前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇企業管理概論范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

企業管理概論范文第1篇

《企業管理概論》是一門很不錯的課程，有助于我們深入認識企業以及有關企業方面的相關知識。

經過一個學期的系統學習，使我在有關企業與企業管理、企業經營管理、企業生產管理、企業文化、企業戰略管理、績效管理、管理心理學等方面有了進一步的認識，收獲良多，深有心得。

我們通常所說企業，一般是指從事生產、流通或服務等活動，為滿足社會需要進行自主經營、自負盈虧、承擔風險、實行獨立核算，具有法人資格的基本經濟單位。企業是以營利為目的的，是商品經濟的產物，并隨著資本主義的產生而出現、隨著商品經濟的發展而發展。

企業管理是指，由企業經營人員或經理機構，對企業的經濟活動過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制，以提高經濟效益，實現盈利這一目的的活動的總稱。

企業管理是企業經濟活動過程中很重要的一環，引導著整個企業的發展道路，應當引起足夠的重視。

《企業管理概論》其實是一門很高深的學問，通過一個學期的學習，我也只是了解一點點而已。但是，即便是一點點也使我認識到很多問題。

不得不說，通過了解，中國的企業，甚至整個企業界都有一種從眾性現象，究其原因可能有以下幾個方面：

一、利潤空間比較大；

二、進入壁壘比較低；

三、市場機制不健全；

四、領導素質比較低；

五、企業缺乏新機制。

這種現象是伴隨著中國企業的出現而出現的，短期內是不可能消除的，甚至永遠都不可能消除，但這種現象的出現又不全是壞事，至少起到鞭笞企業的作用。

還有，近幾年來，“人性化管理的思想”越來越多地被國內企業家所重視，并且也有越來越多的企業正在實施人性化管理。人性化管理也逐漸成為中國企業培育核心競爭力最為重要的管理模式之一。但是，人性化管理也是一把兩面刃，稍有不慎，便會走向極端，可以說是喜憂參半。

有些企業推行人性化管理后收到了可喜的效果：比如創造了一個人性化的管理氛圍，加強了員工對公司的忠誠度，激發了員工的工作積極性和創造性，加強了團隊合作，增強了組織的凝聚力和戰斗力。有些企業則不然，它們恰恰在人性化管理思想的誤導之下，走向了另一個極端，從而不利于企業的長遠發展。

然而，不論怎么說，企業的發展都是靠企業的員工打拼出來的，“以人為本”這個道理還是有一定的合理性的。

我們要相信，科學的管理制度是企業真正實現管理人性化的基礎和前提，只有制度化管理與人性化管理結合起來才是最有效的管理。

企業管理概論范文第2篇

(一)建立健全資產管理制度

完善的資產管理制度是提高資產管理水平的關鍵，首先企業必須嚴格的控制好對設備投資的規模，將資產經營責任制度落實到實處，使企業對設備的分配過程可以有章可循；其次，企業要健全內部資金使用制度，制定企業資金授權管理方法，明確資金管理管理的權利，對資金進行集中管理，降低資金使用風險，提高企業資金使用效率；再次，建立健全固定資產管理制度，對企業固定資產的采購、驗收、入庫、核算等方面進行規范化管理，進一步提高企業固定資產管理水平。同時，企業也要建立資產預算管理制度，認真的對市場需求進行調查和分析，編制資產預算表，預算的指標既要以企業戰略為前提，又要考慮到企業下一年度資源的變化，這樣就可以避免企業在資產預算管理上的盲目性，提高資產管理水平。

(二)提高企業資產管理意識和人員素質

大多數的企業對于資產管理并沒有一個正確的認識，因此提高企業資產管理水平的基本前提是樹立一個清晰的資產管理意識，首先企業要設立一個專門的資產管理部門，加大對資產管理人才的培養力度，更新資產管理人員的意識和專業水平；其次，企業在對大型固定資產進行核算的同時，也要提高對資產轉化與遷移的重視程度。同時，企業管理者也要通過培訓提高資產管理人員的專業水平，對管理人員的任職資格進行嚴格的審查，努力培養出高素質的資產管理人員，提高企業資產管理水平。

(三)建立健全企業資產管理的監督和評價機制

提高企業資產管理水平的重要途徑之一是建立健全資產管理的監督和評價機制，在健全企業資產管理的監督方面企業具體可以通過以下方式加強：首先，加強對資產管理部門的控制和監督，建立部門之間相互牽制的制度，提高部門之間的相互協調，避免部門權利過大造成的；其次，加強對資產管理人員的監督，健全定期稽查和崗位輪換制度，避免財務人員與中層管理人員中飽私囊現象發生；再次，加大對企業法定代表人的監督力度，杜絕經理、廠長不顧實際情況盲目的進行投資。同時，企業也要通過內部審計部門來加大對企業資產管理進行監督檢查，幫助企業完善管理程序，審計部門要發揮自身的作用，不能形同虛設，企業管理者要配備專業的審計人員對企業資產管理進行監督審查。同時，企業也要健全績效評價機制，通過完善的績效評價機制可以提高企業資產管理的效率，其中績效評價的指標要充分的考慮到資產管理所處行業、生命周期、地區上的差異性，指標的設計要科學、合理、清晰，績效評價機制要堅持以評促改的原則，將改善國有資產管理與績效評價有效的聯系起來，降低管理成本，更好的實現企業資產的優化配置。

(四)加強對企業資產管理事前、事中、事后的控制分析

為了更好的實現企業資產管理的優化配置，企業要在投資項目之前做好對被投資方的經營情況、信譽情況等方面的調查，保證投資回收率。企業要根據自身的實際情況控制好投資項目的規模，不能盲目的擴大投資規模，避免投資規模過大造成資金鏈斷裂的問題發生。同時，國家部門也要對相關資產評估機構的資質進行嚴格的認定，提高資產評估部門和人員的水平，更好為企業資產管理評估服務。

二、總結

企業管理概論范文第3篇

1.經濟體制的創新和社會生活方式的轉變

我國現代社會中國的市場制度日益得到完善，傳統的管理方式及經營管理理念并不能滿足現代社會的發展，而現代政府對物業管理行業的保護及干預也越來越少，對于未來石油企業的物業管理來說，最終將會發展成為自我發展的道路，所以，企業自身需要先進行運行戰略的調整。隨著我國經濟能力的不斷上升，我國人民的生活水平也得到了飛速的提升，人們對于自身生活的品味及品質要求也在不斷提升，而物業管理的出現就最大限度的體現了人民生活水平的提高程度。所以，對于石油企業的物業管理來說，所需要做的工作就是采取各種手段更加快捷的為用戶提供服務。

2.現代石油企業物業管理公司不專業

當前情況下，我國的石油企業發展處于相對特殊的時期，不論是從企業物業管理的總面積來說，還是從物業管理公司的數量來說，資源的分配相對來說都不太合理，而企業自身也正慢慢做著一些調整。除了上文中所提到的石油企業物業管理人員是轉型來的之外，現有石油物業管理公司還存在不專業，基本只能承擔石油企業內部現有辦公及住宅物業管理，缺乏市場競爭力等問題。3.管理手段的完善與進步現代物業管理的科技水平隨著我國科技的發展也得到了飛速的發展，例如現代社會中各種智能大廈的出現等。對于物業管理來說，想要最大限度的對其使用價值進行提高，就需要不斷對智能物業的科技功能進行挖掘，這對于物業管理企業來說，是一個非常大的挑戰。同時，企業要求重點做好辦公物業，生活物業將逐步退出市場。因此，如何能夠保證無紙化辦公在現代物業管理中的應用，也是提高物業管理水平的關鍵。

二、物業管理的發展方向展望

1.專業化方向

石油企業物業管理現代最大的問題就是要實現向專業化方向的發展，并采用專業公司進行專業化的服務。例如，綠化由專業的綠化公司進行，房屋及管道的保養及維護也交由專業化的公司進行等，這樣就有效的對物業管理的工作量進行了減少，同時還能夠保證用戶得到更為專業化的服務。

2.規模化方向

簡單的說，規?；较蚓褪侵笇洜I目標確立的科學性，對企業自身的資源進行充分的利用，最大限度的對管理面積及管理領域進行擴大，并在一定范圍內將市場占有份額最大化。而隨著規模的不斷擴大，相應的生產量也需要不斷的進行加強，其單位增量的效益也得到一定的提升，這才是真正意義上的規?；洜I。

三、石油企業物業管理水平改善的對策

1.創新和完善體制

隨著現代市場化腳步的不斷加快，這對于現代石油企業來說也提出的更高的挑戰，石油企業需要有效的抓住現代石油企業較為穩定及完善的市場氛圍，快速的對體制進行創新及完善，為下一步成立專業化的服務公司和物業管理集團做保證，走專業化、規?；洜I道路，不斷提升企業的競爭力。同時，石油企業的物業管理還需要創造屬于自己的品牌，在品牌的包裝下不斷提升自身的服務。

2.加快石油企業物業管理網絡化進程

石油企業的物業管理想要完成物業管理的網絡化，就需要建立相應的網絡物業管理系統，并運用網絡的優勢，及時有效的對物業管理信息進行更新。同時，還可以在網絡中建立獨立的用戶管理平臺，用戶可以通過用戶管理平臺對自己所遇到的問題提出自身的建議，這樣不僅能夠使用戶積極的參與到物業管理中來，同時還有效的幫助了用戶之間的溝通，降低了企業物業管理的管理成本。

3.多元發展，豐富物業管理的內涵

對不斷發展的社會經濟來說，物業管理的內容也需要不斷的進行發展，而不能簡單的還局限在住宅及建筑的物業管理，還需要對物業管理進行更為廣泛的詮釋。物業管理中的核心工作就是管理物業，在對自身本職工作做好的同時，還需要最大限度的對空間進行拓展，以構筑多鏈條式物業管理產業結構，擴展生存空間的同時，謀求更大的利益。

四、結束語

企業管理概論范文第4篇

【關鍵詞】企業；現金；管理方法；基本理論；概述

企業的現金流量是現代企業理財學當中的重要概念，指企業營業活動當中，發生在一定會計期間現金收付，具體來講包括經營現金活動、投資現金活動、籌資現金活動和非經常性現金項目而產生的現金流入、現金流出及其總量情況。即企業在一定時期發生的現金和現金等價物的流入和流出的金額。企業在銷售商品、提供勞務、或是出售固定資產、向銀行借款的時候都會取得現金，形成現金的流入。而企業為了生存、發展、擴大需要購買原材料、支付工資、構建固定資產、對外投資、償還債務等，這些活動都會導致企業現金流的流出。

企業手上必須有足夠的現金流來應付如此多的項目，否則結果不堪設想。從企業整體發展來看，利潤恰恰不是最重要的，最重要其實是現金流?，F金流涉及到了企業中的方方面面。我們不難找到這樣的例子：有些企業的賬面利潤十分好看，卻瀕于破產或者已經破產；有些企業擁有非常充足而且管理非常好的現金流，也能在持續的虧損之下站穩腳跟。所以企業的持續性發展經營，并不是依賴好看的高利潤、而是依賴穩定的、充足的現金來維持的。

一、現金管理的概念

過去現金管理主要包括企業現金的流入量和流出量。廣義的現金管理包括的范圍要廣，具體包括企業銀行存款賬戶及現金交易管理、流動性資產管理、投資活動管理、融資活動管理等。企業管理現金主要是從規劃現金流入量和控制現金流量出發。

規劃現金流量主要是通過編制現金預算的手段來進行的，同時考慮企業過去的經驗，來具體確定未來期間合理的現金預算額度，從而確定最佳的現金持有量。假定企業能夠準確的預測未來的現金流量，就可以確保企業的合理現金流。對于企業未來現金流量預測，根據時間長短可以劃分為短期預測、中期預測和長期預測，但是現金流量預測的準確性與期限的長短成反比。企業可以根據實際發展和戰略目標的需要來選擇相關的預測方式。企業最合適的現金存量可以通過對現金流入和流出的實際情況來進行現金流預測。對企業現金流的控制便是企業內部對現金流控制的方式，而企業對于現金流控制的手段包括了對現金流集中控制和對現金款項收入和支出的控制。企業現金集中管理有利于企業管理者對企業資金情況的了解和把握，更好地控制和使用企業現金流，有利于企業現金流的充分運用。

二、現金管理模式

1.企業現金收支兩條線的管理模式

企業本質屬性是的營利組織，目標是追求價值最大化，之所以實施“收支兩條線”主要原因是：第一，對企業全部范圍內的現金集中統一進行管理，從而減少現金持有的管理成本，加速資金的周轉速度，確保資金高效使用。第二，實施收支兩條線作為工作的切入點，通過有效的價值化管理來提高未來的企業效益。構建企業“收支兩條線”資金管理模式，可從規范資金的流向、流量和流程3個方面入手。企業如果實行收支兩條線資金管理模式，收入的現金和銀行收入戶的現金不能直接用于支出，由于收支是兩條線，所有的支出都只能通過指出戶來進行。為了避免現金坐支的情況發生，企業應設置完善現金管理制度，強調紀律。避免出現回收入的現金未及時繳存收入戶，或者超過規定限額的現金未通過銀行支付，白條抵庫等情況的發生。

2.集團企業資金集中管理模式

資金集中管理模式的概念資金集中管理，也稱司庫制度，是指集團企業借助商業銀行網上銀行功能及其它信息技術手段，將分散在下屬企業的資金全部集中到企業總部，由總部集中進行統一調度、管理和運用，這也符合集權管理的模式。但一般都包括以下主要內容：資金歸集、內部支付結算、融資管理、外匯集中管理、統一支付管理等。其中資金集中是基礎。集團企業資金集中管理的模式大致可以分為統收統支模式、撥付備用金模式、結算中心模式、內部銀行模式、財務公司模式。

三、現金管理的方法

1.制度管理

首先要遵守國家關于現金的管理規定。國家關于現金的管理制度主要包括：現金的使用范圍、庫存現金的限額、現金的存取規定等。其次要建立企業內部的關于現金管理的制度，其中包括：專人管理制度、現金登記制度、內部審計制度。制度管理是現金管理方法一個重要的組成部分，企業實行科學合理且符合實際的規章制度是企業健康發展的重要前提。

2.預算管理

以現金預算作為管理現金活動的標準。主要包括：現金收入管理、現金支出管理、現金余額管理等內容。利用預算管理能夠提高企業的整體管理水平。企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。

企業管理概論范文第5篇

建筑企業，又稱為施工企業，是指專門從事房屋、公路、橋梁、水利、礦山、電力等土木工程新建、改造、擴建和拆除以及其他相關活動的企業，主要包括建筑公司、建筑裝飾公司、土石方工程公司、機械施工公司以及地基與基礎工程公司等形式。建筑業是我國的重點行業，在國民經濟中占有戰略性的位置。據調查顯示，建筑業在我國的GDP總值之中，占了將近40%的份額，是國家財政收入的重要貢獻者之一。與其他企業不同，建筑企業長期以來都具備了雙重身份的特殊性，它既是產品的安裝者，又是產品的生產者，一直存在著重復納稅的不合理現象。

營業稅改征增值稅（下稱“營改增”）的初衷本來為了消除重復征稅、減少企業運營成本、從而提高企業市場競爭能力，促進國民經濟的持續健康發展。在“營改增”之前，建筑企業按照營業收入的3%的固定繳納營業稅，雖然名義上稅率很低，但是，企業外購的辦公用品和施工材料等增值稅貨物的進項基本不能進行抵扣。不管企業盈利與否，營業稅也都必須進行全額繳納。隨著中國經濟的國際化和城市更新進程的加快，建筑企業面臨的市場競爭環境越來越復雜，盈利空間也越來越小。因此，如果不進行“營改增”，許多建筑企業將會面臨著倒閉的風險。

2015年，我國“營改增”的改革已經到了尾聲，對建筑企業將會采用11%的稅率，使用增值稅的一般計算方式，從長遠來講，可以為建筑企業減少納稅成本、營造一個更加良好的、公平的、合理的市場競爭環境。但是，在稅務改革的過渡期間，部分企業將會面臨著稅負不降反升的尷尬。中國建設學會曾經對66家建設企業進行調查，“營改增”之后稅負增加的企業竟然高達58家。因此，作為企業的財務負責人，我們應當積極探討在改革的過渡期間如何進行稅務籌劃。而所謂的稅務籌劃，實際上就是稅收產生之前的業務籌劃。所以，本文側重分析了“營改增”對建筑企業經營管理的影響。

一、“營改增”對建筑企業經營模式的影響

在總承包的條件下，建筑工程在實施的過程中會涉及到三個主體，即業主、中標企業和負責具體施工的建筑企業。在“營改增”之前，不管中標企業如何進行稅負的分攤，建筑企業也基本都要全額繳納營業稅。而“營改增”之后，中標企業和建筑企業之間，則將會被要求提供符合增值稅的鏈條進行抵扣，這必然會對建筑企業傳統的經營模式帶來很大的挑戰。根據行業慣例，建筑企業的主要經營模式主要有自管、直管、委管、掛靠、聯營五種模式。以下我們將會進行詳細的分析。

（一）自管模式

自管模式是指工程公司以自己的名義中標，自己施工管理的模式。由于納稅主體是同一家機構，“營改增”之后，這種模式并不會產生很大的影響。

（二）直管模式

直管模式是指建筑企業以集團公司的名義中標后，設立局指揮部，接著讓下屬的工程子公司作為參建機構承包工程，于是就存在了集團公司和下屬工程公司兩個不同的納稅主體，“營改增”之后，就必然會對稅負的承擔產生較大的影響。在”營改增“之前，集團公司中標之后把業務分包給工程公司，既不需要開具發票，也不需要簽訂分包合同。而根據“營改增”的要求，增值稅需要以鏈條來進行抵扣，那么集團公司在分包業務給工程公司之時，就必須簽訂分包合同，工程公司則必須給集團公司開具增值稅專用發票。這就常常違背了建筑法關于禁止轉包或者肢解分包的條款。

（三）委管模式

跟直管模式一樣，委管模式也會涉及兩個不同的納稅主體，是指建筑企業以集團公司的名義中標后，不設立局指揮部，直接委托工程公司代表集團公司管理中標項目，集團公司給業主開具增值稅專用發票，工程公司給集團開具增值稅專用發票。與直管模式不同的是，委管模式通常只是僅僅委托一個工程公司完成中標項目。

（四）掛靠模式

掛靠模式是指有施工資質的建筑企業，以內部承包合同的方式，與掌握施工項目而又不具備相應施工資質的企業或者個人簽訂合同，允許其以“項目部”或者類似的名義掛靠經營，并收取管理費。掛靠行為一直是地方政府想要嚴厲打擊但又杜絕不了的現象，但在”營改增“之后，將會得到很大程度上的改善。目前很多掛靠單位在購買施工材料的時候，往往不需要對方提供增值稅專用發票，從而獲得較低的采購成本。一旦“營改增”，被掛靠單位就不能獲得相應的抵扣收益，稅負就會大幅度提高，以致無利可圖。

（五）聯營模式

聯營模式是指多家建筑企業以聯合體的方式中標，各參建單位成立項目合作部予以實際施工。項目合作部只是一個臨時機構，聯營合作方往往沒有健全的會計核算系統，也沒有索取發票的意識，在采購、租賃、分包等環節經常不能獲得足夠多的增值稅專用發票，可抵扣的稅款比較少，因此稅負有可能大幅度增加，甚至會產生虧損的情形。

二、“營改增”對建筑企業管理模式的影響

（一）業務處理難度大

在“營改增”之前，建筑企業在繳納營業稅之時，只涉及到“營業稅金及附加”一個會計科目，沒有任何的進項扣除，所以核算非常簡單。而在“營改增”之后，企業施工材料的采購和分配、工人工資福利的支付以及業主驗工計價等環節都涉及到增值稅的核算。會計科目包括了“進項稅額”、“銷項稅額”“進項稅額轉出”等多項復雜的核算，相當繁瑣。同時，增值稅專用發票的規范使用和管理也要耗費很大的人力資源。除此之外，一些比較大的建筑企業，項目都分散在全國不同的地區，不管是材料的采購還是管理，都無法在集中在同一處地方進行處理，涉及的專用增值稅發票數量大，收集、審核、整理的過程中難度高，時間長。

（二）稅負短期內可能加重

理論上來講，“營改增”能夠降低建筑企業的稅負。但實際上，由于外部票據管理不規范，建筑企業無法獲得足夠多的增值稅專用發票進行抵扣，就會導時稅負不降反升。我國的建材市場參差不齊，很多供應商企業規模較小，通常無法及時提供增值稅專用發票。此外，隨著人民生活水平的提高，建筑企業的用工成本也在不斷增大，而用工成本是不能進行抵扣的，所以就間接增加了企業的稅負。

（三）稅負可能“被轉嫁”

“營改增”之前，由于外購材料進行稅額不能進行抵扣，所以建筑企業為了降低采購成本，往往會選擇那些不能提供增值稅發票的個體工商戶、小規模納稅人人作為合作對象?！盃I改增”之后，建筑企業如果想要跟這些供應商索取增值稅專用發票，那么需要另附稅款。這樣供應商的稅負就被轉嫁到建筑企業頭上了。

（四）對財務管理的影響

1.負債率上升。根據“營改增”的要求，建筑企業的固定資產按取得的增值稅發票扣除進項稅額，資產總額將會比稅改之前減少，企業負債率相應上升。

2.利潤率升高。“營改增”之前，企業的營業收入含有營業稅，屬于稅前收入額，而“營改增”之后，企業的營業收入不包含增值稅，屬于稅后收入額。由于計算方式的不同，會引起營業收入減少的情形，利潤率自然就升高了。

3.現金流緊張?！盃I改增”之后，建筑企業必須在當期向稅務機關繳納增值稅，但是目前業主拖欠建筑公司工程款的現象非常普遍，往往會出現繳納增值稅在前，收取工程款在后的情形，企業資金壓力進一步增大，甚至有可能導致現金流斷鏈。

（五）對稅務管理的影響

實行“營改增”之后，建筑企業的納稅地點、征稅范圍、稅率、納稅申報、納稅期限和優惠政策等都與原營業稅制度下明顯不同，在稅務管理方面存在很多不確定的因素。

1.稅務管理成本增加。“營改增”之后，增值稅專業發票的收集、審核、認定以及申報操作復雜，管理要求高。再加上納稅部門和納稅地點存在難以協調的情形，因此，企業必須得增設稅務管理崗位。

2.稅收籌劃空間大。“營改增”之后，國家相應的稅收優惠政策和過渡政策也會逐漸出臺，因此，相比“營改增”之前，有更多可以稅務籌劃的空間。我們可以從企業的整體運營出發，從戰略的角度，對相關業務進行事前、事中和事后的全過程籌劃，以實現企業利益的最大化。

三、建筑企業應對“營改增”的措施

“營改增”不僅僅只是一場稅務改革，同時對企業的經營管理能力也是一場巨大的挑戰。我國大多數建筑企業的管理目前仍然處于一個粗放型管理的階段，水平良莠不齊。在實施“營改增”之后，這些建筑企業原有的經營模式和管理模式顯然跟不上政策的要求，在競爭激烈的市場環境之中，無疑會加重負擔，雪上加霜。有學者認為，“營改增”就是倒逼企業加強自身管理水平的絕佳機遇。從企業經營管理的角度，筆者認為可以從以下幾個方面進行改善。

（一）規范和改善企業經營方式

在“營改增”之前，建筑企業就要從公司的整體結構，子公司、分公司的設立以及重大投融資項目做出相應的調整。

1.針對不同的管理模式，建議首選自管模式。自管模式由于納稅主體單一不變，因此最符合增值稅管理的要求。

2.如果不得不采用直管模式，應當積極追求集團內部分包的合理性，由一方承擔稅負，避免資金流的過度支出。

3.應當盡量減少甚至杜絕委管模式和掛靠模式。因為這兩種模式在“營改增”之后，法律風險會大幅度增加，很容易給企業帶來致命的損害。

4.如果以聯營模式中標，建議聯合體企業各方分別與甲方簽訂合作協議，各自按具體負責的工程內容向甲方開具增值稅專用發票。

5.提高法律風險控制意識，強制采取最能減少經營風險的經營模式。對有可能違背建筑法和增值稅法的經營模式進行梳理和監督，盡量滿足增值稅管理的要求。

（二）積極改革現有管理模式

當前，大部分建筑企業都是采取直管的經營模式。這些企業下屬的工程子公司資質普遍比較低，競爭力也不強。一般情況下，都是由集團公司進行投標，中標之后再把項目分包給下屬的工程子公司負責施工。顯然，這種管理模式在“營改增”之后，會遇到前所未有的挑戰。“營改增”之前，營業稅是由集團公司統一代扣代繳，工程子公司并不需要理會，但“營改增”之后，集團公司和每一個工程子公司，都是獨立的納稅主體，建設單位即業主以及集團公司都不能再進行代扣代繳。因此，建筑企業應當對這種管理模式進行調整和完善，通過建立獨立的財務核算中心專門負責利潤的管理，參建的工程子公司只負責施工，最后才參與利潤的分配，不需要獨立核算。

（三）加強財務團隊的培訓，提高會計核算水平

“營改增”之后，增值稅的管理顯得非常重要，并且耗時耗力，還容易出錯。因此，建筑企業應當加大財務管理團隊的培養和訓練，增強他們會計核算的細化與規范化能力。與此同時，財務管理人員還需要積極探討如何提高增值稅專用發票管理的效率。