前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇高績效團隊建設方案范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

高績效團隊建設方案范文第1篇

本文將博弈論中的“智豬博弈”模型與團隊的激勵機制結合分析，通過對博弈論中的 “智豬博弈”模型分析與完善，得出對建立團隊激勵機制的啟示，為我國現代企業團隊建立激勵機制提出指導思想。

關鍵詞 智豬博弈 團隊 激勵機制

近年來團隊合作越來越受到企業的重視，如何建立高績效團隊也成為了人力資源管理研究的熱門話題。企業作為正式組織，分工協作是其主要特點之一。團隊就是建立在分工協作基礎之上的一種高效、靈活的職能群體。其目標是追求集體績效，一個高績效團隊是成熟的團隊，它是發展目標清晰、完成任務高效、團隊成員相互信任、溝通良好、積極協同工作的團隊。當然，高績效團隊建設不僅僅需要情感層面的信任配合等對合作進行推動，同時也需要有效的激勵制度對團隊中的分工和回報等進行規范和限定。

“智豬博弈”在博弈論中作為完全信息靜態博弈的經典模型之一。經常被應用在企業員工激勵制度的建設上。本文從“智豬博弈”模型的構造和改進來進行討論，對團隊激勵機制進行研究分析。

一、“智豬博弈”模型及問題描述

博弈論是指研究多個個體或團隊之間在特定條件制約下的對局中利用相關方的策略，而實施對應策略的學科，主要研究公式化了的激勵結構（游戲或者博弈（Game））間的相互作用，是研究具有斗爭或競爭性質現象的數學理論和方法。在博弈論中有一個經典的模型――“智豬博弈”模型。這個模型講的是：假設豬圈里有一頭大豬、一頭小豬。豬圈的一端有豬食槽，另一端安裝著控制豬食供應的按鈕，按一下按鈕會有一定單位的豬食進槽。如果是小豬按動按鈕.則大豬會在小豬到達食槽前把食物全部吃光，如果是大豬按動按鈕，則大豬到達食槽時只能和小豬搶食剩下的一些殘羹冷炙。在這個模型中，小豬按鈕不得食，而等大豬按鈕則可以得食，則小豬不會主動按鈕。大豬作為理性存在，經過考慮后得知小豬不會主動按鈕，而為了生存，盡管只能吃到一部分，還是會選擇去按鈕。因此該博弈的納什均衡解為（大豬按，小豬不按）。在這種情況下，大豬保持按鈕，而小豬選擇等待，從而兩只豬都能得食。

在企業團隊建設中，如同“智豬博弈”的事情時有發生，通常叫做“搭便車”現象。因為，通常對團隊的績效激勵來源于團隊的集體績效。那么弱者（小豬）主動勞動，可能換來的集體績效的提高非常有限，并不能得到額外的獎勵。那么弱者就會選擇等待。而強者（大豬）為了得到額外的獎勵只能選擇主動勞動來提高集體績效，而所得的績效獎勵又不得不與弱者共同分配[1]。這個模型通過大豬的付出而獲得團隊績效提高，看似沒有集體利益和個人利益之間的嚴重沖突， 但個人利益和個人利益之間卻存在著沖突。對應于這種機制，會不會出現人人都爭做小豬而無人做大豬呢？同時，即使默認大豬在一次博弈中會這樣選擇， 在重復性博弈中也會改變策略，出現“反理性”的報復行為，即寧可忍受“無所得”，而不愿接受小豬不踩而盈利超過自己的結局， 除非博弈的條件發生改變。所以，“智豬博弈”的模型還存在改進的必要，以符合公平和效率的經濟哲學。

二、“智豬博弈”模型改進方案

方案一：增加外部條件

模型中，增加對不按按鈕這一行為的約束機制，如不按鈕則扣罰其豬食。如果小豬繼續等待，將得不償失，通過負強化手段達到激勵小豬主動去按按鈕的目的。

方案二：改變外部條件

1. 改變出食量：

（1） 增加出食量：增加每次按鈕的出食量，即可滿足兩豬的需求，并獲得額外的食品，激勵兩豬主動按鈕，但是出食量增加會導致成本增加。對于團隊來講，一是增加了獎勵成本，二是隨著獎勵的增加，團隊中個人的需求也會被培養提高，很可能提高了成本，反而沒有滿足個人的需求。

（2） 減少出食量：減少每次按鈕的出食量，則兩豬無論誰按鈕都是另一豬得食，自己不得食，則最終兩豬都不按鈕，則模型整體無產出。對于團隊來講，激勵是為了保證團隊績效，而不是為了以保證團隊中每人某種意義上的公平為目標的。

2. 改變食槽和按鈕之間的距離：

通過縮短食槽和按鈕之間的距離，讓按鈕的豬能夠直接得到回報。能夠有效促進兩豬為了獲得食物而積極主動去按鈕。在團隊績效考核中，應將付出和回報進行對等結合，把績效考核細化到個人績效，以個人績效為依據來進行報酬的分配。

方案三：通過改變外部條件促進內部主動配合

1. 增加按鈕投入成本：

增加按鈕投入成本之后，大豬每次按鈕需要付出更多，而小豬如果一直依靠大豬按鈕得食，這種情況會使得大豬產生不平衡心理，有可能采取停止按鈕行為。而小豬在這種情況下經過理性分析得知必須要依靠大豬，不能讓大豬停止按鈕，所以為了自身利益考慮，會主動尋求與大豬的合作。經過協商合作，兩豬可以重新達成均衡。

2. 降低離開成本：

兩豬之間付出和回報的不均衡必然會導致大豬產生不平衡心理，如果降低了離開成本，則大豬極有可能會憤而離開，小豬獨留而不得不自己按鈕。小豬作為理性存在，會盡量避免這種情況發生，不得不主動與大豬進行合作，尋求新的均衡，避免自己獨自承擔一切的后果。但降低離開成本增加了大豬離開的風險，存在降低模型整體產出的可能性，對模型整體利益有害。

三、對團隊激勵機制的啟示

企業應該如何激勵團隊員工，以調動團隊中的“大豬”和“小豬”的積極性，減少“搭便車”現象，實現團隊中個體之間的均衡？通過上文對“智豬博弈”模型的分析和改進，可以從以下幾個方面來入手建立和調整團隊激勵機制：

1.報酬與工作量和績效形成對等關系

將報酬與工作量和績效掛鉤，形成“多勞者多得，高效者多得，不勞者不得”的機制。激勵 “大豬”一直保持主動性，刺激“小豬”必須采取行動以獲得回報。通過明確報酬對象，杜絕“搭便車”現象發生。建立公平有效的激勵機制首先需要通過工作分析等明確個人工作職責和工作內容，其次根據工作職責、內容和工作目標等建立績效考核體系對團隊及團隊中個體進行績效評價，最后將績效考核結果與薪酬等進行掛鉤。通過建立整套的人力資源績效評價和薪酬體系來達到激勵員工的目的。

2.建立約束機制

企業不僅可以通過正強化來激勵員工，也可以通過實施批評教育、經濟處罰等負強化手段來糾正員工錯誤行為。約束有多種方式，如物質懲罰、行政處理、輿論譴責等。針對企業中具體存在的問題，建立相對應的不同程度的約束方式，激勵員工不再采取此種行為。

3.促進內部合作

與上文所述，團隊如同所有正式組織一樣，分工協作是其主要特點之一，而只有通過合作才能使得整體的產出大于個體產出之和。所以激勵機制不能僅單單針對團體中的個體來進行，更重要的是促進團隊內部合作。從正式制度層面，可以將團隊績效和個人績效進行結合，以團隊績效為主，個人貢獻度為輔來進行激勵。從情感層面，可以通過建立暢通的溝通機制，讓團隊內部能夠就工作任務的分配和報酬的分配等問題進行充分的協商，由團隊自己通過合作的方式尋求到個體之間均衡的方式，以獲得最大產出。

建立高績效團隊會遇到很多障礙，“智豬博弈”模型很好的解釋了其中遇到的“搭便車”現象。通過對“智豬博弈”模型的改進，為團隊管理中建立激勵機制提供了多種思路指導，可以在實際操作中針對企業具體情況進行進一步改進和量化，得到可操作的具體制度。總的來說，“智豬博弈”為企業建立團隊激勵機制提供了很好的思考模型，既要關注團隊績效，也要關注個體對團隊績效的貢獻度，促進員工充分發揮作用，達到最佳均衡。

四、結語

本文以博弈論中的“智豬博弈”模型為基礎對團隊激勵機制中的“搭便車”現象進行了模擬，并針對可能促進兩豬達到均衡的方法進行了匯總分析，以此總結出改進團隊激勵機制的啟示，對現代企業管理觀念和方式的改變有指導意義。

參考文獻：

[1]馬楠.從“智豬博弈”看團隊建設.商場現代化.2007（20）.

高績效團隊建設方案范文第2篇

摘要：隨著企業的不斷發展，團隊理論也已經成為當前管理理論中的熱門話題，而團隊逐漸成為現代企業非常重要的一種組織形式。在日益激烈的市場競爭當中，因團隊自身具備更為有效以及管理靈活等特點，使其成為目前提高企業等組織運行效率的重要方式。本文結合團隊的定義，對如何做好公司管理團隊建設進行詳細的探究與討論。

 

關鍵詞：企業 團隊理論 團隊 組織形式

應該說，進入21世紀以后，團隊領導進入了其鼎盛時期，而面對著日益激烈的市場競爭，企業要想盡快地增強其核心競爭力，在激烈的市場競爭中占據有利位置，就勢必要摒棄以往那種單打獨斗的方法，并以團隊領導模式取而代之。因此這就要求我們應采取相應措施和手段來切實做好對公司管理團隊的建設工作。

 

一、概念與定義

1.團隊定義

這里所講的團隊，是當前人們最為關注也最為重視的管理理念之一。應該說現階段很多團隊理念都同上世紀60年代起源于日本的員工參與運動以及“品管圈”理念有關。所謂“品管圈”又被稱作QC小組，主要就是指在相同工作場所之內，進行自主有效質量管理活動的一些小團體。從團隊的發展歷史來看，QC小組對現階段的企業管理理念以及相應的團隊發展都帶來比較大的影響。

 

目前，人們對于團隊的定義和概念有很多，依據相關標準可以將其簡單歸納成為：團隊其實就是指企業在開展工作過程中進行緊密合作并對彼此互相負責的專業作業人員，他們往往擁有相同的工作方法以及工作目標，并在此基礎之上進行相應的自我約束，所以從某種意義上說，團隊恰恰是需要獨立工作的。著名學者斯蒂芬指出，團隊其實就是指人們為了實現和完成一既定目標，而將多個個體組成所一個相互協作、溝通交流的正式群體。

 

2.團隊類型

一般來說，我們經常見到的幾種類型主要有：第一，功能團隊。這是當前團隊中最為常見的一種組織形式，其目的就是為了企業在運行過程中，能夠對某一問題或者是一些突發事件發生時而臨時性組成的團隊。這種團隊類型往往會在問題處理完之后，進行就地解散。第二，管理團隊。這種團隊是由企業內部的各部門經理所組成的，目的主要就是同公司內部的其他團隊之間進行團結合作。第三，工作團隊。這是一種當前比較常見的團隊形式，其目的就是負責企業內部的日常管理工作。應該說，這應該算得上是一種相對獨立且自主的團隊類型。企業運行過程中，從提出具體的工作計劃和方案，再到執行和實施方案，都是由團隊完成的。而且團隊也常常會對其工作結果以及工作成效承擔全部責任。第四，項目團隊。其目的就是為了完成相應的特定項目而創建的一種團隊形式。它是一種較為新穎、系統的團隊，而且其成員之間任務分配往往不會受空間以及時間的限制。

 

二、增強公司管理團隊建設的要點

1.提高團隊領導者自身的整體素質

當前一個團隊是否能夠及時完成既定的團隊目標，并提高相應的團隊績效，是同團隊領導者自身的性格特點、能力素養以及領導方法密切相關的。因此這就要求團隊領導者在完成團隊目標過程中，應懂得利用自己在團隊中所擁有的影響力，將自身比較優秀的工作作風、性格特點以及工作方法等在其他成員中進行廣泛傳播，并在幫助其余團隊成員形成更直接、更有效的作業方式的基礎之上，樹立一個積極、正面的心態。另外需要注意的一點是團隊領導者在管理團隊時，應注意不要讓自己本身的一些負面情緒影響到其他成員，因此這就要求團隊領導者應注重自我管理能力的有效提升。團隊領導者還要具備營造輕松和諧、溫暖健康的團隊氣氛的能力。同時將物質激勵同相應的精神激勵有機結合在一起，從而讓團隊成員在工作過程中感受到應有的信任以及尊重。也只有這樣的方法、這樣的團隊，才能使得團隊成員之間的潛力得到有效發揮，也才能使得團隊成員為實現既定的企業目標而繼續努力。當然除了要不斷提高團隊領導者其自身的整體素質之外，還應采取相關措施和手段來不斷地提高團隊成員的專業技能以及自身素質。

 

2.發揮團隊精神

在現階段的公司管理團隊建設中，應重視團隊精神的發揮，并在樹立相應公司文化的同時，不斷地增強公司凝聚力。這里所說的團隊精神，其實就是指各成員為了確保整個團隊的經濟利益以及公司績效而進行的密切交流和相互協作的作風。在管理團隊中不但要重視個人自身的工作成績，同時也更為重視團隊之間的整體績效。所以這就要求團隊成員應通過自己的努力來使得整個團隊績效都能夠超過所有成員個人成績之和。管理團隊精神其側重點就是合作與奉獻，當然這也是團隊進行有效運行的重要基礎。公司要想在日益激烈的市場競爭中提高自身競爭力，其相應的團隊精神是不可或缺的。而要想培養和構建一支時刻充滿團隊精神的高效管理團隊，勢必要求團隊領導者為整個團隊成員制定相同的公司目標，從而讓團隊成員在其心理上擁有較為相近的價值觀以及工作理念。而當團隊成員的個人目標同整個團隊的團隊目標相同時，成員往往會以付出最大的努力來完成既定的公司目標。此外也使得團隊成員對團隊更容易產生一些認同感，方便了整個團隊精神的有效發揮。還有在團隊精神較為充足的團隊當中，其成員往往擁有較強的責任感、奉獻精神以及相應的團隊意識，也能夠更為積極主動地去完成相應的團隊任務。

 

3.進行有效溝通

應該說，進行有效的溝通和交流是當前公司打造一個高效、穩定管理團隊的重要手段。近些年，隨著當前團隊管理理論的不斷成熟和發展，再加上組織活動內容的逐漸改變，使得溝通和交流在現階段的公司管理團隊建設中發揮著越來越大的作用。由于公司所開展的很多活動都是依據相應的溝通和交流，因此使得管理團隊的發展趨勢逐漸向民主化管理方式轉變，并在重視自我控制的基礎之上，來不斷地培養團隊成員自身的主人翁意識，從而讓他們在完成公司既定目標過程中，發揮出自己的“一分熱”。而且隨著當前公司組織活動的日益復雜，也使得各成員之間的溝通和交流變得日益復雜和頻繁起來。此外團隊成員之間應該在相互理解和相互包容的基礎之上營造出一種科學、健康的人際關系，并通過各成員之間的相互交流來解決相應的問題。

 

4.不斷完善和健全相應的績效評估體系以及激勵獎懲體系

在以往的公司管理團隊建設中，比較重視個人績效，其側重點主要是對個人管理工作進行相應的評估和獎懲，但是在現階段的公司管理團隊建設中，其側重點除了重視個人績效之外，還重視整個管理團隊的整體績效。另外還應在考慮整體基礎之上，對團隊績效進行有效評估和獎懲，進而對整個公司管理團隊起到應有的激勵作用。

 

總之，在建設公司管理團隊時，團隊領導者往往發揮著非常重要的作用。這就要求我們在具體實施過程中，應依據公司的實際情況，結合公司特點，通過采取科學、合理的措施和手段來營造一種輕松、和諧的團隊氛圍，并在重視公司管理團隊績效利益的同時，來激發和調動每個人的積極主動性，從而建設一個高水平、高素質的公司管理團隊。

 

參考文獻

[1]宋寶香，王耀.打造高績效團隊——基于業績導向的構建方法[J].中國棉花加工，2009（1）

[2]陶淑艷，于雪麗.企業領導如何加強團隊建設與管理[J].石油化工管理干部學院學報，2009（4）

[3]陳莉萍.淺析我國企業團隊建設存在的問題及對策[J].財經界（學術版），2009（12）

[4]王珩.淺議企業團隊建設[J].山東行政學院山東省經濟管理干部學院學報，2008（S1）

高績效團隊建設方案范文第3篇

如何知道自己的性格，你只需要花幾分鐘完成表1、表2的問題，再將你各個象限得分情況加好后，按象限的位置填入下圖1，就可以知道自己的性格與領導風格在哪個象限、是什么顏色以及行為特點。

由此，我們看到了4D系統分析性格與領導風格的情況。當然，每位領導者都具有這四個方面的特征，只是偏好不同而已，成熟的領導者應該在發揮自己偏好的長處的同時發展其他三個方面的能力，使得自己能夠適應各種環境，成為4D全能的卓越領導者。

現在流行的很多團隊建設和領導力的方法都缺乏評量與發展流程之間的一體性，雖然這些方法可以指出存在的問題，但到底怎么做才能改變這種情況，卻沒有答案。相比之下，4D系統結合了團隊與個人評估和發展流程，每個4D系統都評估或發展相同的四個維度，以及相關的八種行為。通過足夠的實踐證明，4D系統是非常有效的，被充分而反復地應用到領導力和團隊發展之中。評估的意義在于發展，而不是評量。4D系統評估可以改變行為，而行為的改變又帶來全面績效的提升。

卓越團隊的秘密

一個坐標、四個維度、八項行為，就可以診斷出團隊的風格，以及領導者和員工的性格分類，從而優化團隊的社會背景，創造出卓越績效。4D系統在十年間幫助NASA超過500支團隊在行為模式上進行量化提升，產生了巨大效果，也證明了績效與行為的相關性。如果團隊和個人在行為上保持相互尊重、適度包容、百分之百投入以及有效組織，績效一定會突出。

關于卓越團隊，中國人最熟悉的可能是《西游記》中的唐僧團隊，為了去西天取經，四人歷經九九八十一難，最終取得真經。在我們欣賞吳承恩對孫悟空戰天斗地的贊美之時，不知各位可曾想過，除了小說需要的角色夸張之外，作為一個長期合作、歷經艱險的團隊，唐僧、豬八戒、沙僧扮演了什么樣的角色？他們之中，缺少任何一位，這個團隊的士氣和氛圍會怎樣，結果會怎樣？有人說，沒有唐僧，就沒有凝聚力；沒有孫悟空，就沒有創新力；沒有豬八戒，就沒有親和力（樂趣）；沒有沙僧，就沒有執行力。這正是任何一個優秀團隊都不可缺少的四個核心要素。

團隊一樣有不同的顏色。這跟團隊、部門的任務有關。如果你是HR團隊，更多地在于建立聯系、凝聚人，所以會是黃色；市場部門重點在打造影響力、品牌，它需要拓展、溝通，是綠色；研發等部門則更側重冒險、創新，則屬于藍色；而生產部門需要注重計劃、制度流程和結果，所以是橙色。 當團隊里的人的性格與團隊任務匹配的時候，不僅工作效率高，而且大家會工作得很快樂，反之則需要相應改善。卓越的領導者和團隊，應該是具備這四種顏色的集合體。沒有綠色，缺少活力和生氣；缺少黃色就缺少包容；缺少藍色則缺少速度和冒險；缺少橙色就沒有控制、沒有節奏。

當然，對管理者而言，把合適的人放在合適的位置是應該做的，但也要看“被放”的人是在什么工作階段。通常而言，對剛參加工作的年輕人來說，可以將他放在與之顏色“對角”的顏色需要的角色里。讓他在工作環境里，針對自己的不足及時、快速地改善，得到磨煉。而對工作已經有一定年限的人來說，放在與其性格相符的顏色里，可以讓其工作效率更有提升。

那么，培養型、展望型、包容型、指導型四種領導風格都對應哪些具體領導行為呢？

培養型領導行為：及時表達真誠的感激，著眼于共同的利益。

展望型領導行為：表達基于事實的樂觀，百分之百地投入。

包容型領導行為：適度包容他人，信守所有約定。

指導型領導行為：避免指責與抱怨，厘清角色、職責與職權。

以上是查理基于研究和實踐提出的卓越領導者和卓越團隊的八項行為，這是4D系統的核心。卓越團隊建設的第一步是使用4D團隊發展評估，測評團隊目前的行為模式。因為只有八項行為測評，平均15分鐘就可以完成一次評估，通過對比以300支團隊為基準的團隊行為和績效，可以找出需要改進的行為，4D系統提供如何改進每一項行為的綜合指導，每一個團隊成員也都想拿自己的團隊和其他團隊做比較，通過全面發展八項行為足以創造出高的績效。

蓋洛普公司曾對12個產業、450家企業的100萬名員工進行了12項重要指標調查，調查發現，世界上任何團隊都希望在績效指標上有優秀的表現。調查結果完全覆蓋4D 的八項行為。來自世界六大洲70個國家、33270個組織、1.38億份資料的分析也證明一個高績效團隊都要符合如下八個特征：授權的領導力、能力為本、積極價值觀、健全的組織結構、開放型的文化、團隊協作、客戶需求導向、信任。這與4D系統八項行為是相符合的。

上圖展示了八項行為，其中每個維度包括兩項行為，供參評者的團隊或個人評估中評量，如何依次對行為進行評估，4D系統首先從情感方面的評估開始，以下是每一項行為的具體說明：

“及時表達真誠的感激”和“適度地包容他人”，這兩項是人類最基本的需求。我們知道技術人員往往會錯誤地認為自己非常獨立，而實際上，我們都需要與他人建立良好的關系，從而感到被感激和包容。馬斯洛在他著名的人類需求層次圖中，將歸屬感置于高于生存和安全需求的層次。

“著眼于共同的利益”有助于減少組織間的沖突，而組織間的沖突是導致團隊分裂的一個主要原因。在哈佛商學院參加高管項目培訓時，查理就開始研究共同利益問題了。他幾乎盡一切可能，在工作中一而再，再而三地進行驗證，發現關注共同利益在多組織項目團隊中尤為有用，比如政府、承包商或者轉包商團隊。

“信守所有約定”可以維持信任。這是最簡單其實也是最具挑戰的一項行為。一旦團隊遵守了這個習慣，凡事都會變得更簡單。你是否愿意和說到做到且信守承諾的團隊一起工作？

“表達基于事實的樂觀”為創造力提供了基礎。多年來，查理閱讀了很多書，尋找激發創造力的方法，但始終找不到很有效的辦法。于是他試著把接受不愉快的現實作為創造力的基礎，逃避不愉快的現實是人之本性。然而，如果你能積極樂觀地面對不愉快的現實，創造力會自然涌現。

“百分之百地投入”有助于改變視角并揭示解決方案。這是八項行為中最神奇的一項，因為它可以改變我們最復雜也最不完美的程序――理解現實的方式和態度。

“避免指責與抱怨”把你的能量導向有效的行動。四種“戲劇狀態”――受害者、拯救者、理智者和指責者――與四個維度完全對應。這些戲劇行為讓你的能量遠離解決方案，并會摧毀生產能力。

“厘清角色、責任和職權”（簡稱RAA）可以確定他人對你的期待。如果團隊成員對RAA不夠清晰，就會發生混亂。

每一個人可以根據八項行為進行自評和他評，更準確地找到自己領導行為的不足。另外，查理認為，以團隊發展評估和個人發展評估作為培訓和行為改變的衡量指標，應該定期（三個月）測量團隊和個人的八項行為，找出得分最低的2～3 項，作為教練輔導的重點，通過三個月一個周期的教練輔導，提升其分值，從而改善領導力和團隊背景。定期重復這些評估，你的團隊將越來越吸引和留住頂尖人才，你將有效地解決工作中的問題，在相互尊重的氣氛中達成共識。團隊成員將有歸屬感，愿意為團隊做出貢獻，提高創造力和解決問題的水平。創建高績效團隊，你需要做的只是對團隊做出承諾和行動。

4D系統的應用和發展

經過廣泛的應用，現在4D系統已經是集測評分析、工作和教練輔導為一體的完整的、系統的卓越領導力提升和卓越團隊建設項目。通過三個月為一個周期的項目，可以逐步改變團隊的文化氛圍、心智模式和行為方式，改變團隊成員的思維和行為習慣，從而建立起新的團隊文化氛圍和行為模式。

這與傳統培訓項目最大的區別是：一是基于客觀測評的結果找出行為改變的目標，然后進行持續跟進的教練輔導，真正改變團隊成員的思維和行為；二是以團隊為單位進行培訓，營造一個開放的組織氛圍，建立一個自我導向的行為改變支持系統；三是項目化管理全過程，有計劃、有步驟、有方法，真正帶來績效。

4D 系統的培訓方法新穎、獨特、有趣、高效，具有個性化特征，針對性強。為了真正激發學員的興趣、充分調動學員的參與性，讓學員成為學習的主人，實現承諾的行為改變。項目基于科學、系統的團隊建設內容體系，通過對個人測評報告和團隊測評報告的解析，卓越團隊八項行為的討論演練，以及持續三個月的教練輔導，真正讓培訓轉化為行為和成果。其中，教練輔導是國際上領導力開發領域全新的重要方法，教練是客戶的伙伴，通過發人深省和富有想象力（創造性）的對話過程，最大限度地激發個人的天賦潛能和職業潛力。世界最佳CEO，GE的杰克?韋爾奇退休后，也在從事高管教練工作。

4D系統讓人們從新的、全方位的視角審視個人和團隊的思維、行為和能量，為個人和團隊持續改善提供了清晰的方向和科學的路徑。在團隊工作中，個人性格、團隊性格、合作雙方心態，這三者需要有效的匹配，以及在任務實施過程中的有效轉變。例如，NASA 的一家供應商在參與項目投標階段，需要展現出藍色的冒險與創新的性格特征。中標之后，需要進入橙色的嚴謹實施階段，嚴格控制質量、成本和進度。在與NASA 長期的合作中，還要展現出綠色性格的良好溝通與感激，以及黃色性格的適度包容不同意見，甚至批判指責，致力于良好的團隊合作，兌現所有的承諾。在這個案例中，各團隊成員的性格特征和團隊的文化性格特征的匹配，以及兩個團隊之間的文化性格特征的匹配，對于良好的合作至關重要。

作為科學家和領導者的查理給人的印象是典型的藍色性格的人，富有激情又百分百地投入，NASA的顏色也是藍色（激情、創新），所以他在NASA取得了卓越的成就。原來黃色的包容是他最缺少的，在對他進行績效評估時曾得到過這樣的評語：如果查理能學會愉快地容忍愚蠢行為，他會做得更好。經過不斷的調整，查理現在已經成為4D全能的領導者。

高績效團隊建設方案范文第4篇

【關鍵詞】高校科研團隊 績效 影

響因素 策略

【中圖分類號】G【文獻標識碼】A

【文章編號】0450-9889（2013）06C-

0083-02

隨著當代高科技的發展，社會涌現出一批知識高度密集、學科高度綜合、科學與技術高度融合的高科技領域。這就要求高校的科學研究跨越學科之間的界線，跨越科學與技術的界線，跨越高校與企業之間的界線。在這樣的環境要求下，建設和發展科研團隊是高校提高自身辦學水平、保持可持續發展的重要途徑。國家有關部門對高校科研團隊建設高度重視，設立了各種科技創新團隊項目和資助計劃，各高校也相繼出臺了各自的科研團隊建設和管理辦法。然而，對于身為高層次人才的聚集地的高校來說，組建科研團隊并不是困難的事情，難的是如何管理好科研團隊，激發團隊成員的創新熱情，保證團隊的整體績效。

一、高校科研團隊的定義及特征

對于團隊的概念，當前被廣泛認同的是美國著名學者喬恩?R.卡曾巴赫在其著作《團隊的智慧》中的定義：“團隊是由少數有互補技能、愿意為了共同的目的、業績和方法而相互承擔責任的人們組成的群體”。高校科研團隊是團隊中的特殊類型，它主要是以高校教師為主體形成的科技創新團隊，是高校開展科研活動、培養高層次科技人才的最為重要的基本單元。因此，基于上述團隊的定義，可以將高校科研團隊定義為：以科學知識和新技術、新產品的研究與開發為內容，由為數不多的知識、技能互補，愿意為共同的科研目的、科研目標和工作方法而相互承擔責任的，以高校教師為主組成的群體。

高校科研團隊既具有一般團隊的特征，也具有其自身的獨特性。一是結構特征。以重點實驗室或者工程中心為依托，以學科帶頭人為核心領導，要求成員間相互尊重和信任，發揚學術民主。二是成員資源特征。以不同學科背景、不同技能、不同年齡、不同個性的教師為主要成員，他們的社會性、自和獨立性各不相同。三是任務特征。非功利性學術研究價值取向決定了高校科研團隊的教師們所從事的科研任務是相對獨立的，選擇研究的課題是相對自由的。教師一方面通過教書育人實現知識的傳播，另一方面又通過基礎性的理論研究實現知識創新，進行基礎研究和應用研究。四是運行特征。團隊機構扁平化，成員之間的工作時間、技術和能力、研究方向等差別較大，人際關系技能不強，溝通模式松散，缺乏正式的內部運行管理制度。

二、高校科研團隊績效的影響因素

（一）高校科研團隊的外部資源因素。高校科研團隊的績效受到所處高校的環境影響，是在高校這個大系統中的亞系統。也就是說，高校中的每個科研團隊都是這個高校的一個子集，高校科研團隊當然是在這個大學的組織系統中存在的，該大學的各種環境，包括學校的發展戰略、組織結構、制定的各種制度、整體資源、人事制度、教師和團隊的績效評價和獎勵規定、文化氛圍等都是直接影響科研團隊績效的因素。

（二）高校科研團隊成員因素。科研團隊的績效很大程度上取決于成員個人給團隊帶來的資源，包括成員的能力和個性特點。個性特點表現為社會性、自、獨立性、權威主義、支配欲等。這些特點通過工作中的交流影響團隊成員間相互關系從而影響團體績效。團隊成員對科研團隊績效的影響可能有三種。一種是團隊成員的積極意義方面的因素對科研團隊的科研成果及團隊士氣的積極影響，若團隊成員社會性很強，可以為團隊帶來外部信息、項目，提高團隊的發展空間；團隊成員自、獨立性很強則可以主動為團隊解決難題，促進研究項目的開發，激發其他成員的工作士氣。與之相反的一種則是團隊成員的消極因素的影響，會造成科研團隊的低績效，若團隊成員權威主義盛行，或者支配欲極大，成員間相互不認可，沒有埋頭苦干的精神，則會造成科研團隊內部凝聚力不強，缺乏合作精神，績效低下。還可能有一種中間狀態，就是科研團隊成員的特性不明顯，但是科研團隊的領導者很出色，具有出色的組織和決策能力，帶領能力不怎么突出的成員也能創造高績效的科研團隊。

此外，團隊成員結構也是影響團隊績效的因素。團隊的內在結構因素，包括角色、規范、地位、規模及正式領導職位等，可規范成員的行為，從而能在很大程度上預測團隊的績效和成員的個體行為。高校科研團隊中的成員角色就是在團隊研究方向上，在團隊目前承擔的科研項目中，攻堅克難，按時完成項目任務。如果存在科研團隊成員角色沖突，則會影響團隊績效。團隊內的規范決定了該團隊的任務完成水平、工作節奏、工作中的協作水平等，一個強規范的科研團隊，一般凝聚力較強，容易產生高績效。科研團隊中具有一致的正式地位系統，對于團隊成員十分重要。就是說，應該使成員個人所感知到的地位與團隊所授予他的地位效益具有一致性，否則，科研團隊通常具有的正常秩序與和諧就會受到干擾，必然會影響團隊績效。

（三）團隊運行過程因素。團隊績效不是簡單的線性疊加，它會以自己擁有的規則、資源、結構為基礎開始發展，并隨著其內部運行情況而增加或者減少團體生產效率和運行結果，也許比每個成員所得成果多得多，也可能沒有什么成果。所以，內部運行因素，包括成員之間的信息交流、決策處理、領導行為、權力運作、處理沖突模式等，都會影響團隊的高績效。

三、提高高校科研團隊績效的策略

團隊形式的模式并不能自動提高組織的績效，也可能使得管理者非常失望。只有針對特定團隊的特性，實施有效的管理，才能產生高效的團隊。

（一）設定清晰的目標，形成一致的承諾。高校科研團隊成員都是高成就感、高自主性的，團隊要設定一定時期的明確、清晰的目標，并確定成員愿意為團隊目標作出承諾，清楚地知道做什么工作，怎樣共同協作完成共同的目標。這就要求科研團隊的管理者注重團隊內部的運行過程，確保團隊內部信息交流通道暢通，團隊成員角色、規范一致，團隊內部管理措施公平、公正，團隊目標激勵團隊成員把個人目標升華到團隊目標中去。雖然，高校科研團隊中的成員都是高知識、高學歷的教師，接受過多年的高等教育，但是并不等于每個教師都具有高的奉獻精神，所以要注重對科研團隊成員進行對團隊的忠誠和承諾教育。

（二）保證團隊組成具有合理的基礎結構。團隊組成要選擇有相關技術和能力的成員，而且要有良好的合作品德，后者尤其重要。同時，要得到組織的內部支持，擁有一個合理的基礎結構，包括適當的培訓政策，一套成員易于理解的績效評估方法，以及支持團隊的人力資源方案。

（三）構建團隊的相互信任。高校科研團隊一般組成人員不是很多，規模不大，團隊內部的規范雖然是必需的，但是團隊成員間的互相信任也是非常關鍵的。在選擇團隊人員的構成方面，應注重個人的特性因素，在設計科研團隊運行模式方面更要注意營造相互信任的團隊氣氛。團隊領導者要構建團隊的相互信任的氛圍和文化，提倡開放、誠實、協作的工作原則，鼓勵成員的參與和自主性，客觀公正地評價每個成員的績效。對于這樣的團隊，成員才能表現出高度的忠誠和承諾，愿意為團隊的任務調動和發揮自己最大的潛能。我們在日常工作與生活中也可以體會到，信任是很脆弱的，它需要花很長時間去培養但容易被破壞。只有信任他人才能換來他人的信任，不信任只能導致不信任，所以，維持科研團隊內部的相互信任，還需要引起管理者足夠的重視。

（四）爭取必要的外部資源。高校要為科研團隊提供完成任務的必需的各種資源。學校的發展戰略要包含科研團隊的成長和發展，學校要對科研團隊設置特殊機構，學校的各種制度對科研團隊要有特定性和特殊性，從人力、物力、財力、信息等方面開辟特區，營造一種創業創新的學術環境。所以，高校科研團隊的管理者和成員，應該積極與學校各級管理部門溝通，主動將自己團隊的目標與學校的宏觀策略統一起來，在學校的宏觀發展戰略中確定自身發展的方向，爭取學校的各項政策支持，為團隊的發展開拓足夠的空間。

【參考文獻】

[1]劉立明.構建教學研究型高校科技創新團隊的思考[J].理工高教研究，2010（1）

高績效團隊建設方案范文第5篇

懷著激動的心情，我很榮幸參加了為期二天二夜的軍事化團隊特訓，這次培訓讓我記憶深刻，這是我人生中的一筆寶貴財富。在這二天二夜里，我學到了很多東西，也有了一定的進步，同時也認識到自己的不足。忠心感謝公司給我們提供一次這么珍貴的培訓機會，還要感謝成功動力團隊的盧老師及他的團隊，是他們讓我對團隊建設有了更深的認識。這次培訓內容豐富，既有軍事化拓展訓練，又有理論培訓，整個培訓安排井然有序，隊員們全心投入，奮勇拼搏，充滿激情，相互關愛。使我認識到了什么是團隊，什么是團隊精神，什么是團隊協作，以及如何建立高繢效團隊，拓展訓練更是磨練了我們的意志，培養了我們團結協作，奮勇拼搏，相互關愛，相互進取的精神。這次培訓給予我的感悟和啟發是一筆寶貴的財富，我將永遠受益。通過這次培訓，我們都有所得，有所思，有所悟。對我而言感觸尤為深刻，我有以下心得體會：

一、團隊精神才是企業的真正的核心競爭力。

在盧老師的指導下，我們分成了八個隊，并分別給自己的隊取了隊名、口號。我發現隊員們各有千秋、都有自己的獨到之處，真是超乎想象。我們滿懷激情地給自己的團隊起了一個響亮的名字"長江7號"，我們的口號是"勇于爭先，勇于突破！"。我們用高亢而富有激情的聲音，呼喊出我們的隊名和口號，這些場景就仿佛還在眼前，每一個項目，每一次感動，每一次挑戰，每一次自我的超越，一直到最終完成拓展培訓，我相信這些都將成為我寶貴的精神財富，激勵和幫助我獲得成功。

我們一共進行了穿越電網、信任背摔、盲人方陣、高空抓杠、海難逃生五個項目的培訓。

給我印象最深的是"穿越電網"和"高空抓杠"這兩個項目。"穿越電網"考驗的是團隊合作能力，在有限的時間內，讓所有隊員都穿越電網確實不是易事，需要團隊拿出一個大致的脫險方案，隊長必須要有大局意識觀，傾聽及采納每一一個隊員提出意見和建議，充分了解團隊的每一個隊員自身素質及優點和缺點，合理有序的安排各項工作，充分發揮了每一個隊員的潛力，然后綜合做出有力可行的決策。通過這個項目，我深深感覺到團隊的力量是很大的，團隊的智慧也是很強的。關鍵是隊員之間要相互配合，積極參與。非常可惜的是我們隊在最后一名隊員過電網的時候，腳碰到了電網，挑戰失敗。雖然挑戰失敗，我還是悟到了很多道理。我想這對如何做好工作團隊很有啟發，很有幫助。

"高空抓杠"是一個極具挑戰的項目，望著高高的立柱和遠處懸空的單杠，每個隊員相互觀望著。看著先去挑戰的隊友，大多數都有緊張、恐懼的表情，不停地抖動著雙腿。我在心里暗暗鼓著勁兒，"我能上嗎？我什么時候上啊？""別人行，我””定能行。"當我爬上桿頭時，感覺在下而時所有的勇氣似乎都沒有了，腿不停地抖，帶著立柱不斷：見動，有·”種輕微的眩暈，有·”種要掉下太的感覺，"放棄嗎？"腿有點軟了。"沒問題，你是好樣的，加油！"真的聽不清足誰喊的，但我告訴自己，”定要跳出去，抓住杠。慢慢屏住呼吸，目視前方，大喊”聲"123"，用力。”跳，伸于抓杠，我知道自己成功了。平靜之后的我，回憶起那，”刻，如果沒有隊友的鼓勵我可能放棄了，不會取得成功，通過"高空抓杠"的體會，讓我更加感悟到了團隊力最的強大。

上

二、理論培訓讓我對什么足團隊，什么是團隊精神，仆么是團隊協作，以及如何建立高績效團隊有了系統的認識和掌握。

1、通過對螞蟻、大雁、皇帝企鵝"團隊"的學>J，我想到了很多，也感悟到了很多。

小小的螞蟻，以集體的力最創造了大自然中的奇跡。螞蟻的奇跡告訴我們”。個道理，那就是團隊共同。”致的目標能給我們帶米無限的力景。十個優秀的個體是無法與十個普通的個體組成的優秀團隊相匹敵的。，”個優秀的個體只有加入優秀的團隊才能更充分地發揮自己的才能。螞蟻雖小，但它們的團隊精神讓我佩服！

在大雁群的飛行過程中，會發現每只大雁在拍動翅膀的同時會呈V犁排隊；同時大雁們會不斷發出嗚叫聲；如果發現受傷的同伴，隊群會自發的出現兩只大雁對這只遇到幽難的同伴進行照顧；當領頭雁疲倦時，便會自動退到隊伍之中，另””只大雁馬上替補領頭的位置。在一個公司里而，員T就像大雁，團隊就像雁群。大雁的遷徙，就好比企業·”步步向成功邁進。如果。”個團隊能夠像大雁””樣目標””致、有策略、有責任和授權、有共同語

二、不斷改善短板，就沒有做不到的事情，沒有達不到的目標。

每年冬天，在，”片冰川、荒涼孤寂的南極洲上，生存著，”群不艮寒冷的族類：皇帝企鵝。南極洲是””個終年寒冷的地方，它每年二月便開始進入寒冬，并將持續九個月的時問。于是每年的二月，為了尋找。”個安全的環境，以便繁衍后代、延續種族生存，企鵝們不得不放棄海里的悠然生活，冒著昏天黑地的冰風暴，踉踉蹌蹌，開始一段漫長而艱辛的旅程。企鵝們相互擁抱、相互支撐、相互取暖，終于戰勝了狂風和嚴寒，小生命誕生了。皇帝企鵝讓我感受到個人的力量是有限的，團隊的力量讓我感到震撼，只要我們發揮團隊的力量，沒有不能戰勝的困難。

通過系統的學習我認識到：團隊就是有共同的目標并認同，為結果擔負共同責任的一群人，他們有著嚴密的組織，各盡其責，有強有力的領導核心。團隊精神就是相互合作、相互服務、相互支持、相互信賴。

2、要建立一個高效協作的團隊，必須要克服缺乏信任、懼怕沖突、欠缺投入、逃避責任、無視結果這五大障礙。信任是一個團隊協作的基礎，是團隊高效協作的核心。沖突的爆發和解決是保持團隊健康的重要條件。欠缺投入的主要原因在于團隊成員沒有明確的目標，或者不了解工作的真正意義。逃避責任的產生是缺乏對整個團隊的責任感和歸屬感造成的。當團隊成員把他們的個人需要或他們的部門利益放在整個隊伍的共同利益之上的時候，就導致了無視締果。如何建設一個能夠高效協作的團隊，使每個成員能在團隊中找到歸屬感，是我們各級管理人員需要認真琢磨的事情。

3、建立一支高績效的團隊，我們可以利用目標和價值觀、賦能、人際關系和溝通、靈活性、最理想的生產率、認可和感謝、士氣這七大策略。

三、建設具有"共好"三大精神的團隊，是我們企業努力的方向。

"松鼠的精神"：松鼠在樹林里而每天很努力尋找食物，并且儲存食物，這就是每個人基本工作精神。以價值觀為指導，慕于一個明確共同的目標，為未來做有價值的工作。

3、建立一支高績效的團隊，我們可以利用目標和價值觀、賦能、人際關系和溝通、靈活

性、最理想的生產率、認可和感謝、士氣這七大策略。

三、建設具有"共好"三大精神的團隊，是我們企業努力的方向。

"松鼠的精神"：松鼠在樹林里而每天很努力尋找食物，并且儲存食物，這就是每個人基本工作精神。以價值觀為指導，慕于一個明確共同的目標，為未來做有價值的工作。

"海貍的方式"：海貍是很講究團隊，利用團隊的默契米搭建復雜的水壩、巢穴，需要的是相互信任。團隊如果每一個人都有松鼠精神懂得未來價值自我努力，在團隊合作方而像海貍一樣互相有默契，互相信任這個團隊沒有內耗，團隊最怕內耗。團隊就會戰無不勝。

"大雁的天賦"：像大雁一樣，從北方到南方飛好幾千公里，沒有好的團隊協作任何大雁都可能掉隊，在飛行過程中每一只大雁會互相鼓勵它的隊友，大家加油，共同前進。

如果我們綦齒團隊像松鼠、海貍、大雁，那么我們團隊將是最有戰斗力的團隊，也是戰無不勝的團隊。

四、將我們學到的團隊建設的知識轉化成行動，進而養成習慣，最終上升到企業文化的