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經濟責任制的概念范文第1篇

    責任會計體現以下三個基本原則。

    1.責任原則:要確定責任單位,明確責任指標,使企業內部的各個單位都有定量的經濟責任指標(資金、成本費用、利潤),企業的總指標都能分解落實到責任單位。

    2.定價結算原則:按一定價格,分各個責任單位進行核算,包括各單位之間往來結算和各責任單位的責任指標完成情況的核算。

    3.利益原則:對各責任單位指標完成情況要進行考核,在考核的基礎上進行獎罰。

    這三個基本原則也就是實際工作中的事先確定目標、事中核算監督、事后考核獎罰三個環節。

    對照一下目前的實際情況,有不少企業已經具備,并且正在這樣做,只不過是還沒有意識到、還沒有把它叫做“責任會計”而已。當然,嚴格說他們的做法可能還不那么系統、全面、完整。筆者認為凡符合上述三個基本原則的企業就可以說已經建立了“責任會計”,建議這類企業加快步伐填平補齊,使之進一步系統、全面、完整地納入“責任會計’”軌道。

    一、為什么要積極推行責任會計

    推行責任會計是深化企業改革的需要,也是會計改革的深化。目的是促進生產力的發展,提高企業經濟效益。

    1.貫徹責任制度使當事人有責、有權、有利。對企業領導來說,有利于落實任務,控制全面,調動積極性;對企業各部門來說,都有一定的工作目標,對各部門、對職工能起到既有壓力、又有動力的作用,激發自覺性,發揮領導和群眾兩個積極性。

    2.強化企業管理,向管理要效益,必須推行經濟責任制,而推行責任會計就是落實、鞏固、規范廠內經濟責任制的有效措施。資金管理、成本管理、利潤管理都實行目標管理,通過責任會計這個核算形式就可以把這些內容結合起來,建立會計管理體系、經濟效益保證體系,加強企業內部管理,所以推行責任會計是一項重要內容。

    3.從會計工作本身來說,推行責任會計,它體現了會計工作是一種管理活動,具有管理職能,是從傳統的記帳報帳型發展為經營管理型的重要標志,是會計工作發揮管理作用、更好地為企業管理服務的重要方法和途徑,是企業會計工作的重要組成部分,也是企業會計改革的重要內容。所以說,有基礎的企業要盡快地推行責任會計。基礎不完善的企業也要創造條件,加快改革步伐,把企業經濟核算納入責會計軌道。

    二、幾點看法

    1.推行責任會計要從企業實際出發走自己的路,不強求一個模式。在企業現行的核算基礎上,在充分體現責任原則、結算原則、利益原則的前提下,決定自己的做法。責任會計的中心目的是為提高經濟效益服務,而在不同企業中影響企業效益所碰到的具體情況不同,因此責任會計在不同企業具有不同特色。特別是剛剛起步階段,必須有一個“百花齊放”的過程。

    2.責任會計與經濟責任制的關系是相輔相成、相互促進、不斷完善的關系。責任會計要為經濟責任制提供定量考核指標,促進經濟責任制不斷完善;反過來,為滿足經濟責任制的要求、又促進責任會計的完善提高。

    3.責任會計核心是“責任”,責任會計算出的數據要算數,不能包盈不包虧,獎罰要兌現,盈利企業要兌現,虧損企業也要兌現,減虧要獎,才能鞏固持久。

    4.“單軌制”還是“雙軌制”?可根據自己企業情況確定。(1)能結合就結合,能結合多少就結合多少;(2)不能結合的就搞“雙軌制”,辦法要簡化、容易算、算了有用。

    5.責任會計與廠內銀行的關系。我認為廠內銀行是責任會計在形成和發展過程中的一種過渡形式。所不同的是廠內銀行用的是銀行往來形式,而責任會計是內部往來形式。目前,沒有設置廠內銀行的企業,可以直接建立責任會計。已設置廠內銀行的企業可以在銀行機制繼續運行的同時,按責任會計的需要建賬,為責任會計服務,除了資金管理、往來結算外,還要進行成本、利潤的核算。可以叫兩個名字,

    也可以統稱“責任會計中心”,都是企業財務管理的發展,應該是企業財務管理的組成部分,歸屬其它部門都不太合適。

    6.責任會計與目標管理。成本和利潤目標管理的目標就是責任會計的核算內容。目標管理需要通過責任會計的核算,提供經濟活動的信息;責任會計需要責任目標,實行目標管理。兩者是有機聯系、不能分割。凡實行目標管理的企業,實際上上都在實行責任會計的一部或全部,只不過是目標管理還沒有叫作責任會計而已。基于這樣認識就能自覺地把目標管理與責任會計結合起來,把目標管理置于責任的核算監督之下。

    三、幾點體會

    實踐使我們初步體會到:

    (一)實行責任會計是改革的必然趨勢

    責任會計是以提高經濟效益為中心,突出責任核算、責任控制、責任考核并與分配制度相結合的新型的會計管理形式。責任會計可以適應社會主義經濟關系的發展,可以適應社會化大生產發展,可以適應貫徹按勞分配原則。在全面實行經濟體制改革,把競爭機制引入企業經營條件下,實行責任會計進一步分清責任、計算成果、確定獎懲,是改革的必然趨勢。

    (二)責任會計有利于管理向內、向縱深化、科學化發展

    實行責任會計可以改變長期以來企業會計管理上責任不清的狀況,使各單位直至個人能夠對企業負責,充分發揮職工的積極性,為提高企業的總體效益而共同努力。如在企業管理中供應部門的“比價采購”、“ABC管理法”;技術部門的“價值工程”;財務部門的“目標管理”;職工群眾的“修舊利廢”等,就充分證明了這一點。此外,責任會計的產生與發展,改變了傳統會計單純事后算帳的局面,加強了會計的控制職能,會計工作與生產經營活動結合得更為緊密,會計信息的反饋作用得以充分發揮,使會計管理真正深入到企業內部的經營管理中去。

    (三)責任會計有利于建立、鞏固和完善企業經濟責任制

    責任會計是企業經濟責任制的基礎,又是其重要組成部分。企業經濟責任制本身所要求的按經濟責任核算、控制和考核;明確劃分經濟責任,做到責權分明;收益分配與所得的經濟效益掛鉤等,都離不開責任會計,企業唯有做好責任會計管理工作,才能鞏固和充實經濟責任制。

    (四)責任會計應與財務會計有機結合

經濟責任制的概念范文第2篇

1成本與成本目標管理

1.1成本的概念成本(cost)一般是指為了實現某一特定目的而付出的價值代價。具體地說，就是在生產、銷售或經營管理過程中付出的費用［1］。醫院成本通常包括：(1)外購物品，指醫院進行醫療護理工作而耗用的向外購進的一切物品，如藥品、器械設備、醫用材料等；(2)外購燃料動力，醫院消耗的煤、油、電、水、汽等；(3)人員工資及各類崗位支出；(4)職工福利基金；(5)各類固定資產的折舊費、維護費；(6)醫院基本建設費用；(7)其他支出，包括辦公費用、銀行的借貸利息、勤雜費用等。

1.2成本目標管理成本目標(costobjective)對企業來說，是指在一定時期內為保證實現目標利潤而規定的成本控制目標；對醫院來說，是指為保證高質量地完成醫療、護理工作，實現目標規定的經濟效益而確定的成本控制目標。成本目標管理(costobjectivemanagement)是指對醫院經營成本進行預測、計劃、細分、控制、核算、考核，以達到用最小的成本開支來獲得最佳效益的成本管理體系和方法［2］。

2成本目標管理的特點和作用

2.1成本目標管理的特點醫院進行成本目標管理時必須注意充分體現以下特點：(1)全過程性。要從診療護理工作的全過程，從物資材料計劃、采購、儲存、保管、使用的全部環節，要從臨床、醫技、行政工勤的各個部門，都重視節約費用、降低成本的目標管理工作；(2)全員性。培養全體職工的成本意識是非常重要的。成本目標管理要依靠全院每一位員工的關心、參與和管理，各負其責，各自控制自己應控制的費用，這樣醫院的成本目標管理才會有效和持久；(3)技術經濟性。醫院成本目標管理決不是單純的經濟活動，而是技術和經濟相結合，將經濟寓于技術活動之中，重視技術經濟效益分析，這樣才能獲得降低成本的最佳方案；(4)經濟責任結合性。醫院成本目標管理必須建立在實行全面經濟責任制，進行全面經濟核算的基礎上，這樣才能實現全面的成本目標管理。

2.2成本目標管理的作用把成本目標管理運用到醫院管理中，不但可有利于降低醫院成本，而且對于提高醫院經濟效益具有重要意義。它主要反映在以下幾個方面：(1)有利于將技術經濟責任制落實到各科室，因為成本目標管理過程中，從目標的制定、分解，到目標的組織實施、考核，都與落實技術經濟責任制的責、權、利密切相關，從定目標、定責任、定權利這一角度來說也是相吻合的；(2)有利于加強醫院的計劃管理。為了使醫院面向市場、適應市場，加強計劃管理是十分重要的，圍繞實現醫院總目標，把成本目標管理落實到科室和個人，把醫院的全面計劃管理落實到實處，成本目標管理是其重要內容和措施；(3)有利于發揮廣大職工的積極性、創造性。通過成本目標管理可將過去領導要求職工“做什么”和“怎么做”的被動方式，改變為把任務、目標、權限下放到各科室，并與科室利益掛鉤的方式，這種鼓勵科室加強自我管理的辦法可激勵每位職工的主人翁精神；(4)有利于提高經濟效益。

3成本目標管理的幾項原則

3.1成本最低化原則成本最低化，就是根據成本目標的任務，通過分析降低成本的各種因素，制定可能實現的最低成本目標，并以此為依據進行有效的控制和管理，使實際管理結果達到最低成本目標。追求醫院成本最低化必須注意：(1)要以保證醫療護理質量為前提；(2)要以社會效益和技術效益為前提，如果社會效益需要，該投入的成本應該投入；(3)注意成本最低化的相對性，各科室部門、各部門之間的實際條件不一樣，不能簡單要求一刀切；(4)要不斷探索降低成本的方法和潛力；(5)要注意發揮群眾的作用，把握全部影響成本最低化的環節，尋求管理方法，包括最佳的操作規程，最佳的醫療協作配合，最佳診療護理過程安排，最佳的醫用材料采用，最佳的器械設備物資的管理維修，最少的管理費用開支，最少地發生醫療差錯、事故、糾紛等。

3.2成本責任制原則醫院要全面實現成本目標管理，必須以分級、分工、分人的成本責任制為基本保證，尤其要明確劃清責任的界限范圍：(1)院長要對全院成本管理不善，出現嚴重浪費現象，甚至不應有的經濟效益明顯下降負責，要對全院計劃不周，各環節銜接不佳，影響成本指標的完成負責，要對因發生嚴重違背財經紀律而造成成本超支負責；(2)診療護理管理部門(醫教科和護理部)要對由于安排調度不當而造成的嚴重影響診療護理的工作負責，要對由于醫療護理質量下降招致糾紛明顯的增加負責，要對在落實技術經濟責任制過程中發現嚴重浪費醫院資源資金的后果負責；(3)物資供應部門要對醫用物資供應不及時、物資質量把握不嚴格而造成影響診療護理工作正常進行造成的經濟損失負責，要對不按計劃采購造成庫存積壓，或庫存保管不善造成變質、損壞、過期失效等各種損失負責；(4)財會部門要對醫院資金管理不善，或造成大量物資積壓，或造成業務費用開支控制不嚴而嚴重超支，或由于違紀違法造成資金被騙或長期拖欠影響醫院正常資金流動和效益的情況負責；(5)業務科室要對盲目提出器械物資采購而造成積壓或效益不佳，或因違反規章制度和操作規程造成事故使醫院經濟蒙受損失，或超定額消耗物資材料和資金造成醫療成本超支的情況負責。總之，要明確責任，各負其責，對造成嚴重后果者要按章處理。

3.3成本有效化原則成本有效化的核心問題是“有效化”，要以最小的投入獲取最大產出，要以最少的人力、最省的財力、物力來實現全面成本管理的目標任務，因此醫院成本目標管理的原則不是追求形式，不是謀求時髦，而應立足于取得效益和效果，使花費的成本都能轉化為病人取得的對疾病診治的成效和質量。

4要樹立“戰略成本管理”的理念

戰略成本管理(strategiccostmanagement)是圍繞經營戰略而進行的成本功能擴展與創新，代表了當代成本管理的發展方向。傳統成本管理重在成本節省，而戰略成本管理重在成本統籌配置，達到成本與效益的最佳比值。傳統的成本管理只重視明顯的成本因素，如材料費、藥品費及管理費用等，而忽視了隱含的成本因素，如市場開拓、內部結構調整、人文建設等，因此不能全面揭示醫院成本的真正構成［3］。

經濟責任制的概念范文第3篇

【關鍵詞】責任會計 內部控制 激勵 績效考核

一、責任會計概述

責任會計是在分權管理條件下，為適應經濟責任制的要求，在企業內部建立若干責任單位，并對它們分工負責的經濟活動進行規劃、控制、考核與業績評價的一整套會計制度。它是社會化大生產與企業實行分權管理，推行經濟責任制的產物；

責任會計制度根據可控性原則，一致性原則，目標一致性原則建立，它將企業劃分為各種不同形式的責任中心，建立起以各責任中心為主體，以權、責、利相統一為特征，以責任預算、責任控制、責任考核為內容，通過信息的積累、加工和反饋而形成的企業內部控制系統。責任會計制度的實施，旨在產生激勵作用，激發各級員工的自覺性，從而有利于企業內部貫徹經濟責任制，保持經營目標的一致性。

二、責任會計與內部控制

內部控制是一個由主體的董事會、管理層和其他員工實施的，旨在為實現運營、報告和合規目標提供合理保證的過程。在分權式管理的企業中，內部控制是作為制約機制實施的，目標是設置有效的監控體系，保護所有者的利益。內部控制產生的基礎是所有者、上層管理者與下層管理者和普通員工之間的關系，責任會計中將企業部門劃分為獨立責任中心的本質也是行為。預算組織機構是企業內部控制的一個重要組成部分，包括預算管理委T會，預算專職部門以及預算執行單位。責任會計制度的實施位于全面預算管理的大框架下，責任會計是企業制定全面預算工作的延伸，它的議題正是全面預算的組織實施。

三、責任會計在內部控制中的運用

企業作為一個整體，各職能部門相對獨立，各自擔負著不同的工作任務。為了防止出現目標不一致的情況，企業必須協調所有員工的努力。協調企業的努力意味著向規劃和控制企業資源的管理人員分配責任。那么，企業應如何協調組織內部結構，實施責任會計制度呢？

（一）建立責任中心，明確責任范圍

責任中心是指承擔一定經濟責任，并享有一定權利的企業內部（責任）單位。責任中心既相互區別，又相互聯系。責任中心可大可小，它可以是一條專門的生產線，也可以是整個企業。根據個層次的控制權力以及責任范圍的不同，通常把企業責任中心劃分為三種：

成本中心――只對成本負責。

利潤中心――只對收入負責。

投資中心――對投資、收入和成本負責。

責任中心在權限范圍內獨立自主地履行職責，對各自負責的部分進行預算編制。劃分責任中心的目的是為了充分調動一切積極的因素，使各中心在職責范圍內實現可控的目標。

（二）編制責任預算，確定責任指標

企業的目標通常由高層管理人員設定，為了能夠更好地實現目標，將總目標層層分解，具體落實到每一個責任中心，作為其開展經營活動、評價工作成果的基本標準和主要依據。分解目標的一個手段就是編制責任預算。責任預算是以責任中心為主體，以其可控成本、收入、利潤和投資等為對象編制的預算。通過編制責任預算可以明確各責任中心的責任，并通過與企業總預算的一致性，以確保其實現。

（三）建立跟蹤系統，進行反饋控制

對每一個責任中心建立預算執行情況的跟蹤系統，定期將實際數與預算數對比，找出差異，分析原因，控制和調節經營活動。由于責任預算是能夠被責任中心直接控制的，在生產經營過程中，一旦出現實際偏離預算較大的情況，責任中心能夠立即做出反應，及時調整。確保與預算目標的一致性。

（四）編制責任業績報告，進行業績考核

責任報告是根據責任會計記錄編制的反映責任預算實際執行情況，揭示責任預算與實際執行差異的內部會計報告。根據可控性原則，各經營單位對其職權范圍內可以控制的經濟活動及其經營成果負責，對于各單位非控制范圍內產生的收益與費用，通過合理的會計調整，及剔除總公司給予的各種補貼，以真實反映其經營效果。通過定期編制業績報告，對各責任中心的工作成果進行分析和評價，以實際成果的好壞進行獎懲，從而最大限度調動各責任中心的積極性，促使其相互協調，提高生產經營效率。

四、建議分析

（1）合理劃分責任中心必須充分考慮企業的行業特點、組織結構、經營方式、人員素質、管理要求及可操作性等因素，按縱向的委托關系和橫向的業務關系來加以劃分，使責任中心的劃分與企業作業流程緊密結合，既重視基層，同時也要兼顧高層。

（2）責任會計的實施通常需要制定企業內部責任中心的轉移價格，應以市場價格為基礎，合理確定內部轉移價格，并且與內部管理層的分權程度相適應。合適的轉移定價方法可以使每個子單位的管理者做出的決策對于整個組織而言都是最優的，它可以促成目標一致性的達成。

（3）建立經濟責任制，使責權利落到實處。不同責任單位的性質不同，相互間業績比較缺乏統一的尺度，同樣的指標完成率并不意味著企業做出了同樣的貢獻，并且易使各部門感到不公平合理，不能充分調動勞動者的積極主動性，不利于企業對市場需求變化做出迅速的反應。因此，企業在進行績效考評時必須考慮到其科學性、合理性、綜合性。對于不同的考核對象，要用不同的方法。

（4）責任會計制度的有效性，在很大程度上取決于其激勵職能能否得以實現。責任會計如果沒有強有力的激勵做保障，即使計劃再周詳，核算再精確，控制再嚴密，考核再嚴格，也只能事倍功半，得不到預期的效果。責任會計應以行為科學為基礎，充分考慮責任人的行為，根據責任人的行為實行物質和精神獎勵，完善激勵機制。

五、結語

責任會計制度的建立體現了企業加強內部管理的要求，要想有效實施責任會計制度，必須有效到責任會計的各個方面，不應只強調其中的一方面。責任會計的各個方面都是互相聯系、相互作用、缺一不可的有機組成部分。組織機構都應當更新概念并仔細規劃責任會計的各個環節，重視責任會計，讓責任會計在企業內部控制中發揮更好的作用。

經濟責任制的概念范文第4篇

[關鍵詞]平衡計分卡；戰略執行；績效考核。

中圖分類號：TM762 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）14-0392-01

一、平衡計分卡在戰略執行與績效考核中的應用實施背景

企業將平衡計分卡引入目標管理，通過將目標實現的途徑分為制度層、方案層和預案層，以制度為基礎，以方案做保障、以預案為預防，在對三者通盤考慮的基礎上，確保了企業目標實現的可預期性，企業目標管理取得有效進展。

為全面完成國家局創建優秀卷煙工廠及省工業公司“三個10%”的目標，全面執行我廠年度“一個理念，一個目標，兩項機制，三大保障，九項基礎工作，四項建設”的“112394”工作思路，基于此，企業在策劃年度工作目標的過程中，引入了“戰略執行”概念，根據平衡計分卡原理，對年度目標從財務、顧客、內部業務流程及學習與成長四個維度進行了策劃并實施績效考核。

二、平衡計分卡在戰略執行與績效考核中的應用內涵和主要做法

（一）平衡計分卡在戰略執行與績效考核中的應用內涵

平衡計分卡是通過財務、顧客、內部業務流程及學習與成長四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，實現績效考核――績效改進以及戰略實施――戰略修正的戰略目標過程，它把績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具。

（二）平衡計分卡在戰略執行與績效考核中的應用主要做法

1.基于平衡計分卡原理的五級目標指標體系的建立

根據平衡計分卡原理，對我廠四個維度指標的關聯驅動及最終實現企業總體目標的控制過程進行了示意，形成《年度目標策劃示意圖》。

在此基礎上，把國家局、省工業公司創建“優秀卷煙工廠”經濟技術指標及企業關鍵績效指標納入了企業目標管理體系，形成了《年度工作目標》，共包括核心衡量指標56項。

同時，按照四個維度對財務類指標、客戶類指標、內部業務流程類指標及學習與成長類指標進行了細化分解，形成了《青州卷煙廠年度工作目標二級分解》。

按照管理、責任權限將一二級指標分解到全廠各部門，形成了各部門的《年度工作目標》；各部門根據部門承擔的工作目標，結合部門工作實際，將承擔的指標分解到班組/機臺、崗位，形成了《年度部門目標分解表》，為便于對各崗位進行考核，各部門根據崗位設置及各崗位承擔的工作職責，將部門分解的任務目標下達到各崗位，形成了《年度崗位工作績效考核標準》，形成了全廠五級目標管控體系。

2.目標指標體系的過程控制

榧憂扛饗鈧副甑墓程控制，要求相關指標的職能管理部門歸口制定方案，就指標的控制與考核實施過程管理，按照職能分工，由財務處制定《年度費用控制方案》；技術裝備處制定《全面規范化生產維護實施方案（TnPM）》及《計量網絡體系建設實施方案》；組織人事處與勞資培訓處制定《全員實物勞動生產率提升方案》、《年度崗位考核與員工成長機制建設實施方案》；技術裝備處與信息中心制定《技改與信息化工作計劃》；工會辦公室制定《優秀班組建設方案》；政治工作處制定《企業文化體系宣貫方案》、企業管理處制定《經濟責任制考核實施方案》和《6S管理實施方案》；工藝技術處制定《關鍵工序六西格瑪評審與改進實施方案》等12個方案，作為全廠目標實現的有力支撐，同時，將12個方案的制定與組織實施，列為廠年度12項重大目標管理事項，由企業管理處以重大目標管理事項的形式進行督辦。

3.目標指標體系的考核

為推進各項工作目標的責任落實及加強目標體系的監督考核，企業將各項工作目標分為季度目標和月度經濟責任制指標進行控制，季度目標的考核按照《方針目標管理程序》組織實施，月度經濟責任制考核按照《月度經濟責任制考核實施方案》組織實施。

在對全廠目標進行考核前，制定廠目標管理考核實施方案，成立廠工作目標考評組，為檢查提供組織保障，同時明確考核內容及考核標準，在考核過程中，既注重結果性指標的實現情況，又注重過程控制措施的完成情況，通過加強過程控制，確保各項工作目標的順利實現。

4.持續改進

季度檢查結束后，在將檢查結果與各部門績效考核結果兌現獎懲的同時，檢查組將檢查中發現的亮點及存在的問題進行通報和反饋，對經驗做法進行推廣，對存在的問題由責任部門認真分析存在原因，并制定切實可行工作措施進行改進。

三、平衡計分卡在戰略執行與績效考核中的應用實施效果

（一）企業目標指標體系更加系統、科學

1.企業目標指標體系得到量化

平衡計分卡原理要求：只有量化的指標才是可考核的。基于此，企業在策劃各項目標的指標值時，充分考慮該項要求，將所有指標全部量化，徹底杜絕了以往個別指標定性評價的情況。

2.企業目標指標體系更加科學

通過四個維度指標的設置及相互關聯，使各類指標的關聯度進一步增強，改變了過去單純關注財務類結果性指標，而忽視過程性指標的情況，同時，通過顧客、內部業務流程、學習與成長類指標的設置，使企業的績效考核覆蓋面進一步增強，企業目標指標體系更加豐富、系統和科學。

（二）企業目標指標的達成實現了過程控制

過去，企業在進行績效考核時，往往重點關注結果性指標，而結果性指標先天具有的滯后性的特點，使得企業的考核成為“事后控制”，而無法做到“事前控制”、“事中控制”。運用平衡計分卡原理，引入顧客類、內部業務流程類及學習與成長類指標，并通過四類指標的關聯驅動，使企業實現了由重點關注結果性指標向同時關注結果性指標與過程性指標的轉變。

同時，企業在進行目標考核過程中，也更加關注過程性保證措施的完成情況，尤其對年初確定的12個重點關注的控制計劃或方案進行檢查、督促，確保每個方案或計劃按進度執行，從而確保了有效的過程控制。

（三）企業績效考核工作更加全面

過去，企業的績效考核工作往往只考核到部門級，對部門內部績效考核工作關注較少，通過建立五級目標管控體系，同時將部門內部員工績效考核作為部門級考核的內容之一，使考核工作更加全面。

經濟責任制的概念范文第5篇

1、建筑施工企業工程項目內部成本控制的概念

(1)建筑企業工程項目內部成本控制的定義。工程項目內部成本控制是指建筑企業根據一定時期預先建立的內部成本管理的目標,在各內部成本控制主體的職權范圍內,在決策、設計、施工和驗收等一系列建筑活動中,對各種影響成本的因素和條件采取的一系列內部的預防、調節和干預的措施,是保證建筑企業內部成本管理目標實現的一種經濟和行政管理行為。

(2)建筑企業工程項目內部成本控制的意義。首先,工程項目內部成本控制有利于防止資源的浪費,使建筑企業的成本降到盡可能低的水平,并在可能的情況下降低企業成本。其次,工程項目內部成本控制有助于提高建筑企業的管理水平,內部成本控制是一種管理行為,通過內部成本控制可以有效溝通、及時反饋,提高企業的管理水平。最后,建筑企業工程項目內部成本控制有利于保證建筑企業的資金安全,維護建筑企業持續健康地發展。

2、建筑企業工程項目內部控制的構成

(1)建筑企業工程項目內部成本控制組織構成。首先,設立控制內部成本的中心組織——項目部門,獨立核算各項工程的成本,行使成本預測、實施、核算、分析、考核和整理的職能。要點項目部是成本控制中心,其成本核算對象是項目部的各個單項工程成本。其次,項目部門會同商務部門、財務部門、物資部門部和生產管理部門,形成內部成本控制目標體系,共同監督目標成本的實施情況。最后,成立一個由企業高層直接領導,獨立于被審計項目部的審計小組。對工程信息進行審計、分析、考核和反饋,實施進一步的成本控制。

(2)建筑企業工程項目內部成本控制的目標管理體系,首先,建立項目目標監控體系,將建筑項目施工全過程中融入相互牽制、相互制約的制度,建立以防為主的監控防線。其次,建立項目目標責任體系,在有關人員在從事業務時,必須明確業務處理權限和應承擔的責任,將各項業務和作業納入程序化、規范化管理,將監督的過程和結算定期直接反饋給財務部門的負責人。最后,建立項目目標反饋體系,將成本控制過程中出現的問題及時反饋給基層,促進其及時整改,達到進一步實現成本控制的目的。

(3)建筑企業工程項目內部成本控制應該注意的內容。首先,掌握工程基本情況。決策層及管理層要通過調查而了解該項工程的標書編制情況。定額的費用、取費標準、中標價、主要工程量、施工現場的周圍環境、掌握進入現場施工隊伍的技術狀況、人員素質、設備能量、工程工期以及要求的開工竣工時間、工程施工的難易程度,制定出科學的施工方案和有效的施工方法。其次,形成工程項目內部成本控制的分解指標,高度重視主要成本項目。在工程施工中,主要成本項目是工程直接材料,它在直接成本中一般要占60％以上,所以,應高度重視該項目的成本控制,它是降低成本潛力最大的成本控制項目。首先,要從價格上予以控制。最后,有效控制各項費用和支出,如:機械使用費、人工費成本、現場經費、控制招待費、差旅費、辦公費、電話費、低額耗品的耗用等雜項開支。

3、工程項目內部成本控制的要點

(1)建立成本責任制,完善成本控制運行機制。首先,健全成本責任制。成本控制與經濟責任制相互補充,成本控制是建立健全企業內部經濟責任制的主要條件,而企業內部經濟責任制,又是保證成本控制有效實施的重要保證,落實成本責任是項目成本進行有效控制的關鍵。其次,建立完善項目成本控制制度。在施工生產過程中,為了有效地控制施工費用的支出,防止損失和浪費,對施工各項費用應分別建立有效的控制制度。最后提高全員成本意識,以效益引導分配是落實成本責任,提高全員成本意識的重要手段。

(2)實行對企業成本影響因素的全過程控制。首先,項目部應對項目目標成本進行分解,落實項目各級人員的成本責任和獎罰辦法,并與項目各級人員簽訂成本目標責任合同,提高項目各級人員的成本意識,以動員全員參與項目的成本控制。其次,加強勞動工資管理、物資管理、設備管理、加強質量管理等工作。最后,合理設置項目管理機構,加強項目成本核算,為企業創造更多的效益。

4、結語

綜上所述,建筑企業工程項目內部成本控制的問題非常重要,只要我們在工作中了解工程項目內部成本控制的情況,把握好工程項目內部成本控制的要點就一定能夠做好工程項目內部成本控制的工作。

參考文獻

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