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總會計師的主要職責范文第1篇

第1條為加強財務管理，根據國家有關法律、法規及財務制度，結合公司具體情況，制定本制度。

第2條財務管理工作必須在加強宏觀控制和微觀搞活的基礎上，嚴格執行財經紀律，以提高經濟效益，壯大企業經濟實力為宗旨。

第3條財務管理工作要貫徹“勤儉辦企業”的方針，勤儉節約，精打細算，在企業經營中制止鋪張浪費和一切不必要的開支，降低消耗，增加積累。，全國公務員共同天地

第4條公司及全資下屬公司、企業（含51%股權的全資、內聯企業）的財務工作，都必須執行本制度。其他中外合資合作及內聯企業參照本制度執行。

第二節財務機構與會計人員

第5條公司及下屬獨立核算的公司、企業設置獨立的財務機構。非獨立核算的單位配備專職財務人員。

第6條公司部會計師。

公司設計劃財務部。計劃財務部設部長、副部長。

下屬獨立核算的公司、企業設財務部。財務部設部長、副部長

計劃財務部及各財務部，根據業務工作需要配備必要的會計人員。

第7條總會計師協助總經理管理好整個系統的財務會計工作，對全系統的財務會計工作負責。

總會計師主要職責如下：

1.執行公司章程和股東大會、董事會的決議，主持編制并簽署公司的財務計劃、信貸計劃和會計報表等，落實完成計劃的措施，對執行中存在的問題提出改進措施，指導各項財務活動，考核生產經營成果，對總經理負責并報告工作；

2.審查公司基建、投資、貿易等發展項目及重要經濟合同，對可行性報告提出評估意見；

3.負責全系統的資金融通調拔決策工作，經總經理或董事會簽署后執行。

4.審核下屬公司、企業投資和效益的計算方案；

5.編制公司員工工資、獎金、福利方案和股東分紅派息方案；

6.監督全系統的財務管理和活動；

7.監督全系統的財務部門和會計人員執行國家的財經政策、法令、制度和遵守財經紀律，制止不符合財經法令、不講經濟效益、不執行計劃和違反財經紀律的事項；

8.對各級財務人員的調動、任免、晉升、獎懲等提出建議、評定，總經理批準后執行；

9.負責搞好全系統財務人員的培訓工，斷提高財會人員的素質和業務水平；

10.簽署下屬公司、企業的100萬元以下貸款擔保書。

第8條計劃財務部是公司的財務主管部門，除做好本部門各項業務工作外，負責從業務上對下屬各級財務部門和會計人員進行領導、指導、檢查、監督。

第9條計劃財務部部長領導計劃財務部的工作，在總經理和總會計師領導下主持公司的財務工作。

計劃財務部部長的主要職責是：

1.主持計劃財務部的工作，領導財務人員實行崗位責任制，切實地完成各項會計業務工作；

2.執行總經理和總會計師有關財務工作的決定，控制和降低公司的經營成本，審核監督資金的動用及經營效益，按月、季、年度向總會計師、總經理、董事會提交財務分析報告；

3.籌劃經營資金，負責公司資金使用計劃的審批、報批和銀行借、還款工作；

4.定期或不定期地組織會計人員對下屬公司、企業進行財務檢查，監督下屬公司、企業執行財經紀律和規章制度；

5.協助總會計師編制各種會計報表，主持公司的財產清查工作；

6.參與公司發新項目、重大投資、重要經濟合同的可行性研究。

第10條計劃財務部副部長協助部長工作，負責公管的財務管理工作。

第11條下屬公司、企業的財務部設部長，在經理領導下主持本單位的財務工作。財務部部長的主要職責是：

1.主持財務部的工作，領導財會人員完成各項會計業務的工作；

2.制訂財務計劃，搞好會計核算，及時、準確、完整地核算生產經營成果，考核計劃執行情況，定期提供數據、資料和財務分析報告；

3.參與投資、重大經濟合同的可行性研究；

4.負責編制會計報表，主持清查財產；

5.執行財經法令、制度、決定，堅持原則，增收節支，提高經濟效益；

6.監督、檢查資金使用、費用開支及財產管理，嚴格審核原始憑證及帳表、單證，杜絕貪污、浪費及不合理開支。

第12條財務部副部長協助部長工作，負責分管的財務工作。

第13條各級財務部門都必須建立稽查制度。

出納員不得兼管稽核、會計檔案保管和收入、費用、債權債務帳目的登記工作。

第14條財會人員都要認真執行崗位責任制，各司其，互相配合，如實反映和嚴格監督各項經濟活動。

記帳、算帳、報帳必須做到手續完備，內容真實，數字準確，帳目清楚，日清月潔，按期報帳。

第15條各級領導必須切實保障財會人員依法行使職權和履行職責。

第16條財會人員在辦理會計事務中，必須堅持原則，照章辦事。對于違反財經紀律和財務制度的事項，必須拒絕付款、拒絕報銷或拒絕執行，并及時向上級財務部門報告。

公司支持財務人員堅持原則，按財務制度辦事。嚴禁任何人對敢于堅持原則的財會人員進行打擊報復。公司對敢于堅持原則的財會人員予以表揚或獎勵。

第17條財會人員力求穩定，不隨便調動。

財會人員調動工作或因故離職，必須與接替人員辦理交接手，全國公務員共同天地續，沒有辦清交接手續的，不得離職，亦不得中斷會計工作。

被撤銷、合并單位的財會人員，必須會同有關人員編制財立、資金、債權債務移交清冊，辦理交接手續。

總會計師的主要職責范文第2篇

現代博弈理論認為，“制度”是博弈各方共同認知的、內生性的、決策中各方遵循的規則。因此，我們認為現代企業財務總監（CFO）制度是在經營權和所有權適當分離的公司中，財務總監與公司其它權力層（股東大會、董事會、公司經理層）以及其它利益相關者之間，在進行多重博弈中形成的行事規則。

在西方資本主義發達國家，公司財務經理下設財務司庫和財務控制員。財務司庫的任務是管理公司現金，募集資本，同銀行和股東保持經常性業務聯絡；財務控制員主要職責是控制公司經營管理在預算框架下運轉。規模較大的公司，如企業集團中，董事會中行使最高財務決策權力的“財務經理”就是首席財務執行官（英文簡稱CFO）。從廣義上理解，財務總監（包括財務經理和CFO）應是受托，包括受股東委托、受集團企業管理層等其他委派，進行財務監督管理的高級財務管理人員。這個定義中有三層意思，一是受托，二是行使財務監督職能，三是高級財務管理人員，有別于一般的財務管理人員。

現代財務總監制度模式主要受著資本市場、公司的資本結構、公司治理模式等因素影響，根據資本市場發達程度和公司治理模式不同，財務總監制度又可以分為美國、德日和東南亞等三種模式。

二、我國實行財務總監制度的現實必要性和意義

財務總監制度產生于兩權分離，屬于財務監督的范疇。由于企業所有權與經營權的分離，高級管理人員作為經理層，在目標、利益、行為等方面與所有者存在很大差異，當雙方利益不一致時，經理層往往通過選擇會計政策、會計方法、會計程序等等來維護自身的利益，從而使所有者的利益受到損害。為了解決這個問題，西方國家通過建立財務總監制，監督總經理及經理層，以避免“內部人控制”問題，有效保護所有者的利益，滿足所有者對企業經營監控的要求。

財務總監制度雖然起源于西方國家，但對我國國有企業的經營管理卻有非常現實的借鑒意義。他山之石，可以攻玉。在我國國有企業里，尤其是大中型國企，經營者與所有者的背離有過之而無不及。為數不少的國有企業存在會計信息失真、財務收支混亂、國有資產流失嚴重等問題，窮廟富方丈不勝枚舉。究其根本，財務收支管理失控是主要原因。這個問題不盡快解決，將極大地妨礙國有企業的改革和社會主義市場經濟的發展。因此，國家在大中型國有企業中建立財務總監制度，在財務收支及管理標準上對企業的投資、籌資、收入分配以及日常經營收支在時間上、數量上實施監控，是非常有必要的。

財務總監介入企業治理問題。從所有者的愿望來說，財務總監的監督范圍應大一點，而從經營者的愿望來說，財務總監的監督范圍應小一點。在公司內部，我國公司法規定的各機構相互制衡的機制遠沒有發揮作用。股東大會所實施的所有者監督由于國有資產產權主體的虛設而嚴重缺乏，使得股東大會作為公司最高權力機構有名無實；董事會與經理層高度重合，使得董事會制衡作用完全失效，要么是由于種種原因導致“董事會不懂事”；監事會由于監事自身的能力不足，信息不充分以及缺乏激勵等原因也形同虛設。在這樣的特定條件下，財務總監介入企業治理，把所有者的監督及時傳遞給經營者，把經營履約的情況反饋給所有者，對經營者產生制約，運用法律手段，真正按現代企業制度構建權力制約的機制。

（一）財務總監制度是對國有大中型企業總會計師制度和內部審計制度的發展與完善。

財務總監制度吸收了總會計師制度和內部審計制度的財務管理與監督職能，彌補了總會計師在職責權限上的局限性和內部審計制度滯后性的缺陷。此外，企業的監事會雖然也是監督機構，但其職能主要是事后監督，人員也并非專職，而財務總監則是對國有企業的整體財務進行事前、事中、事后的專業專職監督。

（二）財務總監制度維護了所有者的利益，是現代企業制度的有機組成部分

現代企業制度下，所有權和經營權之間的關系應是互相制約、互相促進、互相保證的，因此，所有者有必要對經營者實施適度的監管。這種監管首先體現在對經營者的選擇，即選擇最適當的人擔任總經理；其次是對經營者的重大經營決策，財務決策的審定和制約。從我國的現實情況來看，在兩權關系上存在的突出問題是所有者主體缺位和經營者行為失控并存。經營者的行為未受到應有的制約，由此導致國企的種種腐敗，因此，規范和約束經營者的行為，關系到國企改革的成敗，關系到現代企業制度能否建立和發展。

財務總監制度的實施，就是為了改變所有者主體缺位和經營者權力失控，目的在于建立一種兩權互相制約的機制。強化所有權對經營權的約束，使經營者在重大決策和財務收支上最大限度地體現所有者的意志，這也是國際上處理兩權關系的通行做法。

實施財務總監制度，并不是干預經營者的經營權，盡管財務總監所實施的監督貫穿于企業經營活動和財務收支的事前、事中和事后，但經營者與財務總監在企業總體目標上是一致的，賦予財務總監代表所有者行使監督使命是完全合理可行的，也與強化企業自我約束機制、轉換企業經營機制、保障企業經營者的合法權益、與政企分開和兩權分離的基本要求是相吻合的。

雖然財務總監是受企業所有者的委派以獨立的身份進入企業的，但其職責的履行是與企業內部經營活動以及決策行為緊密聯系在一起的，構成了現代企業內部約束機制的有機組織部分，在內部約束機制運行中發揮財務監督職能。這種監督具有及時、有效經常、自覺的特點，顯然，這種作用于企業內部約束機制的監督是企業外部任何監督都無法實現的。

現論認為更有效地監督應該是對企業實施事前與事中監督。但是，來自于企業外部的監督如政府監督、債權人監督和社會監督等都不可能詳細、全面和及時，他們只能審查會計核算的最終產品———財務報告。企業的內部審計由于審計人員的任命、考核、待遇等問題直接受制于企業領導，所以無法發揮制衡作用，財務總監制度則有效地解決這個問題，這是因為一是財務總監由所有者委派，代表所有者行使監督權，具有法定的權威性。二是財務總監按照一定的程序進入董事會，行政職權相當于企業副總，參與企業的決策具有實質的權威性。三是財務總監從財務專家中選拔，除具有專業會計知識外，還具有很強的財務管理能力和審計能力，具有專業的權威性。四是財務總監的人事關系、工資待遇、考核晉升和住房等利益與企業無關，具有獨立的權威性。因此，財務總監對總經理及經理層有天然的制衡力，可確保會計監督落到實處。

實踐證明，對國有企業派出財務總監是加強對國有企業財會監管的好辦法，不少地區和部門在一些大中型企業試行財務總監制度，收到了比較良好的效果，突出表現在以下方面：能夠較真實地反映企業經營狀況，為國有資產保值增值奠定了良好地基礎；摸清了企業的家底，為企業正確決策創造了條件；通過資金運作的聯合簽名，正確把握了資金的流向；能及時發現領導的違紀違法問題，對企業主要領導起到有效的制衡。

三、我國國有企業財務總監制度模式探討

從目前發展階段來看，國有企業特別是國有大中型企業仍然在國民經濟中占有主要地位，起著主要作用，搞好國有企業特別是搞好國有大中型企業是中央經濟工作的重心和難點。因此，筆者建議我國的財務總監制度模式應采取財務總監與總會計師并行，財務總監監督經理人，財務總監的職責主要是監督。

（一）財務總監與企業總會計師的關系

從委派的主體上看，財務總監由董事會或國有資產管理部門委托，對上述委派人負責。企業總會計師由總經理任命，對總經理負責。雖然我國會計法規定會計對企業財務有監管職能，但實踐中，總會計師往往受制于經營者，無法真正履行監管職責，而且總會計師來自企業的內部，與經營者的利益是一致的，通常會更多的維護經營者的利益。而財務總監來自于企業外部，又置身于企業之中他不受經營者的領導，可以站在投資者的立場上，為維護投資者的利益而對企業進行財務監管。從雙方的職責上看：總會計師執行總經理的指令：組織會計核算、內部控制、主管企業財務、會計、審計和結算中心的日常工作、為企業內部和外部提供真實有用的會計信息，保證企業財產的安全完整，并參與企業的財務、經營決策，當好廠長、經理的助手。財務總監不主持企業的財會工作，他的主要職責監督國有資產的營運是否能保值增值；企業賬目的完整性、真實性；重大財務、經營決策以及企業資金的流向是否符合董事會的決議等等，并定期向董事會提交審計報告，對審計報告的真實性和可靠性負責。

鑒于財務總監和總會計師各有不同的職責與作用，兩者不能互相取代，如果不設財務總監，仍采用總會計師單軌運行制，則隨著現代企業制度的建立和市場經濟的發展，所有者缺位、經營者權力失控等問題就很難解決：如果用財務總監制完全代替總會計師制，那么，財務總監既是管理者，又是監督者，又回到了原來的老路，而不利于發揮經營者的特長，又削弱了投資人的監督，最終使所有者的利益受到損害，因此，財務總監制與總會計師制應同時運行。

（二）財務總監的職責

我國國有企業的內部控制失效現象是有目共睹的，盡管有這樣那樣的監督，但國有資產還是流失。監督機制的問題，反過來又影響到財務正面作用的發揮。從整體上來看，我國的監督機制過于單一，缺乏多種監督和多重監督，造成所有者權力缺位和經營者權力越位，混淆了法人財產權和經營管理權的界限，從而使得監督機制失靈，所有者與經營者的目標嚴重偏離。因此，財務總監的主要職責就是監督，具體的分析主要就是對國有企業的整體財務活動進行監督；審查和評價財務業務處理程序的合理性、有效性與正確性；保證資產的安全性及完整性；核實債務的真實性、合法性；保證會計信息資料的真實、客觀、完整性。財務總監應監督國有資產的營運、參與重大財務決策和審查財務報告，對重大財務收支與經營活動實行與總經理聯簽制，檢查揭示各種弊端，定期向董事會（國資委部門）報告并提出解決辦法。

財務總監制度對我們來說還是個新生事物，還需要在實踐中不斷地發展和檢驗和改進。筆者認為，要搞好財務總監制度，不能完全照搬資本主義國家的模式，必須結合中國的國情，結合我們的資本市場特點、公司資本結構、公司治理模式，建立適合中國企業發展的財務總監制度和模式，并不斷地在實踐中發展和完善。

總會計師的主要職責范文第3篇

一、CFO制度發展的動因

上世紀90年代以來，機構投資者，包括養老基金、共同基金、保險公司等，逐漸在資本市場中占據主導地位。與個人投資者為同，機構投資者本身需要承諾向其投資者提供高額的投資回報(如私募資金)或者面臨強烈的現金支付壓力(如退休金)，因此它們也希望上市公司能夠向它們提供高額的投資回報（股票價格增長）或者現金回報，因此，它們參與上市公司管理的意愿特別強烈，對上市公司的影響力也越來越大。例如，美國的基金管理者奧本海默資本公司，只投資于那些對提高股東價值增長有明確承諾的公司，而且他們還會堅持如果公司管理層無法找到能獲的目標回報率的投資機會時，公司應該支付現金股利。面對機構投資者的壓力，CFO必須加強與股東溝通，并更多地參與戰略管理，以期在戰略規劃中體現股東的意志。

（一）業績管理。

作為公司財務的主要負責人，CFO必須認真對待股東的期望，保證公司的業績管理目標與股東的預期一致，并將股東的預期精確地傳遞給公司高層管理者。為此，CFO必須幫助公司必須建立起一個高效財務數據分析系統或者框架，以便迅速地分析各指標之間的聯系，以及它們對股東價值創造的影響。

（二）戰略規劃。

為了保證公司的業績管理目標與股東預期的目標一致，CFO必須參與公司戰略管理，通過戰略規劃，將股東價值轉換為業績指標，轉化為企業可實施戰略。安永的研究證實，大多數公司的CFO認為他們工作的重點是制定和和推廣公司戰略，并且在公司戰略實施過程中發揮著核心作用。

（三）與股東溝通。

CFO不僅要在內部推廣股東價值理念，將與股東價值相關的業績指標融入公司戰略，并且還必須及時向股東報告其價值創造活動的成果，為股東決策提供更加精確的財務依據。

二、中外CFO制度比較研究

由于我國財務總監制度尚不規范，本文把總會計師視為CFO，并與國外的CFO進行比較研究。

（一）在公司治理中的定位不同。

西方發達國家的財務總監一般是由公司董事長提名，由董事會聘任的。CFO的這一產生辦法可以保證其順利進入公司董事會，更好地代表股東履行所有者財務管理職能。

而我國的CFO是由總經理聘任的，雖然也是公司高層管理人員，但卻不能進入董事會，財務管理和財務監督職能均比較薄弱。例如，2005年《中華人民共和國公司法》（以下簡稱“公司法”）第五十條規定“經理對董事會負責，提請聘任或者解聘公司副經理、財務負責人。”“公司法”將CFO定位于公司副經理層次，限制了CEO與CEO結成平等的戰略伙伴關系。

（二）在財務管理中的定位不同。

西方的CFO行使的是出資者財務管理職能，其任務是將財務管理導向企業戰略，為股東描述公司未來盈利狀況和現金流量數據，目的是讓股東滿意。

我國的CFO行使的是經營者財務管理職能，其工作特點是報告受托責任，其工作內容是提供事后的財務報告。這一角色定位，決定了總會計師不需要對企業未來的經營成果和現金流量進行預測，因為經營者財務管理并不需要這些數據。

（三）服務的對象不同。

根據國外實踐，CFO以股東為服務對象，需要與股東直接溝通。為了滿足股東的期望，CFO還需要在公司內部與其他管理人員進行溝通，以期向其他管理人員傳遞股東期望的業務目標。CFO還要負責將股東期望的目標轉化為企業戰略和財務戰略。因此，戰略管理是CFO的落腳點。

根據我國《公司法》規定，CFO由經理領導，并對經理負責。因此，我國CFO溝通的對象只限于經理，不需要參與公司戰略規劃和管理。因此，組織財務管理和會計核算是總會計師的落腳點。

（四）職能作用不同。

作為董事會成員，CFO是CEO的決策伙伴，負責公司財務的和非財務的戰略決策，除非這些決策與股東價值創造過程不相關。CFO通常需要負責資本運作、戰略投資、產品定價、市場營銷、供應鏈管理、新品開發等戰略規劃和管理。

在我國，總會計師常常排除在公司董事會之外，總會計師只是在財務會計部門擁有有限的決策權，其工作內容主要側重于會計核算和會計監督，執行董事會或股東大會批準的重大財務方案和決議。

三、我國CFO制度存在的問題

國外CFO已經完成戰略轉型，并將財務管理同經營者財務管理提升到出資者財務管理的高度。與國外相比，我國CFO制度還存在以下問題。

（一）對戰略管理缺少認識。

西方CFO已經由關注交易的過程和控制，轉向提供決策支持和更深入的參與制定整體戰略。但是，我國CFO階層對戰略決策的重要性還缺乏認識，戰略參與還未提上日程。即使一些CFO參與公司戰略，也主要偏重于財務戰略。

（二）對管理控制參與度不深。

由于中國CFO在公司治理中地位較低，很多CFO還不屬于董事會成員，無法進入企業決策層，很少有機會參與企業的管理控制。甚至有不少CFO還不是企業財務最高負責人，其財務權利常常被總經理架空。

四、我國CFO轉型的對策和建議

CFO轉型已經是大勢所趨，目前所要做的就是創造條件，盡快實現CFO戰略轉型。一是加強制度建設，為CFO轉型提供制度基礎；二是要提高總會計師的職業能力和職業素質，為CFO轉型提供人力資源。

（一）加強制度建設，提升CFO地位。

國外CFO的主要職責側重于戰略層面的決策和管理，而國內的CFO側重于公司的會計核算和內部財務管理。不同的功能定位，與CFO的地位不同直接相關。因此，當前最關鍵的是提高CFO的地位。

（二）完善法規，為CFO轉型提供法律保障。

如前所述，我國“公司法”將CFO的定位于副經理的層次，決定了CFO不可能進入董事會，從而制約了CFO在企業戰略管理中作用的發揮。因此，建議修改“公司法”中關于CFO的條款，將CFO的地位提升到公司治理層次，為其參與戰略管理創造條件。

（三）提升CFO的職業素質，為轉型提供人力資源基礎。

知識、能力、經驗和個性特質共同構成了人的素質，成為勝任某項任務的條件。作為企業高級管理者和財務負責人，CFO必須具備綜合的知識、很強的職能能力和特殊的個性心理特征。

1．知識。作為公司財務的最高負責人，CFO除了要掌握必備的會計、財務、審計、法律、稅務知識等傳統財務管理知識之外，還要具備金融市場和工具、風險管理、資本運作、績效管理、戰略管理等知識，以便為其財務管理工作提供堅實的知識基礎。

2．能力，能力是指順利完成某一活動所必需的主觀條件，它直接影響活動效率，是活動順利完成的個性心理特征。CFO是企業的領導者和戰略管理者，這就要求CFO必須具備團隊工作能力、協調能力、溝通能力、創造能力、策劃能力、人力開發能力等領導素質，還需要具備稅務管理、財務預算、成本管理、績效管理、投融資決策、資本運作、戰略管理、風險管理、財經分析等戰略管理和具體的財務管理能力。在CFO諸項能力要素中，最主要的是學習能力和溝通能力，特別需要強調的是溝通能力。為了更多地領導和支持公司戰略管理，CFO必須花更多的時間與股東、董事、CEO及經營部門負責人溝通。

3. 個性特征。2002年美國《薩班斯——奧克斯利》法案，要求所有在美國上市的公司財務報表需要CEO和CFO共簽署，這意味著CFO將承擔更大的虛假財務報告風險，對CFO職業素質是一個前所未有的挑戰。忍受壓力、永于創新、誠實守信、遵紀守法和風險意識等是CFO必備的職業品質。

（作者單位：平煤神馬機械裝備集團河南重機有限公司）

參考文獻：

總會計師的主要職責范文第4篇

今年8月5日，一度沉寂的合肥三洋攜手安徽衛視，以2000萬元簽下《紅樓夢》首播冠名權。這次冠名是合肥三洋品牌戰略和營銷策略上一次重大突破。除此之外，合肥三洋還將借助此次娛樂營銷全面發力，從平面媒體、網絡、電視、到終端賣場，從洗衣機到微波爐產品都將展開一系列宣傳推廣活動。

成立于1994年的合肥三洋在冰洗行業創造了眾多“第一”和奇跡，包括第一臺真正意義的模糊控制全自動洗衣機、第一臺不銹鋼內桶洗衣機和抗菌健康型洗衣機、第一臺立體噴射水流洗衣機、第一臺分洗式子母洗衣機等等。然而占據技術優勢并秉承中高發展路線的合肥三洋卻一直和公眾保持一定的距離，尤其是在本土品牌強勢崛起的圍攻之下更是顯得被動很多，市場排名一度落到行業第九位。這種保守一直延續到2008年7月合肥三洋正式“3351”戰略規劃。

繼“3351”戰略之后的第二個月，合肥三洋的變頻電機開始投產，洗衣機產品全面變頻化開始。這是三洋品牌歸來的一次機會。對此，合肥三洋總會計師張擁軍表示了肯定。今年6月合肥三洋高調了變頻發展戰略，并在之后宣布150億元產值的機電產業園正式落成投產。

然而合肥三洋有更為值得想象的空間。自松下完成對三洋的收購后，三洋品牌的去留問題一直懸而未決。作為日本三洋在中國發展最好的企業，合肥三洋在此次收購中是否受到影響也是被熱烈討論的問題之一。2010年6月28日合肥三洋董事長金友華首次表態稱，松下與三洋的整合雖未塵埃落定，但合肥三洋“有機會也有可能從業務整合中分一杯羹”。而合肥三洋對于三洋集團還是以后的松下而言，都非常重要。三洋電機(中國)有限公司副董事長、三洋國際董事長中村五男在2009年來華時曾明確表示，“我們并沒有把合肥三洋僅僅是作為一個子公司來考慮它的發展，而是把它作為我們整個戰略的重要一環來考慮整個戰略的布局。”或許在一定程度上今天合肥三洋的強勢歸來，將是明天松下的強勢歸來。

重占市場

所謂變頻技術通常指電力拖動領域的變頻，常規電動機工作在50HZ交流電源下，轉速是固定的，但負載經常變化而轉速不變，能耗高。變頻技術就是電機可根據不同負載調整工作頻率，控制轉速，減小輸出功率。如果從應用的角度理解，就是該項技術的應用將很好地起到節水、節電的環保作用，并真正符合綠色、健康、環保的理念。

張擁軍表示，公司為發展變頻戰略投入的力度非常大，“2009年公司投入研發費用8000多萬元，較2008年增長1倍以上；2010年公司繼續加大研發方面的投入，全年研發費用投資在1.2億元以上，研發費用投入繼續保持高速增長。”

事實上，早在2007年之前合肥三洋曾經單純的希望通過技術領先來搶占市場份額。然而13年的發展歷程證明了僅僅單憑技術搶占市場，而不從市場本身的角度出發，這對于一個企業而言是最致命的缺陷。

盡管合肥三洋的產品創造了多個國內“第一”，但是這些與消費者息息相關的產品卻一直與公眾的視野保持著距離。從1994年成立到2007年的13年間，合肥三洋平均每年維持不到20%的增長速度，市場占有率卻不到3%，在行業影響力甚微。在家電業競爭激烈的今天，合肥三洋保有著其領先的技術，卻失去其領先的市場份額。

對此，2008年合肥三洋公司高層領導通過會議討論，最終董事會通過金友華董事長的“3351”戰略的提議 ，即實現三年翻3番，五年實現工業產值100億元的目標。

“在發展過程中，合肥三洋仍繼續堅持其技術領先方式，但在增加品牌知名度上有所偏重。從2008年至2010年公司共支出廣告宣傳費、市場建設費等2億元以上。”張擁軍表示，除了增加市場宣傳外，并通過建立新的銷售渠道來加大市場的滲透率。“目前，合肥三洋除繼續加大與蘇寧、國美等連鎖渠道的戰略合作外，重點加大三四級市場銷售網絡建設和精耕細作。”“到目前為止，合肥三洋在覆蓋全國范圍內除地區外共設立銷售分公司41家，銷售網點1.5萬多家。同時公司還設立了國際貿易公司，專門負責公司產品的出口業務，并加強與惠而浦等國際知名大公司的合作，開拓國際市場。”

正是通過對市場的不斷開發，合肥三洋從2007年年底開始快速增長， 2008年和2009年業績增長率均為同行業第一。目前合肥三洋已從2007年的市場排名第九位到如今的第三位。另據合肥三洋的中期財報顯示，其中公司主營業務產品毛利率為32%，上半年實現收入14億元，同比增長83%。

最好的幸存者

合肥三洋是日本三洋電器集團在中國發展最好的企業。成立于1947年的日本三洋電器集團，擁有60多年的歷史。1979年，三洋在中國設立第一個銷售公司――“三洋電機貿易株式會社北京辦事處”，開始正式進入中國大陸市場。1983年，生產收音機和錄像機的“三洋電機（蛇口）有限公司”在深圳成立；1984年，“三洋冷氣機有限公司”在廣東成立；1994年，三洋與合肥榮事達集團共同投資組建中日合資企業，并在2004年于上海證券交易所掛牌上市，成為國內第一家中外合資家電上市公司。現如今三洋在中國16個城市設立了56家工廠。

然而三洋在中國30多年的發展并不盡如人意，曾經作為三洋家電“三駕馬車”其中之二的彩電和微波爐業務，無論是中國市場還是海外市場都在逐步萎縮，唯獨專攻洗衣機的合肥三洋還在強勢發展。

合肥三洋之所以能成為日本三洋在華投資40多個合作項目做得最成功的一家公司，這主要得益于公司科學的組織架構和開放的內部制衡機制。這可從財務管理的組織架構上略見一斑。作為中日合資企業，公司經營管理層設立總會計師崗位、財務監理崗位，總會計師由張擁軍擔任，而川崎修一則擔任公司的財務總監。

目前，張擁軍主要職責是組織領導公司資金運營管理、成本管理、預算管理等工作；川崎修一主要負責協助總會計師工作，其更側重于財務監督。“總會計師和財務總監在工作中更注重彼此合作，比如涉及公司所有有關預算、投資、資金運營以及每一項重大費用的支出，我們都會進行交流與溝通，對需要審批的事項則共同審批。”

對于這樣一家中日合資企業，中國文化的“中和”思想與日本企業的“精細”理念得到了最佳結合，形成了合肥三洋特有的內斂和精益求精的企業文化。

在張擁軍看來，這種精益求精的文化不僅僅體現在產品的研發和設計方面，財務管理領域也表現得淋漓盡致。例如，為了做到資金使用效益最大化，公司要求財務部門年初制定全年月度滾動資金需要預算，并針對不同類別廠家采取不同的付款方式，以此合理籌措和安排資金，保持資金流的相對平穩。供應系統還積極尋求與供應商之間的戰略合作，讓整個產業鏈系統維持利益均衡的狀態。

在企業實際工作中，為確保各項制度能夠有效落實，合肥三洋一方面通過管理層的保障，公司實行全面財務委派制度，分別向銷售公司、各事業部和分廠選派大批高素質財務人員；另一方面通過制度的建設確保能夠具體落實。今年合肥三洋分別制定和完善了《現金管理制度》、《銷售財務管理制度》、《產品定價制度》、《成本管理制度》等一系列財務管理制度。“與之相配合的是各種考核制度，做到獎罰分明。”

如何再次居上

其實競爭已經白熾化的家電領域可能已經沒有太多的博發空間，最近兩年合肥三洋的增長率一直保持著業界第一，合肥三洋的信心很足。對于當下的價格戰，張擁軍表示，以技術見長的合肥三洋希望借助產業升級和技術創新再次博得市場。實際上合肥三洋的變頻技術已經得到了肯定。11月27日，合肥三洋被國家信息中心信息資源開發部評為“國內市場變頻洗衣機領軍品牌”和“2010年度洗衣機行業DD變頻洗衣機市場占有率第一”兩大殊榮。

除技術的堅持和市場戰略的擴張外，合肥三洋將更加注重作為內生性增長籌碼的內部管理。對于家電制造業的財務管理，張擁軍表示存在兩大風險，一是缺乏新技術的產能嚴重過剩和行業內低價惡性競爭；另外即資金風險。“控制資金風險就要在存貨、應收賬款、票據管理以及匯率變動風險等各環節控制好。”

為防范公司可能存在的資金風險，合肥三洋財務管理層除加強相關制度建設外，還要求要按照嚴格會計準則及制度對存貨、應收賬款提取跌價準備和壞賬準備。根據存貨進行盤點，對幾年來積累的殘損機進行集中處理；加大應收賬款回款考核；對應收票據在銀行實行集中托管，減少存管風險；根據匯率政策及匯率變動情況及時提出對策。

講起合肥三洋的發展歷程和合肥三洋的整體運作，作為CFO張擁軍更樂意用財務數據說話，“通過2010年公司中期財務報告顯示，其實大家可以看出雖然公司營業收入進一步提升，但毛利率卻較去年同期有所下降。毛利率的降低一方面是因大宗材料價格上漲導致成本增加外，另一方面在于為應對同行業部分廠家低價競爭而降低公司產品出廠價格以及優惠廣大消費者降低售價所致。如2010年上半年滾筒洗衣機、波輪洗衣機出廠價格比上年分別降低了10%以上。

對于今年毛利率的降低，張擁軍認為，財務部門應肩負起更大的責任。因此為加強成本控制，財務部門會同技術、供應以及生產制造系統采取多種手段。分別制定嚴格的技術降本、采購降本考核目標。為適應公司內部組織結構調整，公司也相應調整了財務系統管理框架，增設資產管理部和成本管理部，推行全面預算管理和虛擬二級核算以及與人力資源部合作推行計件工資制。

“盡管許多財務管理工作今年剛剛起步，離公司發展要求還有一定距離，但財務系統在成本費用控制和效率提升方面均取得了相當好的成效。”同時張擁軍坦誠的表示，從大宗材料高位運行，以及招標采購制度效益遞減來看，對公司開展全面預算管理卻增加了一定的難度。

總會計師的主要職責范文第5篇

關鍵詞：財務總監；財務總監制度；監督；管理

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2014年3月20日

財務總監制度作為公司治理的主要手段和有效的財務管理體制，已經為許多國家所采用。在我國，財務總監制度主要被運用在國有大中型企業和其他一些企業集團中，取得了一定成效。隨著財務總監制度的發展，財務總監核心職能從財務和控制進一步轉向了戰略管理和決策支持，在企業中作用日益強大。

一、財務總監制度

財務總監制度是在企業所有權和經營權分離以及多層次管理的治理結構下，由企業所有者在企業內部建立的旨在保證所有者利益和實現企業資產保值、增值，并由特定專業人員、機構、制度和措施等要素有機組成的財務監督與管理機制的總稱。而財務總監是指由企業的所有者或全體所有者代表決定的，體現所有者意志的，負責對企業的財務、會計活動進行全面監督與管理的高級管理人員。

通過財務總監的相關概念可以發現，委托關系是財務總監產生的根源，經營權和所有權的分離會出現弱所有者、強管理者的局面，所有者基于成本效益原則，會加大對企業的爭奪力度，財務總監應運而生。財務總監在企業中具有雙重的身份，即對所有者或者說董事會負責，對公司的日常經營活動進行監督，保障所有者的利益，又參與公司的管理活動，主導公司的會計系統，屬于高級管理人員。籠統地說，財務總監的基本職能包括兩項： 一是監督職能，二是管理職能，兩者缺一不可。

二、財務總監制度在應用中的問題

財務總監制度在我國應用以來，由于時間較短，各方面還不太成熟，未形成一個完整的體系，所以出現了一些問題，如相關法律法規不健全，角色定位模糊、職責不明確、激勵與約束機制不健全、本身素質沒有到位等，都會限制財務總監制度的發展。

（一）相關法律法規不健全。在國家要求企業設置總會計師時，出臺了《總會計師條例》這樣的具有普遍指導性的文件，使各個企業在設置這一職務時有章可循。但是，關于財務總監職權、任職資格的法規條例并沒有出臺，財務總監對企業的監督管理尚無具體的、操作性強的法律可以遵循，使得各地對財務總監的認識和操作上互相并不一致，只是按照自己的理解和借鑒國外來施行財務總監制度。各地先后出臺的財務總監暫行規定或辦法對財務總監該做什么、該怎么做等都沒有具體的規定。法律法規的缺失使財務總監制度的運行變得困難，不利于該項制度在我國的順利推進。

（二）角色定位模糊。財務總監即監督企業日常經營，同時又參與企業的日常管理，這兩者職責的矛盾使財務總監的角色在企業中不明確。在日常管理中，他是決策者還是執行者，還是兩者兼有的問題，也就是在執行時上下級關系的定位問題也存在。由于沒有明確的規定，所以有的企業并不重視財務總監，或者只讓財務總監擔任一種角色，要么監督，要么管理，使財務總監的功能沒有完全發揮出來，角色定位過于模糊。

（三）職責不明確。這個問題是施行該項制度時所遇到的最大問題。由于各國的財務總監的職責不盡相同，比如日本的財務總監主要職責是財務管理，歐洲將成本控制作為首要的職責，而美國將設計和實施公司戰略，為公司尋求發展機會作為主要任務。所以我國在借鑒國外的先進理念并運用到實際時，職能多種多樣，沒有明確的規定和界限。有些企業，特別是小企業的財務總監，往往一身兼幾家企業，具體工作中只是看看報表、翻翻賬證、寫寫報告，這種形式的監督是不可能實現有效監管的，財務總監的職能也發揮不出來。

（四）激勵與約束機制不健全。就財務總監的考核而言，如果其業績與企業的利益掛鉤，那么利益關系的一致性就使得財務總監與企業經營者很可能串通作弊；如果財務總監的業績與企業的經營狀況無關，那么財務總監又不會積極地去完成所負有的管理服務的職責，從而不利于企業管理水平的提高。這種情況下，監督和管理兩者職能就不能兼顧。此外，如同經營者一樣，財務總監也是人，存在委托問題，客觀上要求有對財務總監的再監督機制，我國當前還沒有對財務總監行為約束方面的法律規定，其履行監督職責的再監督機制遠不夠完善。就目前的實際情況而言，既無法激勵財務總監更好地履行職能，又沒有約束財務總監的制度，這會大大降低這種制度的有效運行。

三、完善企業財務總監制度的建議

（一）建立財務總監相關法規。從財務總監制度在我國的發展來看，它是適合我國國情的，在具體實施中也為企業的良性發展做出了貢獻。但是，財務總監缺乏激勵和約束措施，容易造成控制失衡的局面，財務總監甚至與企業勾結、合謀。因此，國家應該盡快通過立法來約束財務總監的行為，規定明確的財務總監的作為，應盡快出臺《中華人民共和國財務總監法》、《財務總監準則》等有關法規，進一步完善《會計法》，全面規范財務總監的法律操作及監管。

（二）明確財務總監的角色。財務總監的角色應該是將監督和管理兩者兼顧的，哪一方面都不能放下。財務總監在公司治理和公司管理中承擔著理財、控制和監督職責，其工作可歸結為價值管理（理財）和行為管理（控制和監督）兩個基本方面。財務總監的角色也已由過去的賬房先生轉變為公司的真正領導者。對企業的價值管理是將企業價值與財務管理融為一體，將價值觀念融入企業的財務管理，要求財務總監全過程地參與公司價值創造戰略的制定，并與管理者一起，全面提升公司的價值管理能力。財務總監對企業的控制和監督應該堅持事前以“防”為主，事中以“堵”為主，事后以“查”為主的監控防線。堅持財務管理理念，將角色定位明晰。

（三）明確財務總監的職責。財務總監的主要職責是參與決策、履行監督職能、參與企業經營管理、報告職責。要明確財務總監是企業董事會成員，是行政副職，使財務總監可以全面介入企業經營管理活動，充分地履行財務總監職責。同時，在現行的一些制度里，財務總監的職權僅定位在一級企業中，對二級企業等的監管則沒有具體的內容規定，在建設中應當借鑒上市公司內部審計委員會制度，將企業的內部審計部門交由財務總監主管。而財務總監作為利益獨立于企業經營者的監督者，將會改變目前會計監督、財務監控不力的狀況，實現企業財務會計事前、事中、事后的監督，寓監督于生產經營的全過程，應當說，這是財務總監制目前向更高、更完善方向發展的一條現實路徑。財務總監職責的邊界要確定，在監督職能方面，財務總監在企業組織中的地位應予以適當傾斜，以保證財務總監具有較強權威性，便于有效實施對企業的監督。而在管理職能方面，應強化其參與決策的執行機制，將財務總監定位到高層次的公司決策方面，過于細致的工作應該弱化。

（四）建立財務總監的考核與獎懲制度。在選拔財務總監時，考核制度必須介入，全面調查選聘人員的情況，如有違反財經紀律、制度，有弄虛作假、貪污受賄等違法行為的不能選擇其擔任財務總監。在工作期間，定期對其進行考核，對財務總監在工作中表現突出和考評優秀的給予獎勵；對不稱職的，解除聘任；對構成犯罪的，依法追究其刑事責任。這樣，既可以激勵財務總監積極工作，又可以約束其行為，防止其危害公司利益和所有者權益。

主要參考文獻：

[1]程明娥.財務總監制度建設探討[J].財會通訊，2011.5.

[2]楊肅昌.關于對財務總監制度的本質認識[J].會計研究，1998.2.