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離職原因調研報告范文第1篇

在文秘站（）關于“頻繁跳槽”的調查中，有超過60%的網友選擇隱瞞自己的經歷。網友“小熊”的說法頗具代表性：“面對經驗少又頻繁跳槽的人，HR的第一反應多數是‘我給了他機會，他會不會再次跳槽’。為了避免招聘風險，HR對于頻繁跳槽的人都是有一定擔憂的?！?/p>

不少人都贊成網友“小瓦匠”的做法：“‘跳蚤族’可以適當隱去對自己不利的跳槽經歷，留下對自己有幫助的經歷，然后在面試時誠實地向HR說出離職原因?！?/p>

至于如何規避不誠實的做法被調查到的風險，網友們也各有主意。網友“琉蘺苣”表現得不以為然：“（頻繁跳槽）這種事就沒必要太誠實了，你可以把你知識經驗掌握得較多的那份工作經歷的時間寫長一點……再說你以前在哪兒上過班，誰會真去查你??！”網友“sinky0620”的看法更加激進：“如果害怕勞動手冊上的‘污點’被查到的話，你就去勞動局申明丟失了勞動手冊，補上一本新的，上面應該就沒記錄了。一般企業絕對不會一查到底的。”

前程點評：6成企業會進行“背景調查”

根據文秘站人力資源調研中心所做的“背景調查”調研報告的結果顯示，有60.2%的企業會對所有擬錄用人員進行背景調查，而39.8%的企業會針對關鍵崗位員工或一定級別以上的員工進行調查；一線城市企業對于背景調查的重視程度更是明顯高于二、三線城市的企業。這些數據告訴我們，國內企業對于背景調查的使用和重視程度其實已經遠超過了大家所想。HR會通過電話尋訪、熟人了解、檔案查詢、委托第三方機構調查等多種手段進行背景調查。因此求職者千萬不要自作聰明，自以為能瞞天過海，結果卻“聰明反被”，落入企業誠信“黑名單”。

HR說——不是HR不專業，是你對自己不負責！

網友“S-Candy”（批發/零售業HR）：“現在工作難找，求職者簡歷‘注水’夸大一些，HR其實心知肚明，我們也并非不給這樣的求職者機會。但剛畢業一年的人如果跳槽次數就多達3次以上，我會覺得這個人心還沒定下來，沒有職業規劃，自己根本還沒想清楚自己想要什么。站在HR的角度，這樣的求職者我堅決不要，因為畢竟現在公司從招人進來到后期培養，要花很多成本和心血。另外，那些在面試時撒謊的求職者，我更是不會給他們機會。在面試時都不能做到坦誠的人，又會對同事、對客戶、對工作有多少坦誠之心呢？這是基本的做人問題！”

網友“adaguo”（咨詢業HR）：“不給頻繁跳槽者面試機會就是HR不專業了？先別急著給HR套上不專業的帽子！HR之所以會拒絕‘跳蚤族’，主要是考慮到公司員工的長遠發展和穩定性。半年都不到就要跳一次槽，這種連自己的職位規劃都不清楚的人，對自己的前途都草草了事不負責任的人，讓人怎么相信他能對自己的工作負責、對公司負責呢？”

離職原因調研報告范文第2篇

作為一家公司的人力資源部門經理，Lucy（化名）和她的同事們為公司員工們安排過很多次培訓。最近，她們又為員工安排了一次培訓，這次培訓的內容是關于公司一線經理如何與員工更好溝通的問題。

留用是個問題

Lucy所在的公司是一家跨國公司，也就是典型的外企。在國人眼中外企一向被認為在薪酬、福利、職業前景等方面頗有吸引力。按說，這樣的公司對人才的吸引應該是很大的，但身為人事主管的她卻發現，要想留住員工變得困難了，尤其是從2011年開始。

這個設在北京的分公司在最初的幾年一直處于快速擴張階段，那時人力資源部門的工作重點是招聘新員工，而從2011年開始至今，人力資源部門的工作重點開始轉向Retention，也就是留用。不僅是Lucy所在的公司面臨這個問題，在和其他HR交流時，她發現很多公司都面臨著類似的情況——企業流失的員工數量比往年增加了。

雖然在企業運行過程中，總會有一些員工因為這樣或那樣的理由辭職，員工離職是企業一定會遇到的問題，但過高的離職率還是會影響和制約企業的持續發展。2011年底由前程無憂的《2012離職與調薪調研報告》顯示，2011年員工離職率達到18.9%，創金融危機以來新高，有近45%的HR普遍感到了員工離職率高企所帶來的壓力，這也難怪HR們開會時討論的主題常常是如何留住員工。

留住員工，建立員工的忠誠度，是個重要而復雜的問題。上個世紀末，哈佛商學院的詹姆斯·赫斯克特（James L. Heskett）、厄爾·薩塞（W. Earl Sasser）以及雷奇漢（Frederick Reichheld）在《服務利潤鏈》（TheService Profit Chain）一書中綜合了戰略服務理論、顧客忠誠度以及員工忠誠度與企業利潤的關系，提出了利潤、增長、顧客忠誠度、顧客滿意度、顧客獲得的產品以及服務的價值、員工的能力、員工滿意度、員工忠誠度、勞動生產率之間存在著直接牢固的關系。書中指出，員工忠誠度是公司發展、受益、最終盈利的關鍵因素之一。提高員工的忠誠度確實能幫助企業創造更多價值，然而留住員工卻并不容易。

同時，和2008年金融海嘯時的職場環境不同，在全球面臨經濟二次探底，中國經濟放慢增長腳步，職場人士沒有因為對不確定的恐懼加強對企業的依賴，反而多了對高薪和工作生活平衡的追求。這一點，從2011年開始的職場流行語“裸辭”、“淘職客”、“職場木乃伊”等可以看出，這些原因的出現在一定程度上也使得企業留住員工變得更加困難了。

薪酬的誘惑

由咨詢公司正鈞策略的《2012年度中國薪酬白皮書》顯示，2011年，我國全年經濟增速逐季放緩，居住類和食品類商品價格上漲，加之各城市最低工資標準的提高，企業漲薪的壓力越來越大。

據悉，六成以上的調研企業在2011年對大部分人員都實施了漲薪計劃。其中，35.9%的企業對大部分人員進行漲薪，31.8%的企業實施全員漲薪。2011年，調研企業平均薪酬增長率為13.14%，高于2010年。數據還顯示，2012年仍有半數左右的企業計劃對大部分人員或全員漲薪。有關專家表示，這些數據說明不管企業是為吸引人才、保留員工而進行的主動漲薪，還是迫于行業普遍漲薪的壓力而被動漲薪，漲薪已成為大部分企業的選擇。

漲薪還是不漲，怎么漲，給誰漲，這些問題困擾著公司里負責薪酬的人力資源部門。按照模塊理論來說，薪酬管理是事關公平和激勵的基礎，也是影響企業流失率的重要因素。薪酬要兼顧外部公平和內部公平。薪酬低了，招聘力度再大，人員也留不住；薪酬高了，又會形成官僚和門檻，人人都不愿意做擔責任的事情，做不好怕丟飯碗。

怎么平衡薪酬的多少以及薪酬該如何增長，是Lucy這些HR們關心的問題。雖然不太了解經濟學的具體內容，但是像通貨膨脹和CPI增長這樣的因素在HR們計算薪酬時也不能不考慮，因為人們對于解決最基本生存這方面的需求越來越明顯，員工們普遍希望能得到更多的酬勞。“比如說物價飛漲，我們員工的需求高了，希望能夠多掙錢。”

作為員工來說，漲薪對HR們是好事，說到底這些HR也是員工。然而，作為負責執行公司薪酬計劃的人，這些人又是矛盾的。因為從用人單位的一方，也就是公司的立場來講，支付工資等成本時要考慮支出應有相應的收益。如果勞動成本太高，會對公司整體的收益產生不利的影響，“比如漲薪有可能會使公司賠錢，董事會或者投資人就會去平衡這方面的東西?！币虼?，一方面HR們希望給員工增加更多的工資，另一方面卻不得不面對每年有限的工資增長數量。怎么去管理員工的期望值，一邊能留住有價值的員工，一邊能與公司的營業狀況結合在一起，對HR們來說是一件有挑戰的事情。

同時，壓力不僅來自內部，還有無處不在的外部競爭。盡管Lucy所在的公司是IT行業佼佼者，但也不得不面對IT行業中較高的流失率，因為總有其他公司付得起更高的工資。而且從2011年開始，人才流向整體也在發生改變，外企在薪酬、職業前景和開放的管理文化的吸引力正在減弱。而獲得重金投入和市場占先的國有企業和民營企業更舍得向人才和人力資源管理投資，流向國有和民營企業的人才越來越多。

其他離職原因

雖然很多HR和員工把離職的主要原因歸為不滿意薪酬，但很多研究表明員工離職的原因是多樣的，薪酬問題只是一個“拿得出手”的原因。身為人事主管的Lucy也說，離職表面上看起來是因為薪酬的關系。她在和員工做離職訪談時，大部分員工告訴她跳槽去新公司是因為薪水漲了，所以才換工作。但隨著談話的深入，其中一些離職員工會告訴她，離職的原因有很多，“薪酬是一方面，但不是最主要的，更不是唯一的原因。還有一些原因，比如職業發展機會，包括和直屬上級的關系，這些也都是很重要的?！?/p>

可見，誘人的薪水對于吸引和保留員工固然重要，但也只是需要考慮的眾多因素之一。通過增加工資來提高員工滿意度有可能在短期內留住員工，但是因為高薪而留在公司的員工，有可能在面臨更高工資機遇時離開公司。

離職原因調研報告范文第3篇

關鍵詞:后金融危機;人才引進;培訓;激勵

由美國次貸危機引發的全球金融海嘯,不僅使全球股市熊氣彌漫,也繼而蔓延到實體經濟領域,許多中小企業紛紛倒閉,更多企業紛紛采取停止招聘,裁員以及降薪等手段來維持生存,導致全球失業率上升,就業壓力增大。世界各國政府出臺一系列經濟拯救措施之后,金融危機破壞經濟的惡劣態勢得到了有效控制,全球經濟回暖跡象開始有所顯現。在后金融危機時期,各行業必然會相對加快發展,裁員的企業會遭遇人才短缺的困境;同時,伴隨著企業之間的兼并重組,企業的組織結構與人力資源將會得到重新配置,企業之間的最大競爭是人才的競爭。

一、逢低引進,建立人才競爭優勢

金融危機直接導致金融業冷淡蕭條,進而迅速滲透到實體經濟領域。中國進出口行業受到的影響最直接也最嚴重,以富士康、偉創力為代表的特大型代工企業由于跨國公司大幅削減訂單,出口急劇回落,利潤明顯減少,實施了大規模的減產、裁員計劃。房地產,航空,石化等行業以及紡織品等勞動密集型企業緊隨其后,一次次規模龐大的裁員降薪行動刺激著國人的神經。

雖然裁員可以在短時期內大幅削減企業的人力成本,但長期效應卻可能是負的。一個企業的財富歸根結底是由企業員工創造的,裁員行動往往使整個企業凝聚力下降,員工士氣低下,忠誠度降低,致使工作動力和效率嚴重下降,留任員工對企業的承諾和信任感喪失了。同時,許多裁員中被驅逐的員工后來被證明是企業無法被替代的資產,甚至一些核心人才為避免使自己陷于被動,有可能主動離職。這些核心人才流失會導致企業的核心競爭力嚴重下降,其結果往往得不償失。在后金融危機時期,全球經濟出現回暖跡象的情況下,此前大規模裁員以及停止招聘的企業將面臨人才短缺的瓶頸,無法迅速抓住復蘇的機遇實現快速發展,甚至有被吞并的風險。

一方面,金融危機導致的大批國內外企業破產的背后,是龐大的失業隊伍,其中一些優秀的華人精英也踏上了回國發展的道路,人才市場打破了過去高端人才買方市場的格局,同時社會上還有大批畢業生待業,給企業招聘和儲備優秀人才提供了更多的選擇機會;另一方面,由于就業壓力增大,無論是精英人才還是畢業生,其對工作崗位,工作環境,薪資待遇等各方面的就業預期都有所降低,有助于企業以較低的成本將急需的人才招至麾下。就企業內部而言,裁員產生較多的職位空缺,此時可以重新審視企業的組織結構,分析崗位設置,將可以合并的以及不需要的崗位或者部門從組織構架中剔除出去,實現組織結構扁平化。組織結構扁平化有助于減少管理層級,提高信息流、資金流的運轉效率,從而達到增強企業快速反應能力,全面提升運營效率的目的。

第一,在金融危機的沖擊下,失業大軍中不僅有經驗豐富的精英人才,也有經驗和工作能力不足的員工。比起招聘速度,招聘質量更加重要。企業要結合自身的長期戰略規劃和內部崗位分析,確定用人需求,經過全面細致的篩選,以較低的成本挑選出最合適的人選,切忌盲目吸納,良莠不齊。第二,人力資本的稀缺不能僅依賴于外部招聘,還應重視內部培養。內部培養的人才對企業的各項制度流程,企業文化等更加熟悉,工作積極性和忠誠度更高,而外部招聘的人才往往要經過相當長一段時間才能融入企業做出貢獻。第三,企業的發展依靠的不是個人,而是整個群體;持續發展的人才也會帶給企業更新的創造力、更高的績效以及更廣闊的視野。企業應通過外部引進的人才培養和帶動更多人的素質和能力提高,為企業發展提供充足的人力資本儲備,這才是人才引進的真正意義。

二、加強培訓,提高組織整體素質

在企業極力縮減成本的時期,許多公司的員工培訓計劃也宣告暫停,整個管理培訓行業正在遭遇著前所未有的陣痛。廣東那些在市場占有率上處于領先地位、規模較大的培訓公司基本上都遭遇了訂單大幅度下滑的情況,中小培訓公司受到的沖擊更大,很多培訓公司都已被淘汰出局。

人力資本理論創始人舒爾茨依據大量的實證分析得出突破性結論:在現代社會,人的素質的提高,對社會經濟增長所起的作用,比(物質)資本和勞動(指非技術性勞動)的增加所起的作用要大得多,而人的知識才能基本上是投資的產物。到了21世紀知識經濟全球化的時代,企業之間的人才更加激烈競爭,是否擁有人才往往成為企業在市場競爭中成敗的關鍵。

在后金融危機時期,重新進行員工培訓規劃有著重大的意義。首先,生產設備等硬件設施隨時可以買,但經驗豐富的員工則需靠不斷的在實踐中積累,這時通過制定設計多樣化培訓方案,特別是針對企業的管理人員和技術人員的培訓,可以使員工承擔更大的責任,從事更有挑戰性的工作,促進企業進行產業升級,產品結構調整。其次,通過培訓,向員工灌輸企業價值觀,重新構建危機期間員工所喪失的組織認同感,凝聚力以及團隊精神,有助于企業的健康持續發展。另外,由于金融危機的沖擊,許多培訓機構都降低了培訓費用;各地政府為穩定就業,化解金融危機對企業的影響,也紛紛啟動了企業組織在崗職工開展技能提升、轉業轉崗等方面的職業技能培訓,強化企業職工培訓,培訓后可向當地勞動部門申請培訓補貼,從而降低企業培訓成本,節省開支。

很多企業多年來投入了大量的培訓成本,卻發現管理培訓往往無法真正為企業解決實際的問題,這也是經濟危機期間企業削減培訓經費,造成管理培訓行業的市場大幅萎縮的原因。國內許多企業在投入經費進行員工培訓時,往往缺乏支持長期戰略的培訓規劃,培訓原因不明確,也沒有通過系統的分析來確定培訓需求及要達到的具體目的。

要開展能夠獲得競爭優勢的培訓,需要科學的培訓系統的支持。表1展示了建立有效的培訓系統的6個步驟。

培訓系統設計程序的第一個步驟,即培訓需求評價,是指確定是否有必要進行培訓的一個過程。圖1形象地表明了培訓需求評價的原因及其所得出的結果。從圖中可以看到,有許多不同的“壓力點”表明培訓是必要的。需求評價通常包括組織分析、人員分析、以及任務分析三項內容。組織分析考慮培訓是在怎樣的背景下發生的。通過組織分析來決定在公司的經營戰略、可用的培訓資源以及員工的上級管理者和同事對培訓活動的支持一定的情況下,培訓是否符合需要。人員分析的內容包括:判斷業績不良是因為知識、技能或者能力的不足引起的,還是由于工作動力不夠或工作設計本身有問題而引起的;確認誰需要得到培訓;確定員工是否做好接受培訓的準備。任務分析首先明確員工需要完成哪些方面的重要任務,然后再確定為幫助員工完成這些任務,應該在培訓中強調哪些方面的知識、技能以及行為。

培訓的目的是為了將所學到的知識、技能和行為應用到實際工作當中,解決現實問題。培訓成果的轉化就是達到培訓目的的過程。圖2顯示了培訓成果轉化的影響因素。

由于金融危機造成的培訓資金緊缺.企業可以削減外部培訓投入,把內部培訓納入培訓計劃。內部培訓,即建立內部講師制,有許多優點:由于單位內部人員進行培訓,成本非常低;可以利用這個機會對以前的工作進行總結;可以加強公司的企業文化以及員工之間的關系。同時,拿企業的現實案例進行授課明顯比外聘講師書本上的案例更有吸引力和借鑒性。內部培訓通過上述的培訓需求評價找出壓力點,針對各級員工制定有針對性的培訓計劃,旨在培養企業管理的“第二梯隊”和“第三梯隊”。每個員工不僅可以學習別人的優點,也可以作為導師傳授自己的優點。

三、重視激勵,防范核心人才流失

智聯招聘薪酬數據研究中心的《2009年歲末薪酬盤點調研報告》顯示,相對于2008年,受金融危機影響,2009年企業薪酬實際增長率為8.2%,創下了近5年的新低。同時,前程無憂薪酬調查部的《2009企業離職與調薪調研報告》顯示,2009年企業離職率為15.9%,與2007年、2008年的22.3%和23.1%相比下降明顯。隨著招聘的松動,業內專家預計10年高端人才主動離職率將會大幅回升。產生主動離職率反彈的原因中最重要的是,經過經濟危機員工的個人理念與“東家”的企業價值觀與企業文化產生了矛盾,當經濟回暖,員工面臨的機會變多時,就會選擇主動跳槽離職,尋求職業安全感。可見,在經濟日趨好轉的形勢下,企業面臨著如何打消員工的悲觀情緒,使其重拾工作熱情,同時穩住企業的核心人才等一系列問題。

企業應樹立人本主義思想,通過公平合理的的薪酬福利待遇和有凝聚力的企業文化,為員工的發展創造一個良好的環境,以此來激勵和留住人才,從而在市場競爭中取得人才優勢。

一方面,企業要建立完善的績效考核制度,構建多層次全方位的評價體系,在目標管理的框架下,將員工的個人目標與團隊目標以及企業經營目標進行統一,對員工的貢獻做出科學的評估,并與薪酬制度掛鉤,體現內部公平性,同時兼顧薪酬的外部公平性,反映員工的市場價值,并加強溝通,盡力減小員工的不公平感,打消其流動動機。另一方面,加強企業內部的環境建設,實行人性化管理模式,建立融洽的企業文化氛圍,充分現代人力資源管理以人為中心的本質。在滿足員工生理和安全需求的前提下,企業要根據員工需求層次的不同,有針對性地使其社交、尊重以及自我實現等更高層次的需求得到滿足,發揮非物質因素的激勵作用。注重培育企業文化的凝聚力,加強感情投入,使員工切實體會到企業與員工之間不僅是利益共同體,更是情感共同體,提升員工的組織忠誠度,激勵員工不斷自我超越,使其個人發展與企業的長期目標統一起來。

另外,企業中20%的員工創造80%的利潤,在后危機時期,企業要把最核心的人才穩住。一方面,可以運用年薪制,股票期權,長期福利及職位晉升等長期激勵機制,加大其跳槽的機會成本。另一方面,要為他們提供充分發揮才能的機會和平臺,并且在企業制定戰略規劃時,為他們提供參與決策的機會,取得他們的認同,化企業愿景為個人目標,從而激發他們的斗志。用工作成就感,個人的成長空間,優秀的企業文化以及舒適的工作環境等整體因素,使企業與核心員工之間建立深厚的感情,減少主動離職的情況的發生,維持企業的競爭優勢。

參考文獻:

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2、李群,王文彬.金融危機背景下的國際人才引進[J].中國城市金融,2009(2).

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4、(美)雷蒙德?A?諾伊,約翰?霍倫拜克拜雷?格哈特等著;劉昕譯.人力資源管理:贏得競爭優勢(第5版)[M],中國人民大學出版社,2006.

離職原因調研報告范文第4篇

關鍵詞：90后員工;高離職;對策

“90后”員工已漸成為了就業的主力軍，他們有著鮮明的個性特征，對以往傳統的管理模式也形成了一定的挑戰。研究表明，采取傳統的管理哲學與管理方式明顯無法有效管理和留住“90后”員工。頻繁的離職與跳槽給企業管理帶來了巨大的挑戰。90后”員工有著非常強烈的個性，具有極強的可塑性，我們應該慢慢引導，對其進行有效管理，使其成為企業的新動力和新活力。因此，了解“90后”員工的流動特點并有針對性的調整管理方法，降低“90后”員工的高離職率對企業而言非常必要。

一、“90后”員工的離職率現狀分析

（一）“90后”的行為特征。（1）以自我為中心且個性張揚?，F在的“90 后”員工基本上都為獨生子女，是家里的掌上明珠，他們飯來張口、衣來伸手，這就促使了他們形成以自我為中心的思維模式;再者是他們個性鮮明，當我們看到“非主流”就會想到“90后”，他們通過穿最非主流的衣服以及剪最怪異的發型等來張揚著自己的個性，用這樣的方式引起身邊人們的注意以證明他們獨一無二，因此他們遇事一般也不會按照常規出牌，甚至還會故意對其進行破壞。（2）思想多變，追求自由。雖然“90后”具有自身的個性特征，但他們還處于成長階段，心智不夠成熟，他們的思想容易受到周圍環境的影響。對于一件事情，他們可能前一刻是認同的，后一刻在別人的影響下，就很有可能會持否定態度;其次，“90 后”生長在優越的生活環境中，父母能給的都會盡所能為他們提供，甚至連上好的學校，好的工作都會把他們都規劃得看似很完美。就是在爺爺奶奶、爸爸媽媽等大人包圍的環境下，卻缺少了給“90后”一個特別的寶物――自由。這使得當他們處在青春期時，當對自身的世界觀和人生觀開始萌芽時，他們會非?？释杂?，渴望進行自我探索。（3）傾向于追求工作中的快樂。因為“90 后”的生活環境普遍比較優越，物質生活也相對豐富，所以他們的基本生活需求都可以從自己生長的家庭中得到滿足。工的個人成長發展機會。在工作當中，“90后”員工是比較追求自我的一代，對問題故“90后”員工會更注重在工作中自我精神是否感到快樂，于是“快樂”成為了他們是否愿意繼續一份工作的重要因素，也是他們在工作中所追求的目標。如果一份工作能帶給他們快樂，他們才會愿意繼續干下去，否則一定會離開。

（二）“90后”的離職率現狀分析?！?012中國薪酬白皮書》的調研數據也顯示，作為職場的新生代，“90后”員工離職率達30%以上后，復旦大學最新公布的一項調查也表明，職場“90后”離職率整體仍然高至三成。《2012中國薪酬白皮書》的調查數據顯示，“90后”的員工離職率整體偏高，達30%以上，高出平均水平5%。

2012年10月3日，中國之聲《央廣新聞》報道稱，“90后”職場新人離職率高達30%。智聯招聘網的《職場過來人》的調查結果表明，高達11.6%的“90后”員工表明自己已跳槽五次以上。據智聯招聘的調查顯示，“90后”職場新人在入職1-2個月跳槽的比例最高。據2013年應屆畢業生求之反饋調研報告指出，截止至2013年初，僅27.5%的被調查應屆生收到offer，應聘成功率呈現二八分布。

從以上數據可以看出，對于職場新生代的“90”員工的離職率是每一個企業在發展過程中絕對不能忽視的。有些企業把這一代人稱為是“說走就走”的“90后”，是“不安分的一代”。但是，存在一定的流失率對企業來說是一件好事，因為它可以為企業注入新血液，促進企業創新。不過，當離職率過高時，勢必是會大大增加企業的管理成本，是不利于企業長期有效運行的。因此，對于全面探究和分析“90”后離職率高的原因及找出有效的應對對策是很有必要的。

二、90后員工離職原因分析

（一）企業薪酬缺乏競爭力和工作環境無法達到預期要求。隨著生活水平的提高，90后員工受教育水平相對較高，對薪酬的期望較高，向往豐厚的福利待遇和自由支配的工作時間，人性化的工作氛圍等，在實際的擇業過程中，企業不能滿足他們的薪酬，對90后來說，工作只是一種選擇，他們選擇工作本身而不是雇主，對企業的忠誠度較低，因此如果一旦工作條件達不到期望就會跳槽。

（二）傳統管理方式不適合90后員工的管理。在大部分中小型企業，“70后、80后”為主要的核心領導，其領導行為表現為高度集權和以英雄式指揮和領導，他們需要的僅僅是“我說你做”，然而這恰恰與“90后”有個性、有追求、有想法的個性產生強烈的沖突而且現在90后基本家庭條件都還可以，他們不會像老一輩一樣有工作難找，丟了工作活不下去這種想法。他們注重個人興趣目標與價值的實現，隨著自我意識較強，敢于提出意見或建議，并期望得到回應。

（三）企業文化過于形式化，未能凝聚力量。有著鮮明的企業文化和強烈使命感的知名企業往往能夠吸引眾多英才，然而沒有好的文化氛圍，在一定程度上影響企業的影響力。沒有影響力的企業很難有號召力，而沒有號召力的企業，自然也不會有強的凝聚力員工選擇企業的文化作為一個重要的因素考慮，90后希望獲得能夠符合自己感興趣愛好的工作。

（四）缺乏激勵機制。激勵是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。傳統的激勵模式對于在新環境成長下的90后員工來說已經很難奏效。傳統的企業管理和人員激勵出現了一定的挑戰，亟需結合新時代的特點和90后新員工的個性需求有針對性的轉變管理方式，改善人員激勵模式，以期使得企業激勵更為奏效，員工的工作積極性得到更大程度上的激發！ 更有甚者一些中小型企業基本看不到激勵機制，員工只要完成自己的事情就可以了，不分完成好壞，沒有獎懲，不能有效的持續的激勵“90后”員工，于是工作開始出現倦怠，繼而導致了頻繁的跳槽。

（五）忽視90后員工的個人成長發展機會。員工看不到希望，看不到前景的企業，是無論如何也激不起員工的工作熱情的，這樣的企業也不可能讓員工安心留在公司工作在工作當中?！?0后”員工是比較追求自我的一代，對問題敢于發表自己的意見，更注重自我價值的實現，希望通過自己的努力能夠得到企業的重視，承擔更大的責任。如果“90后”員工發現自己在企業里不能有新的發展晉升，或者是企業不為員工提供培訓和深造的機會，則會選擇離職。

三、降低90后員工離職率的激勵對策

（一）引導90后員工的職業規劃和發展。90后員工普遍存在的一個問題就是頻繁的離職跳槽，除了自身性格特點原因外，一個重要的原因就是對自己的職業發展缺少明確的規劃，映射到工作中就是頻繁的更換公司和職位。作為管理者，面對“90后”員工職業規劃模糊的情況，所要做的不應該是任其自生自滅，而是幫助員工找到自己的職業方向，引導其進行職業規劃。要實現這個目標，管理者一方面要對員工的相關特質信息有深入地了解;另一方面需要根據員工的工作狀態及時對其進行指導，不僅是工作技能上的指導，還包括對職業發展規劃的指導。與此同時，公司還應該有健全的人才發展培訓機制，持續的提供培訓和學習機會，滿足“90后”員工自我成長的需要。

（二）強化工作本身的激勵效果。工作本身是激勵“90后”員工工作的最直接因素，把工作設計的富有吸引力對提高“90后”工作積極性有很大的作用。首先，為了減少工作的單調感，可以對“90后”員工進行輪崗，使“90后”員工接觸到不同的工作內容和同事，增強工作的新鮮感。崗位輪換也可助“90后”員工找到感興趣或者擅長的工作，同事掌握多種工作技能。其次，可以考慮適當的給“90后”員工授權，讓他們參與到管理中來，讓他們充分的實現自我價值。最后，管理層應該加強與“90后”員工的工作溝通與交流，使其具有歸屬感。

（三）加強企業文化建設，凝員工貴任心、進取心。人性的企業文化能使“80. 90后”員工更感到被關懷、被愛護，所以聚人心。文化認同企業文化不是人情化管理，是人性化管理的實踐?？茖W的企業文化能激發更愿意和企業一起成長，對企業更有歸屬感、忠誠度和戰斗力。因此，企業領導和各級管理者要以思考和關注企業文化為重心，使“80. 90后”員工認清自身個性需要，有針對性地進行領導，讓其適應企業，扎根企業，傳承企業精神，使他們能沉淀于企業，服務于企業。

（四）加強精神上的肯定和關懷?！?0后”員工反感高高在上的管理者，他們需要尊重、關懷和真誠。建議對90后員工更多地采取激勵的管理方式，管理者要加強與“90后”員工的溝通和交流，以了解其內心的想法及需求的變化，以平等的方式進行互動。由傳統的管理觀念和領導形象，轉變為人性化、科學話的領導方式。不僅可以調動他們的積極性，發揮內在潛質，還可以充分發揮其創新性思維，激發其自身潛能，滿足其好奇心，使他們在發展中得到新知識并不斷完善自我。企業也為自身的發展留住并挖掘了更好的人才，獲得雙贏。

（五）豐富90后員工業余生活。“90后”新生代員工追求自由快樂，喜歡休閑，他們更懂得享受生活與工作的平衡。管理層在工作之余可以組織員工多參與一些集體活動，比如每月舉辦一些登山、團隊協作活動或者趣味性活動，或者在公司設置有音像室、圖書室、舞蹈廳、健身運動館、心理疏導室、橋牌室等多個功能區，為“90員工”提供了更多班后活動的選擇。勞逸結合，不僅可以讓90后員工放松身心，也能增加他們的集體觀念，讓更快的融入到集體中，更高效的工作。

結語：合理的人才流動，增加企業創新，有利于企業優勝劣汰，但居高不下的離職率不利于員工自身和企業的發展，不利于社會穩定。因此管理者應高度重視“90后”員工的高離職率現狀，了解他們離職原因，積極采取措施，找到適合“90后”員工發展的對策，增強員工對企業的歸屬感，降低離職率。

參考文獻：

離職原因調研報告范文第5篇

【關鍵詞】新生代員工；離職；離職傾向

近年來，出生于80年代、90年代的員工（新生代員工）先后登上了職業的舞臺，成為企業員工隊伍的一部分，已經或正在成為企業發展的中堅力量。一方面，隨著社會大環境的變化以及就業市場的變化、新生代員工自身職業期望的變化等因素導致了我國新生代員工的就業穩定性問題凸顯；另一方面，新生代員工的成長環境以及個性特征與前幾輩人的差異性，使得新生代員工的管理成為企業關注的焦點。據《職場過來人》調查顯示，新生代員工工作不滿一年就跳槽的高達56%，不到兩年更換工作的也有25%。著名人力資源顧問公司DDI與美國人力資源管理協會合作進行的2006～2007年中國留才狀況調查顯示，年齡介于25～30歲的員工在一份工作的平均任職時間1～2年，任職時間越來越短，離職率越來越高。2010年前程無憂網的《離職率調研報告》顯示，2010年中國19個行業的員工平均離職率為18.5%，呈增長趨勢，而其中主要是新生代知識型員工離職率較高。新生代員工的離職問題，為用人單位帶來了日益沉重的離職成本負擔，也對社會造成一定的負面影響。所以分析前人關于普通員工離職影響因素研究，結合新生代員工的特征，找到導致新生代員工高離職傾向的主要因素，并提出有針對性的意見，以此來降低新生代員工的離職率顯得十分必要。

一、研究回顧

（一）國外相關研究

員工離職用英文表示即“Employee Turnover”。Price（1977）從廣義方面對員工離職進行了定義，他認為員工離職即為“個體作為組織成員狀態的改變”。Mobley（1982）則把離職與企業內部的晉升、降級、轉崗區別開來，從狹義方面給員工離職進行了定義，他認為員工離職是：“一個從企業領取貨幣性報酬的人中斷作為企業成員關系的過程”。意向（Intention）一詞，或者翻譯成傾向、意愿或意圖，是指以一種特定的態度決定去做特定的行動或者事件，或是表示個體心目中的目的或計。Mobley（1973）認為員工經歷了不滿意以后的下一個步驟是離職念頭，而離職傾向則跟在好幾個步驟（離職念頭、尋找工作機會、評估比較其它工作機會）之后，是離職行為前的最后一個步驟。Mobley，Horner和Hollingsworth（1978）認為離職傾向是工作不滿意、離職念頭、尋找其它工作傾向與找到其作可能性的綜合變現。Miller和Katerberg（1979）則將離職意向作為離職行為的預測變量，認為離職是離職念頭與尋找其他工作機會傾向總體的表現和態度。

（二）國內相關研究

在國內關于離職傾向影響因素的研究方面，崔勛（2003）認為員工個人特征對離職意愿有著預測作用，其中的人口統計學特征變量，包括性別、年齡、學歷、婚姻狀況、戶口、地區來源等對離職意愿有非常顯著的影響；職務相關特征變量，即職位、年齡、連續工齡、離職次數、晉升次數等對離職意愿也有顯著影響。楊東濤，曹國年（2008）認為知識型新員工的離職受到個人、組織、個人-組織契合、組織社會化策略和組織社會化程度等多個因素的影響。陳業華等（2009）認為我國80后員工的離職基本遵循美國梅特咨詢機構提出的232原則，即離職多發生在入職2周后、3個月后或2年后，這與80后高情緒化、注重個人發展、知識水平高等特點不謀而合。王曉莉（2010）發現80后的離職間隔為1.94年，遠低于70后的5.02年和60后的10.82年，這其中物質待遇、工作環境、工作與個性匹配、職業發展空間是影響80后離職的主要因素。

綜上可知，國外對影響員工離職意向的因素研究主要集中在對個人因素和組織環境因素兩方面，但是外部大環境和工作本身也會對員工離職意向造成一定的影響。國內主要從員工個人信息、個人特征、組織性質和工作內容和形式等方面來分析員工離職原因。

二、新生代員工離職傾向影響因素調查分析

（一）調查目的

（二）問卷設計

根據國內外有關組織承諾的量表、離職傾向的量表，并結合本文的研究特點，我們設計了新生代員工的離職傾向影響因素的調查問卷，共分為新生代員工特征、組織承諾和離職傾向3個分量表，對新生代員工的離職傾向進行調查研究。

（三）調查過程

通過對初始調查問卷的信度和效度分析，同時進行修改，我們得到了正式調查問卷，并發放正式調查問卷360份，其中有效問卷309份。

（四）調查結果分析

問卷主要對新生代員工的個人信息、個性特征、組織因素以及離職傾向進行了調查，通過收集正式調查問卷309份，通過對數據的面上分析、方差分析、相關性分析以及回歸分析，得出了新生代員工顯著的個性特征，新生代員工組織承諾水平以及新生代員工離職傾向水平，并以此分析影響中國新生代離職傾向的主要因素。通過量表的數據分析可知，新生代員工的離職傾向量表的均值為3.72，說明新生代員工的普遍具有較高的離職傾向。

1.新生代員工的特征。通過數據統計分析，我們得出新生代員工的主要有五個顯著的特征：多元化的價值取向；崇尚自由，要求工作與生活的平衡；個性張揚，情感表達直接，不畏懼權威，敢于挑戰權勢，通常不喜歡一成不變的工作；具有較高的知識水平，較強的創新意識；自主學習，可塑性高，敢于追求理想。在進行新生代員工離職傾向分析時，需要結合該類群體的特點進行研究。為了考究新生代員工特征對離職傾向的影響，這里主要研究其對組織承諾的影響，然后進而分析其對離職傾向的影響。通過單因素方差分析得出，“較高的知識水平和創新意識”的個性特征對組織承諾中的情感承諾和規范承諾有顯著的影響；“自主學習，勇于最求理想”個性特征對組織承諾中的情感承諾、規范承諾和機會承諾有顯著的影響。

2.組織承諾因素。新生代員工的組織承諾主要由五個維度組成，依次是情感承諾、規范承諾、經濟承諾、理想承諾和機會承諾，并通過統計分析得出每個新生代員工對組織承諾各個維度的感受同意度水平均不同，它們的測量均值分別為15.58、17.13、16.42、14.44和13.35，總體水平均較低，其中機會承諾均值最低，說明新生代員工對于尋找到更好工作的機會較困難這一觀點不是非常認同，對自己比較有信心。而規范承諾的均值最高，說明新生代員工對于社會道德和制度規范對自己未來發展的影響較為看重，而對于理想的最求和對公司的情感因素的排名分別為第二和第三，經濟承諾的均值排名第四，說明新生代員工對于經濟承諾的感受同意度較低，即認為離開公司不會在經濟方面給自己帶來很大危害。

3.新生代員工個人信息對離職傾向的影響。通過T均值檢驗和單因素方差分析，我們得出新生代員工的個人統計信息并不會對離職傾向造成直接的影響，而是通過對新生代員工的個性特征以及組織承諾的影響，進一步影響其離職傾向。通過分析得出：年齡、婚姻狀況和本單位的工作時間對機會承諾會造成影響；職務層級對理想承諾有一定的影響；在本單位工作的時間和跳槽次數會對情感承諾以及新生代員工自主學習、追求理想的個性特征造成影響；此外，跳槽次數還會影響新生代員工追求自由和個性開放的個性特征。

三、結論

由實證分析知，組織承諾對離職傾向有顯著性的預測作用；同時，新生代員工的個性特征通過對組織承諾的影響，進而影響其離職傾向；此外新生代員工的個人統計信息也通過影響其個性特征以及對組織承諾的影響而進一步影響離職傾向。所以實證分析驗證了我們文獻總結的影響新生代員工離職傾向的因素，即組織承諾因素（包括組織因素和工作因素）和個體因素（包括個人信息和個性特征）。所以企業可以從這兩個方面出發，有針對性的制定降低企業新生代員工的政策和措施。

參考文獻

[1]Price J.L.，The Study of Turnover[J].Lowa State University Press，1977

[2]Mobley W H.Employee turnover：causes，consequences and control[M].Reading Addison-Wesley.1982

[3]Mobley W.H.，Horner S.O.&A.T.Hollingsworth，“An Evaluation of Precursors of Hospital Employee Turnover”[J].Journal of Applied Psycholoy，1978，63：408～414

[4]Miller，H.E.and R.Katerberg.“Evaluation of the Mobley and Hollings worth Model and Employee Turnover.”[J].Journal of Applied Psychology.1979，Vol.64，No.5

[5]崔勛.員工個人特性對組織承諾與離職意愿的影響研究.南開管理評論.2003（4）：35～40

[6]楊東濤，曹國年，朱武生.知識型員工離職的原因和機制研究[J].江蘇社會科學.2008（5）：63～67