強建設工程預算編制審核，提高建設工程預算編制的準確性和造價咨詢服務水平。同時，強化工程預算編制考核管理。比如，以抽查、年檢等形式對造價咨詢單位進行有效的考核，并在此基礎上建立健全檔案信息統一管理機制。
2.工程項目的預算信息
在對施工項目進行預算管理過程中，信息的收集工作是其重要的環節之一，是后續工作的基礎及依據。相關從業人員需要將每次投標出現的新材料、新設備、新施工方案等價格記錄下來，將這些新工藝對設備、人員、資金的損耗情況進行細致分析，爭取創建符合自身企業特征的工程預算管理系統，完善企業的內部定額，提升企業競爭力，進而為后續施工提供理論保障，對編制預算內容及標底提供幫助。
3.創建獎懲體系對于工程項目預算管理工作來講，其實施主體為人，所以，工作質量及效率都存在較大的波動性。因此，唯有創建一系列全面、科學的獎懲體系，才可以全面調動從業人員的工作熱情，發揮員工的潛能，進而增強工程項目預算編訂的質量及效率。例如：企業可以將工程項目預算同員工的工資掛鉤，或者將其同項目的施工情況掛鉤等，進而使預算管理從業人員明確認識到，預算的實施情況同自身利益存在密切關聯，一個小疏忽都會造成企業、個人的資金損失。從而，不僅能夠提高工作人員的自覺性，還能夠增強預算管理的質量，推動企業進一步發展。
4.做好工程預算的監督和考核。對于施工階段的工程預測、預防、預控、管理來說，我們除了進行科學化的預算之外，還需要對預算執行的情況進行有效監督和考核，這對于預算管理是尤為重要的。例如：施工企業在進行施工管理的過程中，除了相關的材料供應，與此同時還會出現對人力和機械設備的供應和補充，這對于施工階段的管理來說是一項重要的支出，所以為了保證施工企業在此方面的工程預算控制，作為管理人員一定要對所需的各項施工方案和設備進行科學的調查，對其所需的數量、所需的價位進行全面的考核和評估，而不是漫無目的的用人或引進和采購大批的設備。在這方面，一定要按需求進行供應，同時進行科學的預算，通過總結和分析，從而確定施工所需要的各項費用。在工程的施工過程中，做好這些較為基礎性的工作，我們也就能夠保證工程預算工作的科學和有效，進而幫助企業實現經濟效益的增長。但是，在這個過程中，我們在進行工程預算管理和造價的編制還需要對其實施的效果進行有效的監督，同時對其效果做出有效的考核，其中存在的問題要及時地采取措施進行解決。只有這樣，企業的工程預算管理才能夠真正地發揮其應用的作用，實現企業資產的科學化運行。
5、加強工程預算動態管理
隨著經濟的高速發展，建筑工程的各項費用都在上漲。以前的預算方法跟不上現代社會的發展了，對整個建筑行業的工程預算必須作出科學的調整，使預算管理工作有更大的發展與提高。為縮小建筑和其他行業之間的差距，要引入動態管理的模式對預算的定額及時調整。建立一個切合實際的動態管理模式，來滿足這個不斷發展的社會。通常按照某個地區的自身特點和經濟水平調整項目的定額，其中涉及到實際中的很多復雜因素，所以要盡量調整出可以創造更多的經濟價值的體系。除此之外，在其他相關的方面根據動態的預算管理也作出科學的調整，按照實際情況編輯一些相應的規則，這樣就可以確保項目管理工作的順利開展。
五、結束語
隨著市場競爭進一步加劇，企業提高工程預算管理不僅關乎企業的發展，更與企業的生死存亡息息相關，因此，加強對工程預算管理的研究，加強工程預算對工程成本預測、預防、預控措施的針對性和可操作性，提高工程預算管理的質量是非常重要的一環。
參考文獻
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[2]李巖.小議施工企業預算管理工作的若干措施[J].中小企業管理與科技.2011(27)
