前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇零售轉型范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

零售轉型范文第1篇

現在擺在我們面前的問題并非是電商與實體誰取代誰的問題，而是重建觀念，相互借重，如何實現線上線下合理、有機、適當的融合。這種融合更多意義上是觀念、理念、發展意識的融合，是從競爭對立走向共享共贏的融合，既不是排斥，亦非照搬。因為即便是O2O，也不過是一個特殊客觀背景條件下的營銷應用工具而已，并不能體現未來零售的全貌。

所以不管你羅列了多少“偽證據”，來揣測線上線下哪種形態會被取代，做出絕對結論，最終都只能證明你的極端臆斷不過是一則“偽命題”――包括線上線下在內的零售業，依然會像一列駛向春天的高鐵，向世界展示它們無法阻擋的繁榮與未來。

那么零售業如何面對未來、迎接未來？

關鍵是，零售業的轉型與突圍，改變與提升，不僅僅是技術的改變、空間場景的改變、設備設施的更換、某種模式的更迭，而是仍詰母謀洌是自身的轉變。

實體商業轉型，實際上是意識和觀念的轉型。進入互聯網時代，信息時代的特征覆蓋了整個世界，一切重新定義，消費開始轉型，平臺經濟、共享經濟出現，商業領域擺脫傳統線下單一模式，透明、共享、平臺經濟、粉絲經濟、多渠道、營銷多元化等等這些新商業特征促使我們必須重拾商業的基本定義，對以前固有的所謂市場細分、客群定位、經營模式重新審視，促使我們自身適應這些變化。

一、定位調整

互聯網信息時代，時代在變，也就導致沒有什么不能改變的，連文化、習俗都會改變，所以促動了消費轉型時期的來臨。過去我們身處的零售商業市場特別是快消品零售市場有幾個原始特征：

1.競爭直面化；

2.對手公開化；

3.范圍同城化；

4.競品清晰化；

5.手段雷同化。

可是現在，這一切都變得模糊，變得不可捉摸。

我們只知道除了原始的對手外，還有新的商業模式對我們構成威脅；只知道電商也在給我們帶來極大沖擊，而找不到這個不斷發力的競爭對手姓甚名誰，因為我們面臨整個電商行業這種商業形態帶來的壓力，而不是清晰可見的哪家線上店鋪與我們對抗，所有的傳統手段就像一拳打在棉花上，心有余而力不足；我們面臨的競爭威脅絕不止同城以內、我們自己劃定的所謂商圈，而是線上商業可以觸及的任何距離和角落；線上營銷覆蓋的商品范圍幾乎是全業態，你的店鋪商場淪為哪種商品的“試衣間”、“體驗場”你全然不知；傳統的營銷推廣手段也難于和網絡營銷締造的粉絲營銷、平臺營銷、互動營銷抗衡。

這就需要我們必須重新審視自己的市場究竟去哪兒了？自己的顧客在去哪兒了？那么我們的基本定位都要做出很大調整。

1.原有的商圈定位和客群定位逐漸模糊。互聯網向實體的滲透與交融，市場的針對性越來越缺乏可捉摸性，比如企業O2O，即便是本地的，也在不斷放大消費客群的輻射范圍，雖然基于地域的密度被不斷稀釋，但是，原有的商圈劃定一定會使你逐漸丟失新的顧客，所以必須做出全新的調整，甚至原來的商圈劃分及其定位模式。這緣于互聯網零售的切入、交通工具普及、場景消費價值的開發增長。

對于傳統實體零售而言，固有的商圈劃分和目標客群定位是基于商場門店位置、商場規模這些先天硬性指標所確立的基礎，而線上線下融合模式逐漸取代傳統的零售方式，因為線上交易和全渠道營銷模式，自然而然擴大了商場的市場覆蓋范圍，目標顧客也不再是單一的商場周圍的傳統居民，目標客群擴展的范圍將重合交叉至其它商圈，甚至輻射至農村、外埠，就像淘寶、天貓那樣分散開來，遍布交通物流所達各處。所以，固守傳統思維，勢必在轉型的道路上失去顧客、被飛速發展的腳步遠遠甩下。

2014年，阿里巴巴斥資53.7億港元對銀泰商業進行戰略投資。2015年6月，銀泰商業推出旗下跨境O2O實體店――“Choice西選”，此外，銀泰商業還和阿里巴巴合作，開發了喵貨、喵街、喵客互聯網化產品，將線下商品、購物中心場景、客戶數字化。這意味著，銀泰傳統的市場開發爭奪范圍、目標顧客定位范圍徹底打破，首先從普通大眾消費擴展至全客層，然后其商品經營定位也無限延伸，獨立開發營建出了跨境進口商品經營體系，同時，銀泰對傳統零售業的種種互聯網化“背叛”，也意味著它的定位走向更深層次的市場，面對更廣泛、更復雜的客群。

無獨有偶，飛凡開放平臺的出現，使購物中心可以通過飛凡的線上入口以及全業務管理平臺為線下導流客群，收集更多的消費數據以便優化運營戰略，擴展更寬的消費者領域，形成有效的O2O閉環。拿2015的圣誕狂歡節來說，“飛凡商業聯盟 200+購物中心圣誕狂歡夜”主題大型促銷活動，給全國百城200余家購物中心帶來2400萬客流，有200萬筆訂單來自飛凡APP。能夠在一天吸引如此龐大的消費群體前往消費，足見這種模式對于線下消費的開發、擴展、拉動作用。

另外值得一提的是：飛凡全球招商平臺率先將實體商業的商務合作帶入“互聯網+招商”時代，采用最新的模式促使實體商業經營與互聯網進行更多的跨界融合。最重要的是，它們把實體商業招商的市場范圍和經營合作定位從業內、區域內通過互聯網手段、采用O2O模式延展至全球范圍并實現跨界組合優選搭配，推動了零售實體經營定位和市場策略從根本上發生改變。

同時，零售業的主力客群也由中青年客群、女性客群延伸至兒童、家庭、老年群體，這不僅是科技發展導致的結果，也源于老齡化社會來臨、城鎮化高速推進、國家人口計生政策調整所帶來的人口結構與社會群體層次變化，這種變化，促使零售業必須做出應對。

2.業態定位的改變。原有的業態定位發生改變是由于營銷模式的改變和消費轉型的到來。說來說去，是我們要面臨全新的顧客-----他們的消費心理正在變化，新的消費行為正在成為新的習慣，他們對商品組合、商品配置、休閑服務從功能化走向價值感觸，緣于商品、人工、場景所提供的服務必須有全新的體驗、價值化體驗。

在這種變化里面，小眾體驗和小眾營銷的權重和價值凸顯出來，不同的消費文化和消費心理支撐著全新的零售場景。

所以一座商場、一座購物中心，可能要提供遠超于商品和工業化品牌的多元化非提袋消費價值，那么傳統的業態定位、業態規劃、品牌組合將相形見絀。

傳統的以餐飲、零售購物為主的業態已經無法滿足復雜變化的市場的需求，消費需求多元化、個性化、社交化，亟需更多創新型、體驗價值型的業態和更多以非提袋服務為主的業態出現。

3.經營理念的提升。對零售業來說，未來基于商品和品牌而言，細分的市場邊沿模糊，不管是線上市場還是線下市場，不管是同城還是越域，零售企業或者門店一定要努力尋找、追求差異化。這就要求經營者在這個極具動態的時代與社會必須具備跳躍式思維，不斷采取差異化的經營思路和營銷策略，改變傳統的經營理念，要求零售業的理念必須是生動性的、與時代合拍的、創新的、打動人的。我們需要招商，但不能有房東心態，而是合作共贏；我們需要銷售，但不能有老板心態，而是盡心服務。只有這樣，才會造就一個成長性的企業，賦予其生命活力，營造零售企業較的市場防御能力。

二、專業專注

我們的實體業，到目前為止在世界仍舊缺乏影響力，不管是服務業還是制造業，一直以來備受詬病。這是因為我們缺乏獨立創新精神，更缺乏專注、匠心。

日本企業最令人稱道的是“工匠精神”，一個小小的壽司店經營一二百年很正常，到處是真正的“百年老店”，可我們的企業，除了國有壟斷行業的企業，大量的民企生命周期也就區區幾年，毫無疑問，這是急功近利的心態導致的宿命，和日本企業所信奉的專注、匠人精神格格不入。有一個故事講后來擔任日本郵政大臣的野田圣子，她的事業起點是從帝國酒店刷馬桶、喝廁水開始，為什么要喝馬桶水？變態嗎？不是，因為日本很多酒店對廁所清潔的要求標準就是干凈得連馬桶水都能喝。

日本企業的匠人精神呈現出精益求精、對己苛刻的狀態，產品訂單、顧客沒有大小區分，沒有高低貴賤之分，他們在始終不渝、連續不斷的專注與提升中獲得成就感，但遠離功利心態，開店不求規模不求多，而是要好到讓自己滿意。所以，可以這樣說，是全球無與倫比的匠人精神支撐起了日本實體業的旺盛生命力和發展空間。

對于國內零售業來說，也許最大的短板就在于缺乏專業專注，不僅缺乏專業的技術、專業的能力，更關鍵是專業精神的缺失，這是企業短視心態和急功近利意識所造成的。所以我們的零售業轉型也是一次意識觀念的洗禮，是一次流程再造的過程。這和其它制造業一樣“有毒食品”、“山寨版”流傳于世界，使“中國制造”污名化，形成原因是一樣的。

改變這種局面，走向專業、專注，很艱巨，其實也很簡單：耐得寂寞，踏實做功課，擺脫功利心態。

對于零售業來說，什么才能說明你達到專業專注的程度？顧客體驗才是唯一的檢驗標準。只有顧客不斷獲得全新體驗，充滿興趣和滿足，才能證明你專業專注的服務水平。

三、人性至上

零售業的人性化之路不是幾句口號，也不是見到顧客就點頭哈腰那么表象化、簡單化。人性化的服務實質上是為顧客解決消費問題，讓我們來為顧客選擇、而不是等待顧客選擇這么一個過程。眼下我們很多設施的增加、場景的營造、體驗的強化、手段的創新-----從休閑到購物，從線上到線下、從下單到支付、從互動到交易，實際上是我們試圖通過各種措施和營銷手段為顧客進行選擇，我們所做的是要顧客只是抬腿到店，或者在家動動手指、接個電話、簽個單那么簡單。

包括我們的業態規劃、服務功能，全部目的也是盡可能讓顧客產生需求、刺激消費沖動。零售業的服務與經營目標應該是超越顧客的期望，什么是超越顧客希望？就是他沒想到的、沒見到的你都替他考慮到了、準備好了。然后為顧客創造盡可能的方便與便利，讓消費者在每一個消費環節上都能明顯清晰的感觸到便捷、便利、貼切、省心，比如，受門店不甘于淪為電商的“試衣間”，這兩年來很多商場排斥顧客瀏覽商品進行線上線下比價，甚至防賊一樣防顧客，這不僅缺失了人性化服務的特點，甚至傷及顧客尊嚴、造成違法。但是最近沃爾瑪反其道而行之，公開鼓勵顧客在他們的實體店內使用APP，任由顧客線上線下比質比價。這就是一種進步，更是一種人性化經營、人性化營銷的策略。

實際上，我們零售業每進行一項經營模式的創新，頭腦中要率先跳出一個概念：顧客。因為只有消費觀念的轉變所產生的消費者行為變化才能促使我們零售業經營模式和經營手段的成熟與提高。

四、資源整合

共享經濟時代到來，標志著共享商業生態的崛起。共享經濟時代，增加了很多你的對手，但也產生了很多資源，除企業資本資源和市場資源外，我們還有很多呈模糊狀態的寶貴資源，有傳統的綜合正面積累、有科技資源、有社會資源、有零邊際成本資源、有碎片化資源。這就需要我們與時俱進，學會整合資源。

那么我們應該主動選擇、整合哪些資源呢？

1.科技資源。互聯網技術和其它影響人們生活的技術。比如互聯網商業技術、O2O、移動支付、移動社交工具等等。這需要我們與時俱進，勤于學習，勇于嘗試。

2.平臺數據。在移動互聯網時代，商業發展是建立在龐大數據基礎上的，因此，沒有數據應用能力，就無法了解顧客、走進顧客的內心，遑論為顧客提供更好的體驗。平臺經濟模式也為企業提供了資本資源、品牌招商資源的共享與運用渠道。

3.供應鏈資源。供應鏈是零售企業的經營基礎，打造有效的供應鏈是資源整合工作中很重要的一環。零售企業整合供應鏈資源要改變傳統思維，第一是要調整、理順零供關系，樹立公平合作原則；第二要著力縮短供應渠道，盡力實現兩端拉近；第三是跳出原有業態定位和品牌組合的舊思路，順應消費轉型趨勢；第四是開闊眼界、放眼全球的品牌資源和商品儲備意識。

零售轉型范文第2篇

報紙零售現狀

放眼國內外，都市類報紙的零售皆呈現萎縮態勢，如美國《紐約時報》零售占總發行量的40%，家庭投遞占60%。而在20年前，其零售占90%，家庭投遞僅占10%。世界發行量最大的日本《讀賣新聞》，發行量的99%由投遞員投送到訂戶，零售所占甚微。

山東省都市類報紙零售近年呈逐年下降趨勢。以濟南地區《齊魯晚報》發行為例，零售狀況如下。

（一）報紙零售結構

報紙的零售結構可從以下幾個方面進行分析，即征訂與零售比例、零售讀者的構成、渠道及終端、零售覆蓋率和銷售率等。

1.征訂與零售比例：2003～2006年征訂零售比例約為40∶60，2007年征訂零售比例各占一半，2009年征訂零售比例為63：37，2010年為65：35，2011年為67：33，2012年為73：27，2013年更高達88：12。以上數據表明，都市類報紙的征訂逐年增長，零售逐年下降，征訂與零售比例發生明顯逆轉。

2.零售讀者的構成：隨著新媒體的發展，零售受眾面在逐漸變窄，高學歷、學生和公司白領等群體的讀者流失較多。零售讀者以流動人口、進城務工人員及老人為主，其中大部分老人以訂閱為主。

3.渠道及終端：濟南地區的零售渠道包括郵局報亭、自辦發行批發商、零售攤點、超市以及候車大廳等特殊場所。報攤是報紙零售終端，是濟南地區零售網絡的重要節點，也是報紙零售最敏感的神經末梢。

4.零售覆蓋率和銷售率：覆蓋率是衡量報紙零售網絡布局以及銷售水平的一個重要指標，覆蓋率高有助于提高銷售率和報紙影響力。近幾年，報攤數量的大量減少致使零售區域相應縮小，零售區域只分布在部分居民小區及某些支道旁邊。零售覆蓋率的大大降低導致實銷率下降。

（二）報紙零售價格

報紙的零售價格通常由報社自行定價或同城同類報紙聯盟定價，屬生產者自主行為，而非市場確定。零售價格一般高于征訂價格。以《齊魯晚報》為例，零售價格除周二1元/份外，平時0.5元/份，全年零售價大約210元/份，而2013年征訂優惠價為150元/份（另贈4張價值為12元的百脈泉水票，或半年生活日報1份，價值75元），正價為216元/份（其中，贈6張12元百脈泉水票，或全年生活日報1份，價值150元），2012年訂閱價為150元/份（另贈6張價值10元的百脈泉水票，或全年生活日報1份，價值150元）。對讀者而言，訂閱要劃算得多。

零售下降的原因

零售之所以出現日漸衰落態勢，原因是多方面的。

（一）新興媒體的迅猛發展，給報紙發行特別是零售帶來了前所未有的沖擊。新興媒體無論是在傳播速度、傳播方式、互動性、信息量、滿足受眾多元化需求，還是閱讀成本等各個方面，都是紙質媒體所無法比擬的，市場分眾化現象愈加明顯。如今，手機、平板電腦等數字產品的出現，使得報紙發行尤其是報紙零售遭遇了前所未有的寒冬，這是零售下降的主要原因。

（二）城市化建設的升級改造。對主要區域進行治理整頓，取締了大量的零售攤點，零售終端減少導致報紙覆蓋率大大降低。

（三）報紙征訂的價格優勢、出門購買與“投遞到戶”發行方式的差別以及天氣等原因，使得一部分零售讀者轉化為訂閱客戶。

（四）人們出行方式的改變給零售帶來影響。隨著汽車的普及，一部分人不再乘公交車或騎自行車上班，買報不再是順便的事，況且辦公室又有互聯網，所以買報的人少了，造成零售讀者大批流失。

（五）報攤數量減少。由于零售報攤露天經營，居無定所，打游擊戰，工作環境惡劣，加之賣量不斷減少等原因，造成報攤數量減少。從零售報攤的數量看，2004年濟南市約有3000個固定報攤和流動報攤，現在市區報攤存有量約1000個左右。從單個報攤每日售報量看，原來日售80～100份《齊魯晚報》的報攤司空見慣，現在日售30～50份《齊魯晚報》就很不錯了。從報攤收入的構成看，原來是以報養攤，現在變成以出售雜貨養攤，單純零售報紙已難以維持生計，這與人力成本不斷上漲的趨勢形成明顯反差，這種變化在整個都市類報紙中具有廣泛的代表性和普遍性。

（六）零售受政治形勢、天氣變化、自然因素以及個人原因等影響較大，數量不穩定。而訂閱就好得多，一旦訂閱，在一個時期內訂戶就相對穩定。另外，征訂的另一個好處是可以訂戶預先付款，報款不僅落袋為安，而且能帶來一定的財務收益。

（七）價格因素也是零售減少的一個原因。零售價格高于征訂價格，促使一部分零售客戶轉化為征訂客戶。

進入穩定期后，征訂量的大小是一張報紙吸引讀者眼球和培養讀者忠誠度的一個重要尺度。在報業王國日本，主要大報98%以上的發行量是采用送報上門的“宅配制”完成的，零售和郵發極少。況且，征訂量大能使報紙的發行量穩定，傳閱效果好，報社還可提前回收報款。

由以上可知，零售減少是報紙發行的大勢所趨。但是零售作為發行的兩種重要形式之一，具有不可替代的作用，且有其繼續存在的必然性及合理性。

征訂與零售的關系以及零售存在的意義

（一）征訂與零售的關系

征訂與零售是報紙發行的兩種基本形式，二者都很重要，缺一不可，但在報紙發展的不同階段、不同時期可能出現不同的側重點。

零售在開發報紙的潛在訂戶，以及擴大報紙影響力和品牌形象方面，起著十分重要的作用。往往是零售比較好的報紙，才有比較大的訂閱量，不少報紙甚至主要靠零售發行。在報紙創辦初期，基本上沒有穩定的訂戶，報紙的發行主要靠零售，這時就必須把零售放在特別重要的地位。報紙一旦到了發行的穩定期，或者說當報紙的發行量已經比較大的時候，報紙發行就應該轉向以征訂為主。因為征訂模式可以減少浪費，并且征訂客戶一般是報紙的“有效發行”，即這部分訂戶是最有消費能力的群體，是廣告主搶奪的重點部分。

美國報紙發行的歷史充分說明了這一點，早期美國報紙零售所占比例較大，但從20世紀70年代開始，美國報紙征訂所占比例越來越大，并已經成為多數報紙發行的主體力量。但必須明確的是，征訂和零售兩種模式應該貫穿于報紙發行的始終，兩者都應該受到充分重視。征訂是基礎，是報紙發行得以穩定的根本保障，零售是十分重要的發行渠道，是促進和推進報紙發行邁上新臺階的重要促銷手段。即使美國的《紐約時報》，其零售仍然占總發行量的40%，這也是一個絕對不可忽視的發行量，必須高度重視。

這說明，征訂和零售兩種方式互相依靠，不可分割，有人把兩者的關系形象地描述為“無征不穩，無零不活”，就是強調兩種發行方式的特點和重要性。但是，從報紙的發展階段來看，報紙發行已進入征訂為主、零售為輔的新階段。

（二）零售存在的意義

概括起來，零售的重要性有三：

1.于辦報效率而言，零售是擴大報紙影響力與閱讀率的平臺。

2.于發行利益而言，零售拉動征訂與總體發行量的增長。

3.于廣告策略而言，零售能拉動廣告量與廣告效果及廣告價格。

零售升級轉型的路徑選擇

零售狀況不容樂觀，面對嚴峻形勢，零售欲守土開疆，化“危”為“機”，只有升級轉型方是突破現狀的途徑。

（一）找準發行定位。目前國內大多數都市類報紙屬于低端定位，這在報業發展水平較低的情況下有效，但是當報業發展較為成熟時，則很難吸引到精英廣告客戶，所以都市類報紙要調整發行戰略，細分市場，向專業定位、分眾定位發展，才能改善發行結構，提高發行質量，產生更大的廣告效應。

（二）報攤升級轉型。作為現有零售終端——報攤，已不再適應城市化升級改造建設發展的需要，事實上在某種程度上已經影響市容市貌，因此報攤要“退路進廳”，由室外移向室內，同時增加經營項目，提高增收能力，以促進報紙銷售。

（三）拓寬零售渠道。售報終端不能局限于報攤，要加大超市、便利店、連鎖店等大型店面的發行力度。這方面，《齊魯晚報》在濟南地區統一銀座超市的零售已做了有益探索，效果明顯。國外報刊如《紐約時報》在這些大型店面的售報已占到零售總量的70%，過去占優勢的報刊亭因其規模小、政府管制多等劣勢，逐步居于補充地位。

（四）強化重點區域。擴大在高檔社區、機場、車站、高校等高端、密集、流動人口多的區域及窗口場所受眾中的影響力，提高報紙占有率。

（五）創新策劃手段。可與超市、連鎖店甚至肯德基、麥當勞及其它大型快餐店等多種商家，以DM廣告置換報紙的方式進行戰略合作，共同協作開展“來購物三年或五年看報不花錢”、“吃肯德基（麥當勞）得一份報紙”等活動，商家可根椐會員的消費水平贈報，此種做法也可推廣到社區物業等多個領域進行嫁接。這不僅可增加報紙銷售量，提高報紙影響力，同時還具有一定的排他性，扼制同類報紙在這些區域的銷售。

（六）強化數字化建設。把報紙網絡版納入發行規劃，拓展網上閱讀項目，實施的前提是對數據庫進行升級改造，建立“以讀者為中心，以數字為平臺，以終端為控制”的現行體系。如美國發行量最大的幾張報紙《華爾街日報》、《今日美國》和《紐約時報》等逾半數的發行量是靠數字版、網絡版和移動應用程序實現的。

（七）開發多媒體閱報。在酒店、機場、候車大廳以及高檔社區等人口密集、高端讀者集中的區域，開發利用閱報欄的獨特價值，變閱報欄為受眾購報體驗的窗口。當今已進入消費體驗時代，培養讀者的閱讀習慣，使之對報紙形成依賴，閱報欄建設不僅是報紙自我展示與推廣的終端，而且不失為提高報紙覆蓋率、銷售率的新舉措。

零售轉型范文第3篇

對于零售業沖擊最大的，首先是電子商務。雖然在哈爾濱地區電子商務的份額還比較小，但可以預見，以后線上銷售的發展速度一定很快。所以，傳統零售商也都開始籌劃如何應對，已經參與線上的銷售。正陽家電從電子商務誕生之初就開始關注這一領域，并對自己的線上分銷做了初步的規劃，試圖結合區域的特點和自己的優勢，找到一個適合正陽家電現有條件的線上銷售模式。

黑龍江省有多個地級市，每個地級市又有很多個縣城，這里是京東等大電商的物流觸及不到的。目前，正陽電器對這些下級市場有分銷的業務。如何依托線上銷售，線下展示，充分利用正陽家電的現有渠道呢？首先正陽家電要建立一個網上平臺，然后再在地市縣級市場建立基于網絡平臺的分銷網點。消費者可以在正陽家電的網上選購商品，再到距離自己最近的分銷網點取貨。正陽電器希望這一模式能夠成為其服務于全省線下線上消費者的平臺。

正陽家電目前在哈爾濱只有兩個門店，如果未來線上線下結合做的好的話，完全可以擺脫線下大規模開店和開大店的模式，改為在社區或者專業家電賣場附近開店的模式。消費者到賣場看了商品之后，再到正陽家電的線下網點比價，下單。這樣既節省了成本，又可以實現更多的銷售。目前正陽電器已經開發了整個的后臺系統，實現分銷網點與正陽電器之間下單、配送、結算等功能。下一步就是在下級城市尋找加盟網點。這些網點不需要很大的面積，店內可以配備電腦，那些不會上網購物的消費者可以在店員的協助下去正陽家電的線上平臺選產品，下單。正陽家電在接收到訂單和貨款之后，通過自己的物流配送體系，將產品分送到該網點。消費者可以根據自己的情況選擇是自提還是送貨上門。當然，這個網點需要具備一定的倉儲和服務職能。

幾年前，正陽家電在哈爾濱平房區投資3.6億元新建的倉儲物流基地已經開始啟用。而這個倉儲物流基地的職能一方面是為供應商提供倉儲和物流分銷的任務，還可以實現零售，同時為供應商提供金融服務。在哈爾濱，大多數家電供應商的倉庫散亂，管理落后更沒有形成規模效應。正陽家電為供應商提供的倉儲是基于家電產品特性基礎上的現代化信息管理的倉儲平臺，供應商的所有貨品都在可監控的范圍之內，接受全面的管理。家電商經常有資金的需求，但是因為他們的規模小，銀行等大的金融機構很難為他們提供服務。如果租賃正陽家電倉庫的供應商暫時出現資金短缺，正陽家電可以根據其現有庫存，提供相應比例的資金支持。如某供應商租賃了正陽家電的倉庫，貨值為1000萬元。而該供應商需要500萬元進貨，手頭又缺少現金。這時候，通過評估該供應商的庫存，正陽家電可以立即為其提供500萬元年息10%的資金。而這樣快捷的服務，在目前的銀行是做不到的。這期間，供應商需保證其倉庫內的貨值不低于1000萬元。目前，正陽家電的物流基地已經有品牌陸續入駐了。

零售服務商也當有所為和有所不為。有所為指未來零售商不能只依托零售業務，要圍繞著供應商和消費者的需求將自己打造成服務商。一方面，對于消費者，零售商為他們提供物美價廉的商品，滿意的售前、售后服務，創造更大的規模。另一方面，規模越大，吸引的供應商也就越多，就要為供應商提供所需要的銷售量、倉儲、物流和金融等全方面的服務。零售商提供的服務越多，供應商給予的支持越大，就能吸引更多的消費者，形成良性的商業循環。

而有所不為就是盡量不參與品牌的業務。正陽家電認為，一方面不想成為合作伙伴的競爭對手，另一方面，零售商作為服務商，越專業越有前景，越專業越有生命力。

當然，要成為專業的渠道服務商，不但要具備商業頭腦，更重要的是要有大量的營銷和管理人才。正陽家電在現有人才梯隊的基礎上，也開始通過各種優厚的政策網羅人才，以使自己從零售商向服務商平穩過渡。

現代家電近期關注

地方零售商下伸擴張經驗總結

凈水器節水解決方案分析

縣城專賣店建設成敗談

與賣場談判的技巧

油煙機與櫥柜配套的商機及問題

凈水商如何突破早期發展的贏利瓶

區域經銷商大會怎么開

家電零售市場發展深度分析

零售商采購經理工作經驗分享

如何做好電熱水器節能推廣

安裝類家電工程市場開發

衛浴企業如何深挖市場

售后服務品牌化如何落地？

熱水器品牌如何下沉市場

從吸油煙機的概念營銷看抓牌之道

2013年新產品與展示

地方零售商經營模式創新經驗

零售企業門店經理與主任工作經驗案例分享

家電制造商如何規劃、實施、評估節假日促銷

專賣店主動營銷案例分析

專業系統服務商設計與服務經驗介紹

雜志簡介

本刊宗旨：營銷參謀渠道顧問

讀者對象：家電商、零售商；生產廠家；房地產開發商、建筑

裝飾工程公司；零售報攤、社會個人訂戶；社團；圖書館。

廣告價值：塑造業內品牌，征招商業客戶，傳遞企業信息，優化渠道伙伴。

投稿方式：投稿之前請參看現代家電關注重點，誠征見解獨特，對行業問題闡述深刻的來稿。請按欄目定向投稿。投稿人可按電子郵件方式投送。

專用郵箱：

零售轉型范文第4篇

關鍵詞：零售公司；電商化；公司績效

在2012年度中國經濟年度人物評選現場，萬達集團董事長王健林與阿里集團董事會主席馬云設下了“億元之賭”――電子商務能否取代傳統零售？一年后，王健林放棄賭約，組建萬達電商，并在互聯網業務領域內迅速擴張。2008～2014年，中國網絡零售市場交易規模從1300億元增長到28637.2億元，6年間市場規模擴大了20倍。面對互聯網零售的沖擊，很多傳統批發零售公司積極尋求轉型，掀起了零售公司的電商化浪潮。

零售公司電子商務模式的改造對公司經營績效有重要影響。理論上，信息網絡技術被應用到銷售渠道中，能夠提高資源配置效率，因而在互聯網時代下越來越多的零售公司想通過電商化模式轉變來提高公司的經營績效。具體到不同的電子商務模式設計對公司績效具有不同的影響，而且不同的商業模式在不同階段對公司績效也會有不同的影響。一般來說，引入新興的零售業態模式在短期內對公司績效有負面影響。本文將實證研究零售公司電商化轉型對公司績效的影響，測度公司電商化轉型的代價。

1.理論分析與假設

商業模式是公司經營活動的基本模型。商業模式創新分為以經營方法創新為中心尋求突破和以提高經營效率方向尋求出路兩種，即新穎型模式創新和效率型模式創新。隨著越來越多的公司通過自建或者加入電商網絡平臺進行產品銷售，減少對傳統零售渠道的依賴，批發零售公司的績效不可避免地下降。由此，一些傳統零售公司積極進行電商化模式轉型，希望通過構建網絡銷售平臺，鞏固批發零售在整個產業鏈中“渠道為王”的地位。

零售公司的電商化模式轉變會對公司經營績效產生很大影響。在電商化模式轉變的過程中，零售公司不僅需要投入大量資金建設電商網絡，變革組織模式，并且由于電商網絡具有臨界規模特征，需要在短期內進行大力促銷吸引大量客戶，以觸發電商網絡的自反饋機制，充分發揮網絡效應。由于零售行業本身是個成熟的行業，具有比較高且穩定的利潤率，屬于現金牛，在成熟階段引入一種新的零售業態模式短期內必然對公司績效產生負面影響。加之市場競爭因素，即使零售電商網絡轉型成功也很難做到“贏者通吃”。所以，零售公司電商化轉型后勢必需要犧牲短期經營績效，即公司的利潤率下降，由此提出假設：

H1：零售公司電商化轉型短期內對公司的整體經營績效有負面影響。

具體來說，零售公司電商化轉型會對公司各種經營指標產生不同的影響。零售公司電商化轉型后在短期內并不能夠降低公司的產品成本，也無法提高產品或服務的價格，無法提高產品的毛利潤率，由此可得假設2。一方面是公司銷售的產品毛利潤率很難提高，另一方面零售公司因采取電商化活動而使得期間費用增加，導致公司銷售凈利潤率下降，由此可得假設3。更重要的是，零售公司電商化轉型是一項高成本的固定投資，需要大力促銷吸引大量客戶以及迅速降低服務的邊際成本，才能發揮電商的網絡效應。因此，電商化過程初期需要投入大量的資產（包括有形資產和無形資產）來構建完整的電商網絡體系，使得公司的資產規模擴大，而在資產迅速增加而收益沒有太大變化的情況下，公司的資產收益率不可避免地會下降，由此可得假設4。綜上，通過零售公司電商化過程短期內對公司經營績效的影響機理分析，提出假設：

H2：零售公司電商化轉型短期內對公司的毛利潤率沒有負面影響；

H3：零售公司電商化轉型短期內對公司的凈利潤率有負面影響；

H4：零售公司電商化轉型短期內對公司的資產收益率有負面影響。

2.研究設計

2.1數據與變量說明

零售業上市公司一般可以分為百貨、家電、超市以及互聯網零售等四大類公司，本文選擇78家上市公司進行實證分析，其中超市類18家，百貨類47家，家電類5家，互聯網銷售類8家。結合上市零售公司財務報表、公司網站和其他公開信息，整理了2009～2014年的相關數據進行實證分析，具體指標界定見表1。

2.2計量模型設定

在研究零售公司電商化轉型中，以公司績效為被解釋變量，以電商化模式量化為解釋變量，以公司流動性、償債能力以及運營能力等指標為控制變量，實證檢驗經營模式變化對公司績效的影響，構建計量模型如下：

其中，i表示企業標識；t表示時間年度；pef表示公司的經營績效；net表示公司的經營模式（是否進行電商化改造）；x表示控制變量。

3.實證結果分析

3.1方差分析

通過采用方差分析研究零售公司電商化模式轉型對公司績效的影響，對公司選取不同的績效指標分別進行方差分析，得到組內組間方差以及最終Sig.值，以檢驗零售公司進行電商化對公司績效是否有顯著的影響。

從方差分析結果（表2）可以看出，人均收入、成本收入比、銷售毛利潤率、凈利潤率、總資產收益率以及凈資產收益率等盈利能力指標的Sig.值分別為0.0008、0.0014、0.0001、0.0000、0.0102，在5%具有統計顯著性，進一步驗證了零售公司進行電商化轉型對公司經營績效具有顯著的影響。

3.2逐步回歸結果分析

先采用逐步回歸法分別對計量方程進行參數估計，以確定變量之間的聯系。

從表3的逐步回歸結果分析可以看出，新興電商化模式對公司人均收入、成本收入比、銷售毛利潤率、凈利潤率、總資產收益率等公司績效指標有顯著的負向影響。因此，零售公司進行電商化模式轉型短期內會使得公司的盈利能力下降，對公司績效產生負面影響，H1得證。

3.3面板模型結果分析

根據前文的相關性檢驗以及逐步回歸分析結果，重點選擇收入成本比、銷售凈利潤率以及總資產收益率三個指標，采用面板回歸模型進一步檢驗電商化模式對公司經營績效的影響。

從表4可得：

（1）電商化模式對成本收入比的影響結果分析。固定效應模型估計結果顯示電商模式對公司的成本收入比沒有顯著影響，而隨機效應模型中的電商模式對公司的成本收入比在10%顯著水平上的影響系數為0.03。從豪斯曼檢驗值來看，固定效應估計的結果更可靠，電商化轉型對公司的日常運營績效并沒有顯著影響，H2得證。

（2）電商化模式對銷售凈利潤率的影響結果分析。固定效應模型中的電商模式對公司的銷售凈利潤率沒有顯著影響，而隨機效應模型中的電商模式對公司的銷售凈利潤率的影響系數為-0.027，電商化轉型對公司的日常盈利績效并沒有顯著的影響，但是相對于成本收入比而言，電商化模式對銷售凈利潤率有更明顯的影響，H3得證。

（3）電商化模式對總資產收益率的影響結果分析。固定效應模型中的電商模式對公司的總資產收益率沒有顯著影響，而在隨機效應模型中的電商模式對企業的總資產收益率的影響系數為-0.035。從豪斯曼檢驗值來看，隨機效應估計的結果更可靠，電商化轉型對公司的經營績效存在顯著的負面影響，H4進一步得證。

進一步，從成本收入比、銷售凈利潤率以及資產收益率等指標的影響結果可以看出，電商化模式對公司的日常運營績效負面影響很微弱，對公司的日常盈利績效的負面影響較小，但對公司整體資產的盈利績效負面影響較大。究其原因，可能是公司進行電商化轉型后在短期內并不能大幅降低產品服務成本，卻要面對競爭對手的價格促銷，無法提高毛利潤率。而隨著公司期間費用的增加，銷售凈利潤率將會下降。更重要的是公司進行電商化轉型需要投入大量的資產構建網絡體系，使得公司的資產大量增加，而資產收益率不可避免地下降。這也解釋了零售公司電商化轉型困難重重，經營績效不高的原因。

4.結論與啟示

零售轉型范文第5篇

（一）研究背景

曾經在計劃經濟時代中一枝獨秀的大型零售企業，現如今在市場經濟的大潮中，早已風光不在。一方面，我國自2001年加入WTO后，大量外資的進入，如沃爾瑪、歐尚，家樂福等，這些大型零售商給我國零售企業帶來了第一波的沖擊。另一方面，互聯網信息化的迅猛發展，電子商務更創造了有目共睹的一個又一個奇跡。數據顯示，2011年我國的電子商務交易量達到7萬億，隨后，以每年近35%的增速發展，到了2015年已達到了近27萬億。但自2012年起，傳統零售企業增速一路走低，到了2013年只有3.8%。甚至到了2013年9月，全國竟有160多家百貨零售商場虧損嚴重，不得不相繼關閉，可見電子商務對傳統實體零售業沖擊明顯。龐大的互聯網人數構成了電子商務的基礎，截至2015年初，中國的互聯網使用人數達到了6.49億，而網購用戶規模預計2016年將達到5.2億人。因此傳統零售企業對于電子商務的潛力也早有認同，從2008年百強零售企業中的2家迅速發展到了2012年的73家，都紛紛進軍電子商務市場，開展線上業務，取得了不俗的業績。所以我國零售企業在電子商務帶來的經濟與商業的革命中要正確定位，制訂適合自己的戰略規劃，利用自身優勢，抓住機遇，并積極參與市場競爭，實現轉型發展。

（二）研究意義

我國傳統零售企業在電子商務背景下，既有自身優勢，面臨巨大機遇，也有自身劣勢，面臨極大挑戰。經過幾十年的發展，尤其是我國經濟GDP規模已經躍居世界第二位，更是把零售業帶到了快速發展期，行業發展較為成熟，然而我國電子商務較國外來說起步晚，零售企業在電子商務信息化建設方面還處于初級水平。零售企業在經營中把傳統模式與電子商務模式相結合，是企業發展的必然趨勢，所以認清企業發展現狀，吸收優秀的國外經驗，探討電子商務背景下零售企業轉型策略等問題，對企業是有理論指導與實踐借鑒意義的。

（三）國內外研究現狀

到目前為止，國內外對零售企業電子商務的轉型主要是探討電子商務轉型的商業模式和商業創新。

二、電子商務背景下傳統零售企業轉型現狀與存在的問題

（一）我國傳統零售企業發展與電子商務轉型現狀

我國零售企業經過多年的快速發展，尤其是大型零售企業已初具規模，但近年來，我國宏觀經濟下行趨勢明顯，增速變緩，經濟增長的疲軟給消費品零售市場造成了極大影響。同時，電子商務的異軍突起，更是搶奪了傳統零售企業的眾多顧客。第一，零售企業增速下滑，進入微利時代。2012年，大型連鎖零售企業整體銷售規模比2011年只增長了10.2%。但是隨著各地工資最低保障的出臺，企業員工工資每年增長在5%-10%之間，店面租金也以每年4%左右增長，再加上銷售費用與管理費用的上漲，據評估，零售企業銷售總體規模增長達到8%，才能平衡銷售費用率。例如零售龍頭企業華潤萬家，在2013年的前三個季度，銷售規模雖有較快增長，達到14.2%，但凈利潤卻較2012年同期下滑達82.8%。由此可見，零售企業進入了微利時代。第二，虧損嚴重，刮起關店、并購風。2012年，外資零售巨頭企業卜蜂蓮花關閉北京草橋店，負責人稱幾年來，草橋店一直在虧損；2013年，樂購關閉上海樂購長寧店；同年，永輝超市關閉了全國各地的5家門店。僅2015上半年，主要零售企業(含百貨、超市)在國內共計關閉120家，龍頭企業也不能幸免，包括家樂福關閉3家、華潤萬家關閉6家、永輝超市關閉5家。此外，如大商集團、百聯集團、武商聯、重慶商社等通過并購形成的商業航母和新燕莎集團、物美、億客隆等在內的13家北京商業零售企業組建的首聯集團，號稱“北京商業新旗艦”，資產負債率更是高達85%。預計我國零售市場在未來幾年內還會繼續整合洗牌。第三，經營形式缺乏創新，競爭手段單一。大型零售企業主要以連鎖店經營模式為主，在過去十年間，利用實體店的擴張來占領市場，以龐大的規模占領市場。但是經營模式缺乏創新，提供的商品和服務同質化明顯，其差異化、品牌化經營不足，核心競爭力單一，仍以價格戰為主，市場競爭激烈，使企業生存困難，告別了利潤的黃金階段。第四，有實力的零售企業積極進行電子商務轉型。一些大型零售企業在電子商務轉型中優勢明顯，憑借自身強大的品牌號召力與極高的消費者信任度，擁有完善的配送渠道，積累了豐富的運營經驗，電子商務的運行模式比較成熟。如西單商場，早在1998年就涉足電子商務，2009年1月，經過大規模改造升級后的“西單商場igo5愛購物網站”，更以全新面貌進入零售企業電子商務領域。雖然面臨激烈的競爭，但憑借品牌保證，售后服務，物流配送等經驗和資源，加上運營模式采取網上成交、最近實體店驗收、提取商品的便利服務，其消費人群占到40%，從而迅速實現了盈利。第五，電子商務轉型中的諸多困難使眾多零售企業處于觀望態勢。網絡零售的強勢崛起，消費者購物習慣的改變，使傳統零售企業遭到嚴重沖擊。因此許多零售企業紛紛試水電子商務，開展線上業務。但是卜蜂蓮花、物美等零售企業的觸網失敗，使大多數企業不敢傾力投入。另外，零售企業連鎖經營中，實體店的布局沒有達到飽和狀態，企業認為線下經營還有成長空間。這樣使得部分零售企業態度謹慎。這也造成了我國零售企業在電子商務轉型中，規模很小，思路不清晰的現狀。

（二）零售企業電子商務轉型中存在的問題

第一，伴隨著互聯網的快速發展，零售業的消費群體發生巨大變化。自20世紀90年代互聯網進入我國并快速發展普及以來，伴隨其成長的正是70后、80后和90后，這些群體成為了社會經濟環境變革中零售企業的主流消費群體。他們追求個性，意識獨立，喜歡創新，能熟練地運用互聯網技術來交流信息，對比價格，分享評價。另一方面，新的消費群體又帶來了購買行為的變革。這個群體正生活在快節奏的社會環境當中，除了上班族就是上學族，其消費時間都是零碎的、短暫的。所以他們更看中購物體驗是否便利、快捷與服務是否周到。而傳統零售企業無論是在營銷宣傳方面，還是在溝通便利方面，都沒有達到他們的要求。第二，伴隨互聯網快速發展的技術革新影響著傳統零售企業。一方面，溝通方式上的改變。不用面對面但能即時通信的工具，如QQ、微信、淘寶旺旺等完全改變了與營業員在實體店中一對一的溝通方式。尤其是淘寶旺旺更為典型，售前信息咨詢，售后商品服務，期間物流察看，降低了顧客現場溝通的成本，增加了購物的便利性和樂趣性。另一方面，購物支付環節的改變。如支付寶付款、微信支付、銀行轉賬等都可以通過最方便的手機來操作，更改變了現場柜臺“銀貨兩訖”的直接交易，這些電子結算方式在安全性得以保障后，更受到年青消費群體的歡迎。傳統零售企業在實體店內只安裝個POS機，早已不受顧客歡迎。第三，電子商務轉型中的傳統零售業不能清晰定位。雖然我國網民已達到了6.49億，給電子商務帶來了極大商機，但也不能忽略那些在實體店進行購物體驗的消費群體，電子商務也不能普及到每個人，不能改變所有人的購物習慣，再加上有些零售企業能力不一的情況，零售企業是堅守傳統經營，增加連鎖，擴張店面，還是把電子商務做強，加大投入來進行戰略轉型，值得深思。顯然，大多數零售企業并沒有明晰定位的整體規劃。第四，電子商務轉型中的傳統零售企業配套服務還不到位。零售企業的實力與投入不同，對待電子商務轉型的態度不一，使得各網站建設水平也參差不齊。還有處理企業的電子商務信用問題，都是吸引消費者的關鍵要素。大多數零售企業都與第三方物流相合作，配送質量無法得到保障，如不同品類的商品有不同的配送要求，在時間、倉儲要求上，都要求第三方物流公司的建設達到要求，因此造成的高額成本也影響企業利潤。大型零售企業自建物流配送規模還沒有形成優勢，成本偏高，效率較低。

三、電子商務背景下零售企業轉型面臨的機遇與挑戰

（一）電子商務背景下零售企業轉型面臨的機遇

電子商務隨著社會經濟的飛速發展進入了迅猛的上升期，傳統零售企業進行電子商務的轉型已是不可阻擋的趨勢。尤其是傳統零售企業經過幾十年的經營，積累了豐富經驗，在諸如產品種類的數量、配送與庫存管理、品牌號召力與顧客的忠誠度上都有先天優勢。而些優勢就是零售企業在電子商務轉型后的寶貴財富，更為企業在轉型中抓住機遇提供了內在條件。巨大的市場發展空間為企業轉型提供了吸引力。數據顯示，2015年我國網購總規模達到了4萬億元，超過美國，居世界第一位，占社會消費品零售總規模的13.3%。我國電子商務雖發展較晚，但速度驚人，網絡購物的市場比較成熟，沒有受到宏觀經濟增長放緩的影響，在“十二五”期間，以每年41%的高速逆勢增長。其中最重要的原因之一就是消費群體成倍數的增加，截至2015年，中國的網民人數達到了6.49億，同時，參與網購的人數更是逐年增加。預計到2016年，網購規模可達到5.2億，可見，網絡零售的市場空間仍然很大。傳統零售企業進行電子商務轉型增強了競爭力。電子商務的經營模式在企業運營中具有許多優勢，比如：以互聯網為依托，以信息傳遞為媒介，完全可以忽略傳統購物方式中的時間與空間的限制，商品挑選、信息溝通、貨款支付等都可以在任何時間與地點完成，其便利的優勢更吸引年青的購物群體；零售企業可以利用虛擬網店全方位展示商品信息，更全面的展示商品種類，突破了實體店面貨架空間的限制，提高了消費效用，減少了店面壓貨；充分發揮B2C電子商務模式，減少中間環節，通過減少流通費用來增加利潤。這樣無論是在滿足消費者個性化的服務和產品需求上，還是在提高企業效率和降低成本上，電子商務模式都能為企業打造強大的競爭力。我國政府出臺相關政策法規，為零售企業電子商務轉型提供保障。早在2011年7月，我國商務部出臺《第三方電子商務交易平臺服務規范》，法規以保護消費者和企業的合法權益為宗旨，禁止價格欺詐、惡性競爭等問題的發生，為網絡交易營造誠信、公平的環境，為電子商務市場的健康發展提供保障。我國政府更關注民生的發展，提出城鄉居民人均收入在2020年時要比2010年翻一番，這種提高收入擴大內需的政策，無疑在擴大電子商務市場方面起到積極作用。

（二）電子商務背景下零售企業轉型面臨的挑戰

大的電商已經占領絕大部分市場份額，給傳統零售企業轉型帶來最大挑戰。據統計數據顯示，在我國的B2C電子商務市場，2015年第一季度，僅天貓與京東兩家就占領購物網站交易規模市場份額分別為58.6%與22.8%，共計8成以上的份額。更何況還有品牌與業績不俗的唯品會、蘇寧易購、國美在線、一號店與當當網緊跟其后。再以“雙十一”為例，2013年，阿里巴巴的交易額在這一天內就達到了350億元的規模，可知，上海35家百貨公司的全年交易額總計才309億元，而2015年的“雙十一”，阿里巴巴的912億元交易額更讓其它電商望塵莫及。這樣的市場份額與交易規模，代表了大的電商已經占領了絕大多數消費群體，取得了絕大多數顧客的信任。大的電商再利用自身經驗與資金優勢，加大體系建設與技術研發，提高行業進入壁壘，使得競爭更加激烈。可以說行業內的競爭是現在傳統零售企業電子商務轉型的最大挑戰因素。大型外資零售企業搶占我國電子商務市場。我國自2001年加入WTO后，尤其是2004年，我國政府承諾在年底最終放開零售市場。到2004年4月，全球200強中有25家零售企業進入我國市場，如萬客隆、易初蓮花、沃爾瑪、歐尚、百安居等均占據著重要的零售市場份額，對我國零售企業造成了巨大沖擊。2010年1月1日，中國-東盟自由貿易區正式啟動，雖給我國零售企業走出去創造了機遇，但也要接受大量外資帶來的挑戰。2012年2月，沃爾瑪增資擴股B2C電商1號店；同年5月，德國麥德龍正式上線B2B網上商場；到了2015年5月，沃爾瑪上線速購O2O平臺；6月18日，家樂福網上商城啟動O2O業務。外資零售巨頭無論是在資金方面，還是在管理經驗與能力方面，都給我國傳統零售企業的電子商務轉型帶來了極大挑戰。落后的傳統觀念和嚴重缺乏的專業技術與管理人才。零售企業傳統的經營模式：低價購進、擴大連鎖、利微戰術、提高銷售規模。無論是其商品采購與流動環節，還是庫存成本環節，都不能滿足消費者要求便利與個性化消費的需要，這是電子商務轉型中最現實的問題。同時管理人員觀念落后，電子商務中如營銷理念、網站建設、客戶服務、物流配送，甚至最新的互聯網技術等接受緩慢，可以說人才因素是制約企業電子商務轉型的瓶頸。

四、傳統零售企業電子商務轉型對策

電子商務給社會經濟帶來了巨大變革，傳統零售企業在這個巨大變革中，要規避風險，抓住機遇，改變觀念并積極進行電子商務轉型，以取得企業的生存與發展。筆者從四個方面提出傳統零售商轉型對策：

（一）電子商務平臺的選擇與搭建對于零售企業轉型至關重要

電子商務平臺對于企業來說，要兼顧到許多方面，如企業的資金實力、觸網決心、戰略規劃等，以B2C模式的電子商務平臺最為典型：

1.自建模式。對于大型企業說，多年的實體連鎖經營，積累了豐富的營銷經驗，擁有了豐厚的資金，打造了信譽良好的品牌。無論是在線下還是在線上，都能吸引住消費者。所以一些大型零售企業以獨立的方式自建B2C電子商務平臺模式，進入電子商務領域。典型的有蘇寧集團，在蘇寧電器之上建有蘇寧易購；國美集團在國美電器之上建有國美電器網上商城和庫巴購物網。這樣企業就可以以O2O的營銷模式，實現線上與線下業務協同發展。實體店繼續完善管理，擴大優勢并積累數據為線上業務做支撐；同時線上業務充分利用電子商務特點，突破時間與空間限制，拓展銷售渠道，開辟新市場。傳統主體業務與網絡銷售業務互為支撐與補充，更好的促進企業發展壯大。

2.入駐收購模式。現有的B2C電子商務平臺發展已經成熟，如天貓、京東、蘇寧易購、騰訊電商、一號店、當當網等。這些平臺有多年經營的品牌知名度，管理規范，配套服務完善。對于零售企業來說，以入駐的方式更為現實，費用少，實施難度低，也能收到較好效果。典型的成功案例，如臺灣的東森購物在2012年7月5日正式入駐當當網，使大陸的顧客足不出戶就可以享受到原裝的臺灣商品。對于大型零售企業來說，收購成熟電商平臺也是一種選擇。如庫巴網被國美電器收購，1號店被沃爾瑪收購，在企業進行電子商務轉型中都取得了雙贏的結果。

（二）線上線下差異化經營以避免價格大戰

大多數零售企業在電子商務轉型中，都采取線上線下協同發展，共同經營的模式。因此，企業就要走創新之路，以消費者需求為中心，大膽探索，精確為企業定位。可以實行市場再細分策略，進行線上與線下商品差異化經營。例如我國擁有3.5億兒童和2億多老年人，這兩個龐大的市場目前還處于粗放狀態，其市場潛力巨大。線上商品與線下商品要發揮互補作用，避免網店與實體店的商品同質化而引起的銷售沖突，甚至是價格大戰。

（三）進行科技創新并實施人才戰略

電子商務是以互聯網為依托的，互聯網技術如網店的建設、商品的展示、信息的傳播、貨幣的電子化使用，或如商品的訂貨與銷售系統、企業管理系統、大數據處理系統等，都是電子商務完善與開展的重要技術因素。可謂科學技術就是生產力，零售企業在開展電子商務中以數據為依據進行科技創新與管理是非常重要的。如CRM系統（客戶關系管理系統），以大數據處理為手段，深入分析客戶詳細資料，進行以“客戶為中心”的業務流程重組與設計，達到提高客戶忠誠度，提高效率和增加利潤的目的。再如EOS系統（電子訂貨系統），減少了商品訂單的出錯率，節省了人工費，提高了庫存管理效率等。而電子商務技術的種種需求，必然要求企業更有針對性的實施人才戰略，加強人才的挖掘與培養，從而更好為企業轉型服務。

（四）完善物流服務體系以提高客戶滿意度

更具科學性的、配套服務更完善的物流系統是電子商務轉型的一個關鍵因素和重要環節。企業要根據自身情況，如資金能力、顧客地域、配送商品品類等因素選擇適合自身發展的物流體系。如京東商城利用自身雄厚的資金支撐，在2009年開始自建物流體系，4個物流中心覆蓋了全國各大城市。提高了物流服務質量，降低了物流成本，提高了企業競爭力，使得京東商城在B2C市場創造出極佳業績。對于大多數零售企業，都是與第三方物流合作提供商品配送服務，這樣可以減少建設資金投入，專注發展網上業務。

作者:許寧 單位:貴州民族大學

參考文獻：

1.王巍.傳統零售企業電子商務轉型策略實施的現狀分析[J].經濟學研究，2013（1）