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行政的績效考核范文第1篇

    關(guān)鍵詞: 績效考核 高校 行政管理 運(yùn)用

    一、績效管理及考核的意義

    在概述績效考核的意義之前,先向大家簡要介紹一下績效管理的基本概念。績效管理是一種意在提高員工個人和團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績,能激發(fā)員工個體的業(yè)績潛能,使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法。它包括崗位分析、制訂績效計(jì)劃、實(shí)施績效考核、績效考核結(jié)果運(yùn)用等循環(huán)過程。管理者通過運(yùn)用客觀、科學(xué)的手段對員工的工作業(yè)績進(jìn)行考核,找出不足之處,使員工朝著更高的績效目標(biāo)努力。

    在高校行政管理中實(shí)施績效考核,對于被管理者而言,可促使其了解自己工作的全部效果,及時發(fā)現(xiàn)工作中的不足之處,調(diào)動被管理者的積極性,有利于為未來的工作改進(jìn)提供依據(jù),努力提高工作能力,自覺將個人發(fā)展與學(xué)校的可持續(xù)發(fā)展緊密結(jié)合;對管理者而言,能促進(jìn)高校管理水平的科學(xué)化,使管理部門準(zhǔn)確掌握全校,特別是師資隊(duì)伍的狀況,為學(xué)校制定適宜的規(guī)劃,以及為教師的薪酬管理和聘任制逐步實(shí)行提供科學(xué)依據(jù),增強(qiáng)學(xué)校的競爭力,提高管理隊(duì)伍的素質(zhì)和效率,最終促使學(xué)校與教職員工的個人發(fā)展實(shí)現(xiàn)雙贏。

    二、高校行政管理及考核現(xiàn)狀

    目前高校的行政管理一般還是采用的科層制,即在校黨委領(lǐng)導(dǎo)的校長負(fù)責(zé)制下,實(shí)行校、院(系)兩級管理層次。在校級管理層次上,設(shè)若干職能部門,每個副校長分管若干部處、院(系),每個部處又分若干科室分管具體工作。院(系)是最終執(zhí)行任務(wù)和指令的基層單位。

    在學(xué)校總體目標(biāo)管理下,各級行政管理單位制定自己的分目標(biāo),以崗位責(zé)任制的方式固定。各級管理單位都以一整套規(guī)則和程序來規(guī)范組織及其成員的管理行為,以保證組織管理的一致性、明確性、穩(wěn)定性;學(xué)校的重要決定和指令一般以文件、會議的形式向下傳達(dá),并要求嚴(yán)格照章辦事,以確保學(xué)校政令暢通。

    然而在這種傳統(tǒng)的管理模式運(yùn)行中,還存在一些問題值得關(guān)注。

    1.明確的部門分工和比較模糊的工作界限存在一定的矛盾性。在工作過程中,部門間的劃分比較好確定,但有些具體工作并不好絕對劃分:有的工作可以劃歸這個部門,也可以劃歸到另一個部門,工作本身就存在于部門分工間的縫隙。工作如果不細(xì)致踏實(shí)、不積極主動,部門之間就會出現(xiàn)工作空檔,很容易導(dǎo)致推諉和互相扯皮等不良現(xiàn)象,這在無形中增加了辦公成本,降低了行政效率。職級權(quán)威和行政權(quán)力的集中,容易導(dǎo)致官本位思想盛行。高校行政管理為了保障工作的平穩(wěn)運(yùn)行,每個部處、院(系)單位,按照管理權(quán)限和崗位責(zé)任的不同,設(shè)立了不同的職級,由高到低,形成金字塔式分布的管理等級層次;并且上級的行政命令和權(quán)力被認(rèn)定具有權(quán)威性。這種狀況容易使低職級人員將注意力集中到對上級職位的崇拜上,容易將對事負(fù)責(zé)、對工作任務(wù)負(fù)責(zé)的工作重心轉(zhuǎn)移到對人負(fù)責(zé)、對人際關(guān)系負(fù)責(zé)上,導(dǎo)致“官本位”思想風(fēng)起。實(shí)際工作過程中,有部分人就會過分注重人際關(guān)系,對上級領(lǐng)導(dǎo)絕對順從和迎合,而對工作卻敷衍了事,得過且過。政出多門,“婆婆”過多,基層工作負(fù)擔(dān)沉重,部門間又人浮于事。目前大部分高校都采用定編定崗的方式進(jìn)行行政管理,以事定崗、因事設(shè)職,以滿足管理本身的運(yùn)行需要。在崗位設(shè)置上,基本采取一人一崗。但是不同崗位之間的工作量、范圍都不盡完全對等,所以造成部門間甚至同部門不同科室間工作不均衡,人浮于事與超負(fù)荷運(yùn)行并存,有一定的負(fù)面影響。現(xiàn)行高校的行政管理主要依靠各類規(guī)章制度和各崗位職責(zé)來約束教職員工行為,促使他們完成工作任務(wù)。這種管理方法比較機(jī)械、單調(diào),在一定程度上抑制了個人工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性,致使大家逐漸喪失管理的個體精神,容易導(dǎo)致整個管理系統(tǒng)效率低下,整體工作目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。

    在以上的管理模式中,學(xué)校的考評通常會在每年的年底或是次年初進(jìn)行一次,考評的結(jié)果通常用來作為聘任、晉級、加薪、獎勵等人事決策的依據(jù),因此可以看出,這種考評的目的是單純以獎懲為目的,考評重點(diǎn)也是著重于對被考評者過去的工作表現(xiàn)。這種考評結(jié)果應(yīng)該通過反饋和指導(dǎo),幫助被考評者提高工作績效,但在為未來的發(fā)展作參考方面表現(xiàn)不足。

    三、績效管理和考核體系在高校行政辦公中的運(yùn)用

    績效考評的方法有多種,但在目前各高校運(yùn)用得比較多的是目標(biāo)管理考評法(Management by Objective,MBO),其要義是以工作為中心,基于目標(biāo)和績效考評。在高校的通常做法是:圍繞學(xué)校的戰(zhàn)略目標(biāo),由學(xué)校上級管理人員與下級管理人員一起制定管理目標(biāo),并由此形成每個成員的責(zé)任和分目標(biāo),明確規(guī)定每個人的職責(zé)范圍,最后又用這些目標(biāo)來進(jìn)行管理評價和決定對每一個部門和成員的獎懲。崗位分析、績效分析、績效考核、績效考核結(jié)果運(yùn)用是高校行政辦公績效管理系統(tǒng)緊密聯(lián)系的四個階段,可以分別與目標(biāo)管理的計(jì)劃、執(zhí)行、檢查和激勵四個階段相結(jié)合,激勵管理人員在實(shí)現(xiàn)學(xué)校目標(biāo)和院(系)工作目標(biāo)的方向上努力,同時促進(jìn)管理人員的個人能力成長。

    1.崗位分析。為了較好地進(jìn)行績效管理,使績效管理工作成功有序地進(jìn)行,首先必須對學(xué)校的每一個工作崗位,根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)際情況作出具體描述,清晰地界定和說明每個崗位的任職資格、工作職責(zé)、考評指標(biāo)等,并進(jìn)行崗位職責(zé)分析,保證崗位說明的客觀性和科學(xué)性,得到受評者的理解和支持,使它真正成為績效考評的依據(jù)之一,使績效管理落到實(shí)處。明確崗位職責(zé)和績效目標(biāo),制訂績效計(jì)劃。確定崗位職責(zé)目標(biāo)即是確定行政管理工作的績效目標(biāo);它是績效管理考核的基本依據(jù)。崗位職責(zé)是在組織目標(biāo)明確的前提下,通過層層分解,并在分解過程中上下溝通,達(dá)成共識,搞好定崗職責(zé)工作,以明確職務(wù)不同、崗位不同、管理職責(zé)也不同。設(shè)立切實(shí)可行的目標(biāo),形成較為合理的目標(biāo)體系。通過目標(biāo)設(shè)定,在對崗位進(jìn)行相應(yīng)分析后,管理者和被管理者一起根據(jù)工作目標(biāo)和職責(zé)制訂績效計(jì)劃。

    績效計(jì)劃從靜態(tài)看,它是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約;從動態(tài)看是管理者和被管理人員進(jìn)行溝通互動,對工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識,形成契約的過程。在績效計(jì)劃周期內(nèi),要明確管理工作應(yīng)完成的任務(wù),做到什么程度,又需在何時完成等,盡可能地詳盡和周密。績效管理的考核和考核方法。績效管理的目標(biāo)實(shí)施后,應(yīng)對管理人員的目標(biāo)實(shí)施考核。考核包括工作結(jié)果考核與工作行為評估兩個方面。其中結(jié)果考核是對行政工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的測量和評價;行為考核則是針對受評者在績效周期內(nèi)表現(xiàn)出來的具體行為和態(tài)度進(jìn)行評估。考核應(yīng)多角度、全面地去評價,盡量使用量化的指標(biāo)和客觀性的描述,以減少主觀性的影響。對不能量化的指標(biāo),在考核時應(yīng)盡量吸納相關(guān)部門的意見,采用多向考核的方式,力求考評的客觀公正性。并且減少不確定性和隨意性,為績效管理工作提供科學(xué)合理的依據(jù)。績效考核結(jié)果的運(yùn)用。績效管理的成功,關(guān)鍵在于績效考核的正確運(yùn)用。在實(shí)施績效考核后,作為一個完整的績效管理體系來說,績效考核還沒有真正完成。績效考核本身不是目的,因此應(yīng)當(dāng)特別注意考核結(jié)果的運(yùn)用。績效考核要起到引導(dǎo)教職工行為的“風(fēng)向標(biāo)”作用,將績效考核的結(jié)果通過反饋和指導(dǎo),幫助受評人員提高工作業(yè)績,與受評者的教育培訓(xùn)、酬勞、職稱(位)晉升等聯(lián)系在一起,這樣才能強(qiáng)化教職工對績效管理的認(rèn)同感,才能鼓勵先進(jìn)和鞭策后進(jìn),以促進(jìn)學(xué)校與員工的績效水平的持續(xù)、同步提升,達(dá)到提升管理水平的目的。

    績效管理是一項(xiàng)全新的管理手段,沒有現(xiàn)成的模式和固定的方法,同一個單位不同的時期、不同的任務(wù)有不同的考核側(cè)重點(diǎn),它既需要嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的運(yùn)作程序,更需要全體教職工的配合,在工作中不斷實(shí)踐、不斷探索、不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn),還要不斷創(chuàng)新,使整個管理水平得到全面提升,真正實(shí)現(xiàn)集體和個人的共同發(fā)展。

    參考文獻(xiàn):

行政的績效考核范文第2篇

目前多數(shù)高職院校行政人員類型復(fù)雜，能力層次不一，職業(yè)倦怠高發(fā)，工作效率欠佳。如何對中層、基層行政管理人員進(jìn)行合理評估考核，已經(jīng)成為困擾眾多高職院校的難題之一，甚至影響到院校的辦學(xué)管理水平。人力資源管理領(lǐng)域的研究熱點(diǎn)――勝任力及其模型，為高職院校人事績效管理改革提供了一定借鑒。

美國學(xué)者Spencer（1993）等人把勝任力定義為：“個體具有的與工作中或類似情境中有效標(biāo)準(zhǔn)參照的高效或優(yōu)異績效具有因果關(guān)系的基本特征。”勝任力模型則描述了在組織的特定崗位角色上，與高績效有關(guān)的知識、技能和性格等勝任力特征的特殊組合，用以區(qū)分績效優(yōu)秀者和普通者。因此，利用勝任力模型對行政人員進(jìn)行動機(jī)、個性特征、技能等素質(zhì)的分析評價，可以預(yù)測行政人員的行為特征，綜合職位勝任力的要素便可預(yù)見行政人員個人績效的優(yōu)劣。這為運(yùn)用勝任力模型選拔、晉升優(yōu)秀行政管理人員，提升高職院校行政人員工作績效提供了理論借鑒和實(shí)踐指導(dǎo)。

一、高職院校行政人員績效考核存在的問題

高職院校行政人員是在高校從事管理和服務(wù)工作的人員，其勝任力強(qiáng)弱甚至關(guān)系到院校教育管理工作的整體素質(zhì)。然而，當(dāng)前多數(shù)高職院校采用的考核模式及標(biāo)準(zhǔn)偏于保守，較為粗糙，沒有很好地體現(xiàn)出院校行政工作的特點(diǎn)，主要表現(xiàn)在以下幾方面：第一，績效考核指標(biāo)模糊，同職位聯(lián)系不緊密。多數(shù)高職院校的行政崗位職位說明書欠缺，沒有落到實(shí)處，難以作為年度考核的考評依據(jù)。中層、基層行政人員的考核指標(biāo)沒有充分考慮部門特殊性、職位差異性，導(dǎo)致考核流于形式，不能對績效的改進(jìn)有所幫助。第二，績效考核體系缺乏針對性與激勵。多數(shù)高職院校尚未形成一套針對行政人員的科學(xué)績效考核機(jī)制，考核過程缺乏可操作性，考核結(jié)果反饋不足，不利于形成有效的激勵。第三，考核評價源單一，評價主體偏少。多數(shù)高職院校沒有將行政人員工作直接面對的教師和學(xué)生納入評價主體中，過于倚重上級和同級的評價，而師生的評價才是衡量行政人員工作水平、工作態(tài)度的重要準(zhǔn)繩。第四，考核結(jié)果難以促進(jìn)個人發(fā)展。因考核過程的透明化程度不高，考核范圍較窄，“稱職”“不稱職”等考核結(jié)果難以指明職工提升自身能力素質(zhì)的方向，難以揭示職工現(xiàn)在和未來工作所需勝任力之間的差距。

二、高職院校行政人員績效考核優(yōu)化的重點(diǎn)

第一，重新審視績效考評的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。首先院校要根據(jù)不同行政崗位的工作性質(zhì)、特點(diǎn)，明確各級職位的崗位職責(zé)、任職條件等。然后，院校應(yīng)根據(jù)職位分析來區(qū)分不同的崗位所需考核的內(nèi)容，設(shè)立可反映行政人員工作水平以及其對院校貢獻(xiàn)的指標(biāo)。

第二，明確清晰的績效考核目的和重點(diǎn)。績效考核的目的應(yīng)是通過對行政人員的工作態(tài)度、工作業(yè)績等的正確評價，結(jié)合人事晉升、薪酬以及培訓(xùn)等激勵手段，提升行政人員的能力、素質(zhì)并改善其工作態(tài)度。其具體目的決定著不同的考核重點(diǎn)，假如確定晉升資格，則重點(diǎn)在潛在能力和品德上，其次是業(yè)績。

第三，運(yùn)用360度考評方法。360度全方位評估法對評估主體具有全面性優(yōu)勢，由被考核人的上級、下級、同級、服務(wù)對象及被考核人自己進(jìn)行考評打分，實(shí)現(xiàn)360度全方位不同主體考核評價，可使考核信息更全面、更詳細(xì)，它是目前較適于高職院校行政人員績效評估的具體而實(shí)用的方法。

第四，有效的激勵手段。行政人員工作積極性、工作熱情與激勵措施直接相關(guān)。院校應(yīng)考慮以下幾點(diǎn)：一是以物質(zhì)條件激勵職工，兼顧效率、公平原則；二是以可見的事業(yè)發(fā)展通道激勵人，充分考慮行政人員的需求，明確待遇及晉升條件；三是充分利用培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會激勵行政人員，鼓勵進(jìn)修；四是豐富工作崗位內(nèi)容，適時考慮崗位的輪換。

三、基于勝任力的績效考核體系實(shí)施策略

1.以職位為依據(jù)，構(gòu)建職位勝任力考核模型。首先應(yīng)明確界定勝任力的各個維度和特征，其次應(yīng)明確每個職位達(dá)到指定標(biāo)準(zhǔn)所要求的具體行為表現(xiàn)，再次進(jìn)行考核反饋并不斷完善勝任力模型。有學(xué)者提出基于勝任力模型的“九步走”績效考核體系，而筆者的改進(jìn)模型（如圖1所示）可以用于行政人員的勝任力績效考核，進(jìn)而完善院校行政人員的“考核―培訓(xùn)―考核”動態(tài)績效管理過程，同時“九步走”績效考核體系也是一個循環(huán)的過程。

2.以績效為目標(biāo)，實(shí)施基于職位勝任力的績效評價。基于勝任力的績效考核體系重點(diǎn)評價職工勝任力及其績效效果，進(jìn)而為高職院校行政人員后期的薪資、培訓(xùn)、晉升等提供科學(xué)、公平的依據(jù)。勝任力模型的每一項(xiàng)特征素質(zhì)都可轉(zhuǎn)化為可測量的績效指標(biāo)。其中，個人績效指標(biāo)數(shù)量可控制在三至五個，每個指標(biāo)能反映職位職責(zé)，與組織目標(biāo)的達(dá)成緊密相關(guān)。

3.以培訓(xùn)為契機(jī)，動態(tài)管理職位勝任力體系。高職院校人事管理部門應(yīng)抓住年度考核的契機(jī)為行政人員提供業(yè)績改進(jìn)的機(jī)會，可將行政人員已具備的勝任力特征與尚未具有的分類，把高水平與低水平的分級，鎖定勝任力培訓(xùn)的依據(jù)。對于尚未具備或水平較低的勝任力特征，人事部門則需要有針對性的分期集中培訓(xùn)，進(jìn)而提高行政人員的整體素質(zhì)和績效水平。總之，既要重視行政人員工作目標(biāo)的達(dá)成和績效的提高，又要強(qiáng)調(diào)行政人員的工作行為和勝任力水平，通過培養(yǎng)行政管理人員的勝任力特征來獲取院校管理效能的提高。

行政的績效考核范文第3篇

與其他幾門政治理論課相比較，形勢與政策課內(nèi)容變化較快、教材體系不完備、課時相對較少，因此在學(xué)科建設(shè)上往往相對薄弱，沒有引起足夠的重視。對于民辦院校而言，受各種條件限制，往往存在師資力量薄弱的問題。而民辦高校教師往往為了自身生存忙于教學(xué)，能抽出教研時間有限。而形勢與政策要求不斷更新熱點(diǎn)、難點(diǎn)問題，緊貼時化內(nèi)容。這就要求不斷的花大量時間進(jìn)行形勢與政策課的教研。遇到重大突發(fā)熱點(diǎn)、敏感問題要能夠迅速、適時的調(diào)整教學(xué)內(nèi)容。同時形勢與政策各校沒有統(tǒng)一固定的教學(xué)內(nèi)容，各自為陣，不利于同行之間的交流。民辦高校由于成本問題，形勢與政策課常采取大班教學(xué)，導(dǎo)致課堂組織工作難度加大，大班授課帶來的課堂參與度低下、教學(xué)質(zhì)量下滑、教學(xué)考核困難等一系列問題。

民辦高校形勢與政策課的師資隊(duì)伍問題

形勢與政策課的特點(diǎn)決定了這門課程對教師提出了很高的要求：首先教師必須具備良好的政治理論修養(yǎng)，唯有如此，才能在教學(xué)中自覺貫徹并宣傳黨的路線、方針、政策；其次要具備強(qiáng)烈的責(zé)任感、使命感，形勢與政策對于幫助學(xué)生在紛繁復(fù)雜的世界當(dāng)中堅(jiān)定正確的世界觀、人生觀作用毋庸置疑。正因如此，這門課需要有高度責(zé)任心、愛崗敬業(yè)的老師去講授。同時形勢與政策課由于自身的特點(diǎn)，需要有一批具有高度敏感性、有知難而上的勇氣和創(chuàng)新意識并能駕馭多領(lǐng)域復(fù)雜問題的老師去講授。坦白說，這往往不是一個教師所能完成的，即使這位教師經(jīng)驗(yàn)豐富、知識淵博。它需要一支高素質(zhì)的教師團(tuán)隊(duì)。在這樣一支團(tuán)隊(duì)里，教師擁有共同的事業(yè)心和責(zé)任感，有互補(bǔ)的知識結(jié)構(gòu)等等。每每遇到國際、國內(nèi)熱點(diǎn)和難點(diǎn)問題時，這支團(tuán)隊(duì)又可以迅速演變成一支快速反應(yīng)部隊(duì)，做出教學(xué)內(nèi)容的調(diào)整，在教學(xué)實(shí)踐中對學(xué)生進(jìn)行現(xiàn)實(shí)有效的引導(dǎo)。而民辦高校從事形勢與政策教學(xué)的師資力量相對薄弱，一部分政工干部、黨務(wù)干部、輔導(dǎo)員甚至個別機(jī)關(guān)管理人員都參與到形勢與政策的教學(xué)，導(dǎo)致教學(xué)水平和教學(xué)質(zhì)量良莠不齊。這些政工干部平時自身忙于各種行政事物，很難有足夠的時間進(jìn)行教學(xué)的摸索和提高。民辦高校民辦性質(zhì)、市場化導(dǎo)向的管理方式使教師為了自身的經(jīng)濟(jì)利益，疲于教學(xué)，科研、教研時間相對較少。民辦高校教師師資力量不足，青年專職教師為了生計(jì)忙于教學(xué)，兼職教師難于管理的現(xiàn)象，不利于形成醉心教學(xué)的教師團(tuán)隊(duì)。

民辦高校形勢與政策課的學(xué)生問題

高校的大擴(kuò)招誠然使更多的學(xué)子有了接受高等教育的機(jī)會，但不可否認(rèn)的是也造成了生源素質(zhì)的參差不齊。民辦高校在與公立院校招生競爭中處于不利地位，學(xué)生生源質(zhì)量不高。一些學(xué)生狹隘的認(rèn)為形勢與政策課與己無關(guān)，只關(guān)心自己的專業(yè)課，凡事以通過考試和就業(yè)為動機(jī)，并不注重自身人文素質(zhì)的增強(qiáng)，上課不聽講，不做作業(yè)或敷衍了事的完成作業(yè)，這些現(xiàn)象有學(xué)生的原因，也有體制造成的影響。

對策

以學(xué)科為背景構(gòu)建和規(guī)范“形勢與政策”課程內(nèi)容體系

學(xué)科是對知識的分類，“學(xué)科意識就是有意識的把學(xué)科作為教育教學(xué)的基礎(chǔ)和依托，并按照學(xué)術(shù)分類研究學(xué)問”。形勢與政策課從屬于政治理論課教學(xué)，其具體內(nèi)容雖然多變，但框架體系可以分為基本穩(wěn)定部分與時事熱點(diǎn)部分。基本穩(wěn)定部分即的形勢與政策觀。時事熱點(diǎn)可以分為：經(jīng)濟(jì)專題、政治專題、文化專題、社會專題和國際關(guān)系專題。這兩個部分交織在一起，離開了一級學(xué)科，形勢與政策課程建設(shè)就成了無源之水。以學(xué)科為背景構(gòu)建和規(guī)范形勢與政策課的內(nèi)容體系，就是將不同專業(yè)的政治理論課教師歸屬到以上不同的學(xué)科隊(duì)伍中，著重深入研究自己擅長的領(lǐng)域，形成術(shù)業(yè)有專攻的局面。然后在大的學(xué)科框架中進(jìn)行整合，已達(dá)到集體智慧效率的最大化。

重視并加強(qiáng)形勢與政策師資隊(duì)伍建設(shè)

在對形勢與政策課程進(jìn)行科學(xué)定位的基礎(chǔ)之上，改變傳統(tǒng)觀念，重視加強(qiáng)形勢與政策師資隊(duì)伍建設(shè)。這要求民辦高校改變輕視政治理論教學(xué)的錯誤觀念，改變經(jīng)濟(jì)效益優(yōu)先，凡事以市場化為導(dǎo)向的錯誤觀念，更加重視社會效益、綜合效益。加大投入，壯大師資隊(duì)伍、提高師資待遇。形勢與政策老師備課十分辛苦，教學(xué)課件又要不斷更新，在課酬上應(yīng)給予相應(yīng)回報(bào)。適當(dāng)減少兼職老師，引進(jìn)更多專職教師，早日形成有戰(zhàn)斗力的教師團(tuán)隊(duì)。雖然民辦高校受條件限制，很難引進(jìn)高學(xué)歷、高職稱的教師，但只要精挑細(xì)選，引進(jìn)的一些碩士教師，常常更具活力、更敬業(yè)。筆者所在的民辦高校，一些年輕教師在講授形勢與政策課時，比老教師更受歡迎，相對于一些已經(jīng)具備高職稱而沖勁不足的老教師的墨守陳規(guī)，教學(xué)手段單一、教學(xué)內(nèi)容滯后，他們更具闖勁和活力。所以民辦高校在引進(jìn)、打造師資隊(duì)伍時，可以有自己的思路和模式。

針對民辦高校的學(xué)生群體做到“因材施教”

民辦高校的大學(xué)生是不同于普通公辦高校大學(xué)生的特殊群體。在形勢與政策課的大班教學(xué)中，他們自我約束、自我學(xué)習(xí)的能力不強(qiáng)。所以在教師層面上，盡量選擇學(xué)生感興趣的主題制定教學(xué)內(nèi)容，在課件的準(zhǔn)備工作中，充分利用多媒體輔助教學(xué)設(shè)備，制作出圖文并茂、內(nèi)容豐富、信息量大、富含時代氣息，體現(xiàn)社會焦點(diǎn)、難點(diǎn)的PPT。在具體的教學(xué)實(shí)踐中，努力拓展互動環(huán)節(jié)和多樣化的課堂活動，適時采取案例、專題、辯論、提問的方式活躍課堂氣氛，引發(fā)學(xué)生共鳴。針對大班教學(xué)管理難的問題，在校級層面進(jìn)行制度建設(shè)，盡快建立班級導(dǎo)師參與的教學(xué)管理制度，充分發(fā)揮班級導(dǎo)師的監(jiān)督、管理職能，以達(dá)到形勢與政策課課堂效果的最優(yōu)化。

積極探索形勢與政策教學(xué)新模式

隨著文化多元化的發(fā)展，大學(xué)生主體意識更加活躍，個性發(fā)展日益突出。形勢與政策課要突出以人為本的教學(xué)，尊重學(xué)生個性，充分利用信息化資源，革新教育手段，因勢利導(dǎo)疏導(dǎo)結(jié)合。所謂以人為本，“就是社會的一切發(fā)展既依賴人的發(fā)展又為了人的發(fā)展”。筆者所在高校正在探索的形勢與政策課的網(wǎng)絡(luò)教學(xué)就是邁出嘗試的第一步。通過建設(shè)學(xué)校形勢與政策課程網(wǎng)站，充分利用互聯(lián)網(wǎng)資源，創(chuàng)新教育方法，拓展教育空間。信息社會下思維活躍的大學(xué)生已不僅僅是課堂的受教者，他們更渴望融入教學(xué)過程之中，提出自己的疑惑，陳述自己的主張。網(wǎng)絡(luò)教學(xué)新模式因勢利導(dǎo)，調(diào)動積極性的同時，也可以讓教師有的放矢，更好的答疑解惑。 民辦高校將有限的教學(xué)資源上網(wǎng)可以達(dá)到資源效果最大化的目的，同時也方便了學(xué)生隨時查閱、學(xué)習(xí)、下載、研究。同時借著課程網(wǎng)站建設(shè)的東風(fēng)，民辦高校也可以適時啟動一輪的教學(xué)資源庫的擴(kuò)大工作。在網(wǎng)頁設(shè)置關(guān)于熱點(diǎn)問題的文字、圖片、視頻專欄進(jìn)行講解；豐富文字、影音資料；利用互聯(lián)網(wǎng)資訊豐富的特點(diǎn)，設(shè)置相關(guān)名家講壇、專家、教授形勢政策報(bào)告的鏈接等都是可以選擇的教學(xué)手段。在網(wǎng)上還可搭建師生互動平臺，學(xué)生實(shí)名認(rèn)證提問，教師定期給予解答。教師嘗試性探索利用QQ空間、網(wǎng)絡(luò)博客等方式介紹熱點(diǎn)問題，利用網(wǎng)上互動式教學(xué)，最大限度調(diào)動學(xué)生關(guān)心時政的學(xué)習(xí)興趣。通過互聯(lián)網(wǎng)教學(xué)模式，搶占網(wǎng)絡(luò)主陣地，弘揚(yáng)主旋律，指引莘莘學(xué)子樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀和社會主義榮辱觀。

行政的績效考核范文第4篇

摘 要 隨著我國教育教學(xué)的不斷發(fā)展完善，高職院校得到迅速發(fā)展，學(xué)校辦學(xué)規(guī)模不斷擴(kuò)大，學(xué)校管理成本不斷增加，傳統(tǒng)的一級管理模式具有較大的集權(quán)性，逐漸不適應(yīng)學(xué)校快速發(fā)展的需要，所以在人數(shù)較多的高職院校實(shí)施二級管理體制非常重要。本文就高職院校二級管理體制的內(nèi)涵、二級管理體制下高職院校行政管理人員績效考核的必要性以及對策加以簡要分析。

關(guān)鍵詞 二級管理體制 高職院校 行政管理人員 績效考核

2009年起我國開始在事業(yè)單位實(shí)施績效工資改革，這場人事改革引起很大反省，對事業(yè)單位工作人員進(jìn)行科學(xué)績效考核，成為事業(yè)單位進(jìn)一步發(fā)展的緊迫要求。

一、高職院校二級管理體制的內(nèi)涵

高職院校二級管理，即高職院校在院或者系部在二級建制基礎(chǔ)之上，給予系部一部分職權(quán)，與此同時，根據(jù)職權(quán)的范圍和需要將允許變動的人權(quán)、財(cái)權(quán)以及物權(quán)下放，這就將此前以職能部門為主要分類的一級管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐圆块T為主要分類的二級管理模式。學(xué)校下放一部分權(quán)利之后，部門便在學(xué)校總體目標(biāo)、學(xué)校原則的指導(dǎo)下，獲得相應(yīng)的權(quán)利和利益，從而成為一個相對活躍，有一定實(shí)權(quán)，并相對獨(dú)立的辦學(xué)實(shí)體。二級管理體制最大的特點(diǎn)就是權(quán)力下放，管理的重心由高逐漸向下移動，部門擁有一部分自，這樣部門的積極性便被充分調(diào)動起來，進(jìn)而有利于資源整合以及學(xué)校健康發(fā)展，讓學(xué)校的辦學(xué)道路更順暢，提高辦學(xué)活力和教學(xué)質(zhì)量。

二、二級管理體制下高職院校行政管理人員績效考核的必要性

（一）二級管理體制的核心便是財(cái)權(quán)下放，由院校下放到部門，并以指標(biāo)考核為標(biāo)準(zhǔn)，以學(xué)校的調(diào)控為依據(jù)，目的就是以最高效的方式提高學(xué)校的辦學(xué)質(zhì)量，是一種開放的辦學(xué)模式。二級管理體制相比較于一級管理體制，學(xué)校工作的側(cè)重點(diǎn)變?yōu)楹暧^調(diào)控，制定戰(zhàn)略目標(biāo)，對資源以及其他方面進(jìn)行科學(xué)合理的配置，部門的工作需要學(xué)校進(jìn)行指標(biāo)考核，保證學(xué)校總目標(biāo)在規(guī)定時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)。

（二）系部在得到學(xué)校下達(dá)的任務(wù)、目標(biāo)之后，根據(jù)現(xiàn)有權(quán)限進(jìn)行教學(xué)、科研、實(shí)訓(xùn)、社會服務(wù)、產(chǎn)學(xué)結(jié)合等活動，在一般情況下，以績效考核指標(biāo)的形式下放使得部門獲得相應(yīng)的權(quán)利和義務(wù)。在二級管理體制下，權(quán)利的下放不僅給系部帶來機(jī)遇伴隨著也帶來巨大的挑戰(zhàn)，學(xué)院的人權(quán)、財(cái)權(quán)、物權(quán)下放至部門，最終績效考核時，學(xué)院將具體對各部門的各個教職工進(jìn)行考核。

（三）部門將具體任務(wù)分割，為了更有效的完成下達(dá)的任務(wù)，對全體教職人員的要求更高。學(xué)校的部門管理人員是所有政策的實(shí)施者，服務(wù)的對象面向全體教師和學(xué)生，成為學(xué)校發(fā)展的最直接影響者。所以，部門管理人員要強(qiáng)化自身素質(zhì)，站在更高的角度思考問題，將自己的工作做到最好，最大限度的做好本職工作，建立健全績效考核制度，合理考核行政管理人員的工作情況和績效情況。

三、二級管理體制下高職院校行政管理人員績效考核的對策

（一）建立健全行政管理人員績效考核體系

在二級管理體制下，學(xué)校將一部分權(quán)力下放，學(xué)校對這部分工作的績效考核主要是通過指標(biāo)考核來加強(qiáng)控制和監(jiān)督，以此來保障學(xué)校總體目標(biāo)順利完成。學(xué)校首先規(guī)劃好學(xué)年度總體戰(zhàn)略目標(biāo)，再將其分割為具體部門考核目標(biāo)，對部門的工作績效進(jìn)行部門考核，充分利用績效考核的引導(dǎo)作用。行政管理人員是部門工作的直接承擔(dān)者，對其考核時，將部門的考核指標(biāo)一級一級分解，并充分考慮此崗位的職責(zé)，將其具體化到個人的績效考核指標(biāo)中，建成行政管理人員的績效考核指標(biāo)體系。

（二）實(shí)行分層分類績效考核

在二級管理體制下，對高職院校進(jìn)行分類，根據(jù)高職院校行政管理人員的職務(wù)層級、工作性質(zhì)、工作特點(diǎn)等劃分為中層人員、一般管理人員、工勤人員三個類別，對這三個類別不同工作性質(zhì)行政人員制定不同的考核內(nèi)容、不同的評價標(biāo)準(zhǔn)、選用不同的上級評價，分層分類進(jìn)行績效考核。中層干部的考核內(nèi)容應(yīng)該著重于管理能力、工作創(chuàng)新、工作水平等，一般管理人員的考核的內(nèi)容應(yīng)該著重于工作質(zhì)量、履行職責(zé)的能力、服務(wù)態(tài)度等，工勤人員的考核的內(nèi)容應(yīng)該著重于工作質(zhì)量、執(zhí)行力等。

（三）合理選擇考核評分主體

考核評分主體對于績效考核的質(zhì)量有重要影響，以對誰負(fù)責(zé)，受誰考評為原則，在選擇考核評分主體時不能過于單一，一般情況下包括領(lǐng)導(dǎo)、中層干部以及高級教師等，科學(xué)劃分各個考評主體評分所占有的比重，不斷增強(qiáng)績效考核的科學(xué)性以及合理性。

四、結(jié)束語

綜上所述，高職院校作為事業(yè)單位中的一部分，改革對行政人員的工作考核成為管理重點(diǎn)。二級管理體制的實(shí)施，對高職院校的行政管理人員素質(zhì)要求提高，在工作中實(shí)施績效考核，激發(fā)行政管理人員的積極性，提高工作效率，才能促進(jìn)高職院校的運(yùn)營以及管理水平。

參考文獻(xiàn)：

[1] 伍愛春.論二級管理體制下的高職院校行政管理人員績效考核[J].廣西教育，2013.23：58-60.

[2] 劉永明.略談高職院校行政管理人員績效考核[J].長沙航空職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào)，2005.01：67-70.

行政的績效考核范文第5篇

現(xiàn)將《文教行政及社會保障專項(xiàng)資金實(shí)行效益考核責(zé)任制暫行辦法》印發(fā)給你們。專項(xiàng)資金實(shí)行效益考核責(zé)任制，是根據(jù)《預(yù)算法》的有關(guān)規(guī)定，強(qiáng)化專項(xiàng)資金管理的一項(xiàng)重要改革，請結(jié)合本單位的情況依照執(zhí)行。

            文教行政及社會保障專項(xiàng)資金實(shí)行效益考核責(zé)任制暫行辦法

第一條  總則

為加強(qiáng)對社會文教行政及社會保障專項(xiàng)資金（以下簡稱專項(xiàng)資金）的管理，充分發(fā)揮專項(xiàng)資金的使用效益，促進(jìn)各項(xiàng)事業(yè)健康發(fā)展，特制定本辦法。

第二條  專項(xiàng)資金的適用范圍

凡由市本級財(cái)政部門核撥給主管部門和單位的，單項(xiàng)在一定數(shù)額（具體項(xiàng)目數(shù)額由財(cái)政部門確定）以上的社會文教行政及社會保障專項(xiàng)資金和專項(xiàng)補(bǔ)助，均執(zhí)行本辦法。

第三條  專項(xiàng)資金的申報(bào)

凡向財(cái)政部門申請的專項(xiàng)資金，主管部門均應(yīng)就用款理由、計(jì)劃規(guī)模、預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益等事項(xiàng)寫出專項(xiàng)申請報(bào)告，屬年度預(yù)算安排的，由主管部門在編報(bào)年度預(yù)算時一并申報(bào)，屬臨時追加的，由主管部門專項(xiàng)申報(bào)，要堅(jiān)持多渠道，多形式辦事業(yè)的方針，對屬于多渠道集資合辦的項(xiàng)目在申報(bào)前，須先落實(shí)其他資金來源。

第四條  專項(xiàng)資金的審批

市本級財(cái)政部門對主管部門申請專項(xiàng)資金的項(xiàng)目，應(yīng)根據(jù)工作任務(wù)，事業(yè)發(fā)展需要和財(cái)力可能統(tǒng)籌安排，在審批時應(yīng)對申請項(xiàng)目的內(nèi)容、計(jì)劃規(guī)模、實(shí)施條件、項(xiàng)目概算、完成日期、預(yù)期效益等進(jìn)行可行性綜合評估，按照“集中資金，重點(diǎn)使用”的原則予以審定，審定后和主管部門或用款單位簽訂“專項(xiàng)資金使用合同書”并下達(dá)專項(xiàng)資金預(yù)算通知書。

第五條  專項(xiàng)資金的使用和管理

（一）專項(xiàng)資金應(yīng)嚴(yán)格按照批準(zhǔn)的用途專款專用，用款單位要單獨(dú)立項(xiàng)核算，因特殊情況需改變資金用途的，應(yīng)書面報(bào)請財(cái)政部門批準(zhǔn)后，方可使用。

（二）管理專項(xiàng)資金的財(cái)政部門要按照“專項(xiàng)資金使用合同書”的要求，會同主管部門定期對項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度和資金使用情況進(jìn)行檢查和監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。

（三）項(xiàng)目完成后，用款單位應(yīng)及時向財(cái)政部門報(bào)送專項(xiàng)資金支出情況和使用效益的文字報(bào)告，財(cái)政部門應(yīng)會同主管部門對已完成的項(xiàng)目按合同規(guī)定及時進(jìn)行效益考核和驗(yàn)收，當(dāng)年不能完成的項(xiàng)目，其資金可結(jié)轉(zhuǎn)下年續(xù)續(xù)使用。

第六條  獎懲辦法

（一）財(cái)政部門對專項(xiàng)資金進(jìn)行效益考核及項(xiàng)目驗(yàn)收認(rèn)為完全符合合同要求后，對凡由于加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，使專項(xiàng)資金發(fā)揮最佳經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的用款單位予以適當(dāng)獎勵，獎勵將采取“以獎代補(bǔ)”的方式，具體辦法如下：

1.專項(xiàng)資金數(shù)額在100萬元（含100萬元）以上的，以獎代補(bǔ)資金的比例不超過專項(xiàng)資金的10％。

2.專項(xiàng)資金數(shù)額100萬元以下的，固定獎勵（補(bǔ)助）不超過10萬元。

3.以獎代補(bǔ)的資金可繼續(xù)做為事業(yè)發(fā)展所需資金。

（二）凡由于管理不善，造成項(xiàng)目金額超支的，財(cái)政部門一律不予彌補(bǔ)，對虛報(bào)冒領(lǐng)，挪用專項(xiàng)資金和由于主觀原因造成項(xiàng)目拖期或達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的，財(cái)政部門在一定時期內(nèi)暫停審批專項(xiàng)資金，同時根據(jù)《違反財(cái)政法規(guī)處罰的暫行規(guī)定》的有關(guān)條款進(jìn)行處罰。

第七條  本辦法自頒布之日起實(shí)行。