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零售轉(zhuǎn)型范文第1篇

現(xiàn)在擺在我們面前的問題并非是電商與實體誰取代誰的問題，而是重建觀念，相互借重，如何實現(xiàn)線上線下合理、有機、適當(dāng)?shù)娜诤稀＿@種融合更多意義上是觀念、理念、發(fā)展意識的融合，是從競爭對立走向共享共贏的融合，既不是排斥，亦非照搬。因為即便是O2O，也不過是一個特殊客觀背景條件下的營銷應(yīng)用工具而已，并不能體現(xiàn)未來零售的全貌。

所以不管你羅列了多少“偽證據(jù)”，來揣測線上線下哪種形態(tài)會被取代，做出絕對結(jié)論，最終都只能證明你的極端臆斷不過是一則“偽命題”――包括線上線下在內(nèi)的零售業(yè)，依然會像一列駛向春天的高鐵，向世界展示它們無法阻擋的繁榮與未來。

那么零售業(yè)如何面對未來、迎接未來？

關(guān)鍵是，零售業(yè)的轉(zhuǎn)型與突圍，改變與提升，不僅僅是技術(shù)的改變、空間場景的改變、設(shè)備設(shè)施的更換、某種模式的更迭，而是仍詰母謀洌是自身的轉(zhuǎn)變。

實體商業(yè)轉(zhuǎn)型，實際上是意識和觀念的轉(zhuǎn)型。進入互聯(lián)網(wǎng)時代，信息時代的特征覆蓋了整個世界，一切重新定義，消費開始轉(zhuǎn)型，平臺經(jīng)濟、共享經(jīng)濟出現(xiàn)，商業(yè)領(lǐng)域擺脫傳統(tǒng)線下單一模式，透明、共享、平臺經(jīng)濟、粉絲經(jīng)濟、多渠道、營銷多元化等等這些新商業(yè)特征促使我們必須重拾商業(yè)的基本定義，對以前固有的所謂市場細(xì)分、客群定位、經(jīng)營模式重新審視，促使我們自身適應(yīng)這些變化。

一、定位調(diào)整

互聯(lián)網(wǎng)信息時代，時代在變，也就導(dǎo)致沒有什么不能改變的，連文化、習(xí)俗都會改變，所以促動了消費轉(zhuǎn)型時期的來臨。過去我們身處的零售商業(yè)市場特別是快消品零售市場有幾個原始特征：

1.競爭直面化；

2.對手公開化；

3.范圍同城化；

4.競品清晰化；

5.手段雷同化。

可是現(xiàn)在，這一切都變得模糊，變得不可捉摸。

我們只知道除了原始的對手外，還有新的商業(yè)模式對我們構(gòu)成威脅；只知道電商也在給我們帶來極大沖擊，而找不到這個不斷發(fā)力的競爭對手姓甚名誰，因為我們面臨整個電商行業(yè)這種商業(yè)形態(tài)帶來的壓力，而不是清晰可見的哪家線上店鋪與我們對抗，所有的傳統(tǒng)手段就像一拳打在棉花上，心有余而力不足；我們面臨的競爭威脅絕不止同城以內(nèi)、我們自己劃定的所謂商圈，而是線上商業(yè)可以觸及的任何距離和角落；線上營銷覆蓋的商品范圍幾乎是全業(yè)態(tài)，你的店鋪商場淪為哪種商品的“試衣間”、“體驗場”你全然不知；傳統(tǒng)的營銷推廣手段也難于和網(wǎng)絡(luò)營銷締造的粉絲營銷、平臺營銷、互動營銷抗衡。

這就需要我們必須重新審視自己的市場究竟去哪兒了？自己的顧客在去哪兒了？那么我們的基本定位都要做出很大調(diào)整。

1.原有的商圈定位和客群定位逐漸模糊。互聯(lián)網(wǎng)向?qū)嶓w的滲透與交融，市場的針對性越來越缺乏可捉摸性，比如企業(yè)O2O，即便是本地的，也在不斷放大消費客群的輻射范圍，雖然基于地域的密度被不斷稀釋，但是，原有的商圈劃定一定會使你逐漸丟失新的顧客，所以必須做出全新的調(diào)整，甚至原來的商圈劃分及其定位模式。這緣于互聯(lián)網(wǎng)零售的切入、交通工具普及、場景消費價值的開發(fā)增長。

對于傳統(tǒng)實體零售而言，固有的商圈劃分和目標(biāo)客群定位是基于商場門店位置、商場規(guī)模這些先天硬性指標(biāo)所確立的基礎(chǔ)，而線上線下融合模式逐漸取代傳統(tǒng)的零售方式，因為線上交易和全渠道營銷模式，自然而然擴大了商場的市場覆蓋范圍，目標(biāo)顧客也不再是單一的商場周圍的傳統(tǒng)居民，目標(biāo)客群擴展的范圍將重合交叉至其它商圈，甚至輻射至農(nóng)村、外埠，就像淘寶、天貓那樣分散開來，遍布交通物流所達各處。所以，固守傳統(tǒng)思維，勢必在轉(zhuǎn)型的道路上失去顧客、被飛速發(fā)展的腳步遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩下。

2014年，阿里巴巴斥資53.7億港元對銀泰商業(yè)進行戰(zhàn)略投資。2015年6月，銀泰商業(yè)推出旗下跨境O2O實體店――“Choice西選”，此外，銀泰商業(yè)還和阿里巴巴合作，開發(fā)了喵貨、喵街、喵客互聯(lián)網(wǎng)化產(chǎn)品，將線下商品、購物中心場景、客戶數(shù)字化。這意味著，銀泰傳統(tǒng)的市場開發(fā)爭奪范圍、目標(biāo)顧客定位范圍徹底打破，首先從普通大眾消費擴展至全客層，然后其商品經(jīng)營定位也無限延伸，獨立開發(fā)營建出了跨境進口商品經(jīng)營體系，同時，銀泰對傳統(tǒng)零售業(yè)的種種互聯(lián)網(wǎng)化“背叛”，也意味著它的定位走向更深層次的市場，面對更廣泛、更復(fù)雜的客群。

無獨有偶，飛凡開放平臺的出現(xiàn)，使購物中心可以通過飛凡的線上入口以及全業(yè)務(wù)管理平臺為線下導(dǎo)流客群，收集更多的消費數(shù)據(jù)以便優(yōu)化運營戰(zhàn)略，擴展更寬的消費者領(lǐng)域，形成有效的O2O閉環(huán)。拿2015的圣誕狂歡節(jié)來說，“飛凡商業(yè)聯(lián)盟 200+購物中心圣誕狂歡夜”主題大型促銷活動，給全國百城200余家購物中心帶來2400萬客流，有200萬筆訂單來自飛凡APP。能夠在一天吸引如此龐大的消費群體前往消費，足見這種模式對于線下消費的開發(fā)、擴展、拉動作用。

另外值得一提的是：飛凡全球招商平臺率先將實體商業(yè)的商務(wù)合作帶入“互聯(lián)網(wǎng)+招商”時代，采用最新的模式促使實體商業(yè)經(jīng)營與互聯(lián)網(wǎng)進行更多的跨界融合。最重要的是，它們把實體商業(yè)招商的市場范圍和經(jīng)營合作定位從業(yè)內(nèi)、區(qū)域內(nèi)通過互聯(lián)網(wǎng)手段、采用O2O模式延展至全球范圍并實現(xiàn)跨界組合優(yōu)選搭配，推動了零售實體經(jīng)營定位和市場策略從根本上發(fā)生改變。

同時，零售業(yè)的主力客群也由中青年客群、女性客群延伸至兒童、家庭、老年群體，這不僅是科技發(fā)展導(dǎo)致的結(jié)果，也源于老齡化社會來臨、城鎮(zhèn)化高速推進、國家人口計生政策調(diào)整所帶來的人口結(jié)構(gòu)與社會群體層次變化，這種變化，促使零售業(yè)必須做出應(yīng)對。

2.業(yè)態(tài)定位的改變。原有的業(yè)態(tài)定位發(fā)生改變是由于營銷模式的改變和消費轉(zhuǎn)型的到來。說來說去，是我們要面臨全新的顧客-----他們的消費心理正在變化，新的消費行為正在成為新的習(xí)慣，他們對商品組合、商品配置、休閑服務(wù)從功能化走向價值感觸，緣于商品、人工、場景所提供的服務(wù)必須有全新的體驗、價值化體驗。

在這種變化里面，小眾體驗和小眾營銷的權(quán)重和價值凸顯出來，不同的消費文化和消費心理支撐著全新的零售場景。

所以一座商場、一座購物中心，可能要提供遠(yuǎn)超于商品和工業(yè)化品牌的多元化非提袋消費價值，那么傳統(tǒng)的業(yè)態(tài)定位、業(yè)態(tài)規(guī)劃、品牌組合將相形見絀。

傳統(tǒng)的以餐飲、零售購物為主的業(yè)態(tài)已經(jīng)無法滿足復(fù)雜變化的市場的需求，消費需求多元化、個性化、社交化，亟需更多創(chuàng)新型、體驗價值型的業(yè)態(tài)和更多以非提袋服務(wù)為主的業(yè)態(tài)出現(xiàn)。

3.經(jīng)營理念的提升。對零售業(yè)來說，未來基于商品和品牌而言，細(xì)分的市場邊沿模糊，不管是線上市場還是線下市場，不管是同城還是越域，零售企業(yè)或者門店一定要努力尋找、追求差異化。這就要求經(jīng)營者在這個極具動態(tài)的時代與社會必須具備跳躍式思維，不斷采取差異化的經(jīng)營思路和營銷策略，改變傳統(tǒng)的經(jīng)營理念，要求零售業(yè)的理念必須是生動性的、與時代合拍的、創(chuàng)新的、打動人的。我們需要招商，但不能有房東心態(tài)，而是合作共贏；我們需要銷售，但不能有老板心態(tài)，而是盡心服務(wù)。只有這樣，才會造就一個成長性的企業(yè)，賦予其生命活力，營造零售企業(yè)較的市場防御能力。

二、專業(yè)專注

我們的實體業(yè)，到目前為止在世界仍舊缺乏影響力，不管是服務(wù)業(yè)還是制造業(yè)，一直以來備受詬病。這是因為我們?nèi)狈Κ毩?chuàng)新精神，更缺乏專注、匠心。

日本企業(yè)最令人稱道的是“工匠精神”，一個小小的壽司店經(jīng)營一二百年很正常，到處是真正的“百年老店”，可我們的企業(yè)，除了國有壟斷行業(yè)的企業(yè)，大量的民企生命周期也就區(qū)區(qū)幾年，毫無疑問，這是急功近利的心態(tài)導(dǎo)致的宿命，和日本企業(yè)所信奉的專注、匠人精神格格不入。有一個故事講后來擔(dān)任日本郵政大臣的野田圣子，她的事業(yè)起點是從帝國酒店刷馬桶、喝廁水開始，為什么要喝馬桶水？變態(tài)嗎？不是，因為日本很多酒店對廁所清潔的要求標(biāo)準(zhǔn)就是干凈得連馬桶水都能喝。

日本企業(yè)的匠人精神呈現(xiàn)出精益求精、對己苛刻的狀態(tài)，產(chǎn)品訂單、顧客沒有大小區(qū)分，沒有高低貴賤之分，他們在始終不渝、連續(xù)不斷的專注與提升中獲得成就感，但遠(yuǎn)離功利心態(tài)，開店不求規(guī)模不求多，而是要好到讓自己滿意。所以，可以這樣說，是全球無與倫比的匠人精神支撐起了日本實體業(yè)的旺盛生命力和發(fā)展空間。

對于國內(nèi)零售業(yè)來說，也許最大的短板就在于缺乏專業(yè)專注，不僅缺乏專業(yè)的技術(shù)、專業(yè)的能力，更關(guān)鍵是專業(yè)精神的缺失，這是企業(yè)短視心態(tài)和急功近利意識所造成的。所以我們的零售業(yè)轉(zhuǎn)型也是一次意識觀念的洗禮，是一次流程再造的過程。這和其它制造業(yè)一樣“有毒食品”、“山寨版”流傳于世界，使“中國制造”污名化，形成原因是一樣的。

改變這種局面，走向?qū)I(yè)、專注，很艱巨，其實也很簡單：耐得寂寞，踏實做功課，擺脫功利心態(tài)。

對于零售業(yè)來說，什么才能說明你達到專業(yè)專注的程度？顧客體驗才是唯一的檢驗標(biāo)準(zhǔn)。只有顧客不斷獲得全新體驗，充滿興趣和滿足，才能證明你專業(yè)專注的服務(wù)水平。

三、人性至上

零售業(yè)的人性化之路不是幾句口號，也不是見到顧客就點頭哈腰那么表象化、簡單化。人性化的服務(wù)實質(zhì)上是為顧客解決消費問題，讓我們來為顧客選擇、而不是等待顧客選擇這么一個過程。眼下我們很多設(shè)施的增加、場景的營造、體驗的強化、手段的創(chuàng)新-----從休閑到購物，從線上到線下、從下單到支付、從互動到交易，實際上是我們試圖通過各種措施和營銷手段為顧客進行選擇，我們所做的是要顧客只是抬腿到店，或者在家動動手指、接個電話、簽個單那么簡單。

包括我們的業(yè)態(tài)規(guī)劃、服務(wù)功能，全部目的也是盡可能讓顧客產(chǎn)生需求、刺激消費沖動。零售業(yè)的服務(wù)與經(jīng)營目標(biāo)應(yīng)該是超越顧客的期望，什么是超越顧客希望？就是他沒想到的、沒見到的你都替他考慮到了、準(zhǔn)備好了。然后為顧客創(chuàng)造盡可能的方便與便利，讓消費者在每一個消費環(huán)節(jié)上都能明顯清晰的感觸到便捷、便利、貼切、省心，比如，受門店不甘于淪為電商的“試衣間”，這兩年來很多商場排斥顧客瀏覽商品進行線上線下比價，甚至防賊一樣防顧客，這不僅缺失了人性化服務(wù)的特點，甚至傷及顧客尊嚴(yán)、造成違法。但是最近沃爾瑪反其道而行之，公開鼓勵顧客在他們的實體店內(nèi)使用APP，任由顧客線上線下比質(zhì)比價。這就是一種進步，更是一種人性化經(jīng)營、人性化營銷的策略。

實際上，我們零售業(yè)每進行一項經(jīng)營模式的創(chuàng)新，頭腦中要率先跳出一個概念：顧客。因為只有消費觀念的轉(zhuǎn)變所產(chǎn)生的消費者行為變化才能促使我們零售業(yè)經(jīng)營模式和經(jīng)營手段的成熟與提高。

四、資源整合

共享經(jīng)濟時代到來，標(biāo)志著共享商業(yè)生態(tài)的崛起。共享經(jīng)濟時代，增加了很多你的對手，但也產(chǎn)生了很多資源，除企業(yè)資本資源和市場資源外，我們還有很多呈模糊狀態(tài)的寶貴資源，有傳統(tǒng)的綜合正面積累、有科技資源、有社會資源、有零邊際成本資源、有碎片化資源。這就需要我們與時俱進，學(xué)會整合資源。

那么我們應(yīng)該主動選擇、整合哪些資源呢？

1.科技資源。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和其它影響人們生活的技術(shù)。比如互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)技術(shù)、O2O、移動支付、移動社交工具等等。這需要我們與時俱進，勤于學(xué)習(xí)，勇于嘗試。

2.平臺數(shù)據(jù)。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，商業(yè)發(fā)展是建立在龐大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的，因此，沒有數(shù)據(jù)應(yīng)用能力，就無法了解顧客、走進顧客的內(nèi)心，遑論為顧客提供更好的體驗。平臺經(jīng)濟模式也為企業(yè)提供了資本資源、品牌招商資源的共享與運用渠道。

3.供應(yīng)鏈資源。供應(yīng)鏈?zhǔn)橇闶燮髽I(yè)的經(jīng)營基礎(chǔ)，打造有效的供應(yīng)鏈?zhǔn)琴Y源整合工作中很重要的一環(huán)。零售企業(yè)整合供應(yīng)鏈資源要改變傳統(tǒng)思維，第一是要調(diào)整、理順零供關(guān)系，樹立公平合作原則；第二要著力縮短供應(yīng)渠道，盡力實現(xiàn)兩端拉近；第三是跳出原有業(yè)態(tài)定位和品牌組合的舊思路，順應(yīng)消費轉(zhuǎn)型趨勢；第四是開闊眼界、放眼全球的品牌資源和商品儲備意識。

零售轉(zhuǎn)型范文第2篇

報紙零售現(xiàn)狀

放眼國內(nèi)外，都市類報紙的零售皆呈現(xiàn)萎縮態(tài)勢，如美國《紐約時報》零售占總發(fā)行量的40%，家庭投遞占60%。而在20年前，其零售占90%，家庭投遞僅占10%。世界發(fā)行量最大的日本《讀賣新聞》，發(fā)行量的99%由投遞員投送到訂戶，零售所占甚微。

山東省都市類報紙零售近年呈逐年下降趨勢。以濟南地區(qū)《齊魯晚報》發(fā)行為例，零售狀況如下。

（一）報紙零售結(jié)構(gòu)

報紙的零售結(jié)構(gòu)可從以下幾個方面進行分析，即征訂與零售比例、零售讀者的構(gòu)成、渠道及終端、零售覆蓋率和銷售率等。

1.征訂與零售比例：2003～2006年征訂零售比例約為40∶60，2007年征訂零售比例各占一半，2009年征訂零售比例為63：37，2010年為65：35，2011年為67：33，2012年為73：27，2013年更高達88：12。以上數(shù)據(jù)表明，都市類報紙的征訂逐年增長，零售逐年下降，征訂與零售比例發(fā)生明顯逆轉(zhuǎn)。

2.零售讀者的構(gòu)成：隨著新媒體的發(fā)展，零售受眾面在逐漸變窄，高學(xué)歷、學(xué)生和公司白領(lǐng)等群體的讀者流失較多。零售讀者以流動人口、進城務(wù)工人員及老人為主，其中大部分老人以訂閱為主。

3.渠道及終端：濟南地區(qū)的零售渠道包括郵局報亭、自辦發(fā)行批發(fā)商、零售攤點、超市以及候車大廳等特殊場所。報攤是報紙零售終端，是濟南地區(qū)零售網(wǎng)絡(luò)的重要節(jié)點，也是報紙零售最敏感的神經(jīng)末梢。

4.零售覆蓋率和銷售率：覆蓋率是衡量報紙零售網(wǎng)絡(luò)布局以及銷售水平的一個重要指標(biāo)，覆蓋率高有助于提高銷售率和報紙影響力。近幾年，報攤數(shù)量的大量減少致使零售區(qū)域相應(yīng)縮小，零售區(qū)域只分布在部分居民小區(qū)及某些支道旁邊。零售覆蓋率的大大降低導(dǎo)致實銷率下降。

（二）報紙零售價格

報紙的零售價格通常由報社自行定價或同城同類報紙聯(lián)盟定價，屬生產(chǎn)者自主行為，而非市場確定。零售價格一般高于征訂價格。以《齊魯晚報》為例，零售價格除周二1元/份外，平時0.5元/份，全年零售價大約210元/份，而2013年征訂優(yōu)惠價為150元/份（另贈4張價值為12元的百脈泉水票，或半年生活日報1份，價值75元），正價為216元/份（其中，贈6張12元百脈泉水票，或全年生活日報1份，價值150元），2012年訂閱價為150元/份（另贈6張價值10元的百脈泉水票，或全年生活日報1份，價值150元）。對讀者而言，訂閱要劃算得多。

零售下降的原因

零售之所以出現(xiàn)日漸衰落態(tài)勢，原因是多方面的。

（一）新興媒體的迅猛發(fā)展，給報紙發(fā)行特別是零售帶來了前所未有的沖擊。新興媒體無論是在傳播速度、傳播方式、互動性、信息量、滿足受眾多元化需求，還是閱讀成本等各個方面，都是紙質(zhì)媒體所無法比擬的，市場分眾化現(xiàn)象愈加明顯。如今，手機、平板電腦等數(shù)字產(chǎn)品的出現(xiàn)，使得報紙發(fā)行尤其是報紙零售遭遇了前所未有的寒冬，這是零售下降的主要原因。

（二）城市化建設(shè)的升級改造。對主要區(qū)域進行治理整頓，取締了大量的零售攤點，零售終端減少導(dǎo)致報紙覆蓋率大大降低。

（三）報紙征訂的價格優(yōu)勢、出門購買與“投遞到戶”發(fā)行方式的差別以及天氣等原因，使得一部分零售讀者轉(zhuǎn)化為訂閱客戶。

（四）人們出行方式的改變給零售帶來影響。隨著汽車的普及，一部分人不再乘公交車或騎自行車上班，買報不再是順便的事，況且辦公室又有互聯(lián)網(wǎng)，所以買報的人少了，造成零售讀者大批流失。

（五）報攤數(shù)量減少。由于零售報攤露天經(jīng)營，居無定所，打游擊戰(zhàn)，工作環(huán)境惡劣，加之賣量不斷減少等原因，造成報攤數(shù)量減少。從零售報攤的數(shù)量看，2004年濟南市約有3000個固定報攤和流動報攤，現(xiàn)在市區(qū)報攤存有量約1000個左右。從單個報攤每日售報量看，原來日售80～100份《齊魯晚報》的報攤司空見慣，現(xiàn)在日售30～50份《齊魯晚報》就很不錯了。從報攤收入的構(gòu)成看，原來是以報養(yǎng)攤，現(xiàn)在變成以出售雜貨養(yǎng)攤，單純零售報紙已難以維持生計，這與人力成本不斷上漲的趨勢形成明顯反差，這種變化在整個都市類報紙中具有廣泛的代表性和普遍性。

（六）零售受政治形勢、天氣變化、自然因素以及個人原因等影響較大，數(shù)量不穩(wěn)定。而訂閱就好得多，一旦訂閱，在一個時期內(nèi)訂戶就相對穩(wěn)定。另外，征訂的另一個好處是可以訂戶預(yù)先付款，報款不僅落袋為安，而且能帶來一定的財務(wù)收益。

（七）價格因素也是零售減少的一個原因。零售價格高于征訂價格，促使一部分零售客戶轉(zhuǎn)化為征訂客戶。

進入穩(wěn)定期后，征訂量的大小是一張報紙吸引讀者眼球和培養(yǎng)讀者忠誠度的一個重要尺度。在報業(yè)王國日本，主要大報98%以上的發(fā)行量是采用送報上門的“宅配制”完成的，零售和郵發(fā)極少。況且，征訂量大能使報紙的發(fā)行量穩(wěn)定，傳閱效果好，報社還可提前回收報款。

由以上可知，零售減少是報紙發(fā)行的大勢所趨。但是零售作為發(fā)行的兩種重要形式之一，具有不可替代的作用，且有其繼續(xù)存在的必然性及合理性。

征訂與零售的關(guān)系以及零售存在的意義

（一）征訂與零售的關(guān)系

征訂與零售是報紙發(fā)行的兩種基本形式，二者都很重要，缺一不可，但在報紙發(fā)展的不同階段、不同時期可能出現(xiàn)不同的側(cè)重點。

零售在開發(fā)報紙的潛在訂戶，以及擴大報紙影響力和品牌形象方面，起著十分重要的作用。往往是零售比較好的報紙，才有比較大的訂閱量，不少報紙甚至主要靠零售發(fā)行。在報紙創(chuàng)辦初期，基本上沒有穩(wěn)定的訂戶，報紙的發(fā)行主要靠零售，這時就必須把零售放在特別重要的地位。報紙一旦到了發(fā)行的穩(wěn)定期，或者說當(dāng)報紙的發(fā)行量已經(jīng)比較大的時候，報紙發(fā)行就應(yīng)該轉(zhuǎn)向以征訂為主。因為征訂模式可以減少浪費，并且征訂客戶一般是報紙的“有效發(fā)行”，即這部分訂戶是最有消費能力的群體，是廣告主搶奪的重點部分。

美國報紙發(fā)行的歷史充分說明了這一點，早期美國報紙零售所占比例較大，但從20世紀(jì)70年代開始，美國報紙征訂所占比例越來越大，并已經(jīng)成為多數(shù)報紙發(fā)行的主體力量。但必須明確的是，征訂和零售兩種模式應(yīng)該貫穿于報紙發(fā)行的始終，兩者都應(yīng)該受到充分重視。征訂是基礎(chǔ)，是報紙發(fā)行得以穩(wěn)定的根本保障，零售是十分重要的發(fā)行渠道，是促進和推進報紙發(fā)行邁上新臺階的重要促銷手段。即使美國的《紐約時報》，其零售仍然占總發(fā)行量的40%，這也是一個絕對不可忽視的發(fā)行量，必須高度重視。

這說明，征訂和零售兩種方式互相依靠，不可分割，有人把兩者的關(guān)系形象地描述為“無征不穩(wěn)，無零不活”，就是強調(diào)兩種發(fā)行方式的特點和重要性。但是，從報紙的發(fā)展階段來看，報紙發(fā)行已進入征訂為主、零售為輔的新階段。

（二）零售存在的意義

概括起來，零售的重要性有三：

1.于辦報效率而言，零售是擴大報紙影響力與閱讀率的平臺。

2.于發(fā)行利益而言，零售拉動征訂與總體發(fā)行量的增長。

3.于廣告策略而言，零售能拉動廣告量與廣告效果及廣告價格。

零售升級轉(zhuǎn)型的路徑選擇

零售狀況不容樂觀，面對嚴(yán)峻形勢，零售欲守土開疆，化“危”為“機”，只有升級轉(zhuǎn)型方是突破現(xiàn)狀的途徑。

（一）找準(zhǔn)發(fā)行定位。目前國內(nèi)大多數(shù)都市類報紙屬于低端定位，這在報業(yè)發(fā)展水平較低的情況下有效，但是當(dāng)報業(yè)發(fā)展較為成熟時，則很難吸引到精英廣告客戶，所以都市類報紙要調(diào)整發(fā)行戰(zhàn)略，細(xì)分市場，向?qū)I(yè)定位、分眾定位發(fā)展，才能改善發(fā)行結(jié)構(gòu)，提高發(fā)行質(zhì)量，產(chǎn)生更大的廣告效應(yīng)。

（二）報攤升級轉(zhuǎn)型。作為現(xiàn)有零售終端——報攤，已不再適應(yīng)城市化升級改造建設(shè)發(fā)展的需要，事實上在某種程度上已經(jīng)影響市容市貌，因此報攤要“退路進廳”，由室外移向室內(nèi)，同時增加經(jīng)營項目，提高增收能力，以促進報紙銷售。

（三）拓寬零售渠道。售報終端不能局限于報攤，要加大超市、便利店、連鎖店等大型店面的發(fā)行力度。這方面，《齊魯晚報》在濟南地區(qū)統(tǒng)一銀座超市的零售已做了有益探索，效果明顯。國外報刊如《紐約時報》在這些大型店面的售報已占到零售總量的70%，過去占優(yōu)勢的報刊亭因其規(guī)模小、政府管制多等劣勢，逐步居于補充地位。

（四）強化重點區(qū)域。擴大在高檔社區(qū)、機場、車站、高校等高端、密集、流動人口多的區(qū)域及窗口場所受眾中的影響力，提高報紙占有率。

（五）創(chuàng)新策劃手段。可與超市、連鎖店甚至肯德基、麥當(dāng)勞及其它大型快餐店等多種商家，以DM廣告置換報紙的方式進行戰(zhàn)略合作，共同協(xié)作開展“來購物三年或五年看報不花錢”、“吃肯德基（麥當(dāng)勞）得一份報紙”等活動，商家可根椐會員的消費水平贈報，此種做法也可推廣到社區(qū)物業(yè)等多個領(lǐng)域進行嫁接。這不僅可增加報紙銷售量，提高報紙影響力，同時還具有一定的排他性，扼制同類報紙在這些區(qū)域的銷售。

（六）強化數(shù)字化建設(shè)。把報紙網(wǎng)絡(luò)版納入發(fā)行規(guī)劃，拓展網(wǎng)上閱讀項目，實施的前提是對數(shù)據(jù)庫進行升級改造，建立“以讀者為中心，以數(shù)字為平臺，以終端為控制”的現(xiàn)行體系。如美國發(fā)行量最大的幾張報紙《華爾街日報》、《今日美國》和《紐約時報》等逾半數(shù)的發(fā)行量是靠數(shù)字版、網(wǎng)絡(luò)版和移動應(yīng)用程序?qū)崿F(xiàn)的。

（七）開發(fā)多媒體閱報。在酒店、機場、候車大廳以及高檔社區(qū)等人口密集、高端讀者集中的區(qū)域，開發(fā)利用閱報欄的獨特價值，變閱報欄為受眾購報體驗的窗口。當(dāng)今已進入消費體驗時代，培養(yǎng)讀者的閱讀習(xí)慣，使之對報紙形成依賴，閱報欄建設(shè)不僅是報紙自我展示與推廣的終端，而且不失為提高報紙覆蓋率、銷售率的新舉措。

零售轉(zhuǎn)型范文第3篇

對于零售業(yè)沖擊最大的，首先是電子商務(wù)。雖然在哈爾濱地區(qū)電子商務(wù)的份額還比較小，但可以預(yù)見，以后線上銷售的發(fā)展速度一定很快。所以，傳統(tǒng)零售商也都開始籌劃如何應(yīng)對，已經(jīng)參與線上的銷售。正陽家電從電子商務(wù)誕生之初就開始關(guān)注這一領(lǐng)域，并對自己的線上分銷做了初步的規(guī)劃，試圖結(jié)合區(qū)域的特點和自己的優(yōu)勢，找到一個適合正陽家電現(xiàn)有條件的線上銷售模式。

黑龍江省有多個地級市，每個地級市又有很多個縣城，這里是京東等大電商的物流觸及不到的。目前，正陽電器對這些下級市場有分銷的業(yè)務(wù)。如何依托線上銷售，線下展示，充分利用正陽家電的現(xiàn)有渠道呢？首先正陽家電要建立一個網(wǎng)上平臺，然后再在地市縣級市場建立基于網(wǎng)絡(luò)平臺的分銷網(wǎng)點。消費者可以在正陽家電的網(wǎng)上選購商品，再到距離自己最近的分銷網(wǎng)點取貨。正陽電器希望這一模式能夠成為其服務(wù)于全省線下線上消費者的平臺。

正陽家電目前在哈爾濱只有兩個門店，如果未來線上線下結(jié)合做的好的話，完全可以擺脫線下大規(guī)模開店和開大店的模式，改為在社區(qū)或者專業(yè)家電賣場附近開店的模式。消費者到賣場看了商品之后，再到正陽家電的線下網(wǎng)點比價，下單。這樣既節(jié)省了成本，又可以實現(xiàn)更多的銷售。目前正陽電器已經(jīng)開發(fā)了整個的后臺系統(tǒng)，實現(xiàn)分銷網(wǎng)點與正陽電器之間下單、配送、結(jié)算等功能。下一步就是在下級城市尋找加盟網(wǎng)點。這些網(wǎng)點不需要很大的面積，店內(nèi)可以配備電腦，那些不會上網(wǎng)購物的消費者可以在店員的協(xié)助下去正陽家電的線上平臺選產(chǎn)品，下單。正陽家電在接收到訂單和貨款之后，通過自己的物流配送體系，將產(chǎn)品分送到該網(wǎng)點。消費者可以根據(jù)自己的情況選擇是自提還是送貨上門。當(dāng)然，這個網(wǎng)點需要具備一定的倉儲和服務(wù)職能。

幾年前，正陽家電在哈爾濱平房區(qū)投資3.6億元新建的倉儲物流基地已經(jīng)開始啟用。而這個倉儲物流基地的職能一方面是為供應(yīng)商提供倉儲和物流分銷的任務(wù)，還可以實現(xiàn)零售，同時為供應(yīng)商提供金融服務(wù)。在哈爾濱，大多數(shù)家電供應(yīng)商的倉庫散亂，管理落后更沒有形成規(guī)模效應(yīng)。正陽家電為供應(yīng)商提供的倉儲是基于家電產(chǎn)品特性基礎(chǔ)上的現(xiàn)代化信息管理的倉儲平臺，供應(yīng)商的所有貨品都在可監(jiān)控的范圍之內(nèi)，接受全面的管理。家電商經(jīng)常有資金的需求，但是因為他們的規(guī)模小，銀行等大的金融機構(gòu)很難為他們提供服務(wù)。如果租賃正陽家電倉庫的供應(yīng)商暫時出現(xiàn)資金短缺，正陽家電可以根據(jù)其現(xiàn)有庫存，提供相應(yīng)比例的資金支持。如某供應(yīng)商租賃了正陽家電的倉庫，貨值為1000萬元。而該供應(yīng)商需要500萬元進貨，手頭又缺少現(xiàn)金。這時候，通過評估該供應(yīng)商的庫存，正陽家電可以立即為其提供500萬元年息10%的資金。而這樣快捷的服務(wù)，在目前的銀行是做不到的。這期間，供應(yīng)商需保證其倉庫內(nèi)的貨值不低于1000萬元。目前，正陽家電的物流基地已經(jīng)有品牌陸續(xù)入駐了。

零售服務(wù)商也當(dāng)有所為和有所不為。有所為指未來零售商不能只依托零售業(yè)務(wù)，要圍繞著供應(yīng)商和消費者的需求將自己打造成服務(wù)商。一方面，對于消費者，零售商為他們提供物美價廉的商品，滿意的售前、售后服務(wù)，創(chuàng)造更大的規(guī)模。另一方面，規(guī)模越大，吸引的供應(yīng)商也就越多，就要為供應(yīng)商提供所需要的銷售量、倉儲、物流和金融等全方面的服務(wù)。零售商提供的服務(wù)越多，供應(yīng)商給予的支持越大，就能吸引更多的消費者，形成良性的商業(yè)循環(huán)。

而有所不為就是盡量不參與品牌的業(yè)務(wù)。正陽家電認(rèn)為，一方面不想成為合作伙伴的競爭對手，另一方面，零售商作為服務(wù)商，越專業(yè)越有前景，越專業(yè)越有生命力。

當(dāng)然，要成為專業(yè)的渠道服務(wù)商，不但要具備商業(yè)頭腦，更重要的是要有大量的營銷和管理人才。正陽家電在現(xiàn)有人才梯隊的基礎(chǔ)上，也開始通過各種優(yōu)厚的政策網(wǎng)羅人才，以使自己從零售商向服務(wù)商平穩(wěn)過渡。

現(xiàn)代家電近期關(guān)注

地方零售商下伸擴張經(jīng)驗總結(jié)

凈水器節(jié)水解決方案分析

縣城專賣店建設(shè)成敗談

與賣場談判的技巧

油煙機與櫥柜配套的商機及問題

凈水商如何突破早期發(fā)展的贏利瓶

區(qū)域經(jīng)銷商大會怎么開

家電零售市場發(fā)展深度分析

零售商采購經(jīng)理工作經(jīng)驗分享

如何做好電熱水器節(jié)能推廣

安裝類家電工程市場開發(fā)

衛(wèi)浴企業(yè)如何深挖市場

售后服務(wù)品牌化如何落地？

熱水器品牌如何下沉市場

從吸油煙機的概念營銷看抓牌之道

2013年新產(chǎn)品與展示

地方零售商經(jīng)營模式創(chuàng)新經(jīng)驗

零售企業(yè)門店經(jīng)理與主任工作經(jīng)驗案例分享

家電制造商如何規(guī)劃、實施、評估節(jié)假日促銷

專賣店主動營銷案例分析

專業(yè)系統(tǒng)服務(wù)商設(shè)計與服務(wù)經(jīng)驗介紹

雜志簡介

本刊宗旨：營銷參謀渠道顧問

讀者對象：家電商、零售商；生產(chǎn)廠家；房地產(chǎn)開發(fā)商、建筑

裝飾工程公司；零售報攤、社會個人訂戶；社團；圖書館。

廣告價值：塑造業(yè)內(nèi)品牌，征招商業(yè)客戶，傳遞企業(yè)信息，優(yōu)化渠道伙伴。

投稿方式：投稿之前請參看現(xiàn)代家電關(guān)注重點，誠征見解獨特，對行業(yè)問題闡述深刻的來稿。請按欄目定向投稿。投稿人可按電子郵件方式投送。

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零售轉(zhuǎn)型范文第4篇

關(guān)鍵詞：零售公司；電商化；公司績效

在2012年度中國經(jīng)濟年度人物評選現(xiàn)場，萬達集團董事長王健林與阿里集團董事會主席馬云設(shè)下了“億元之賭”――電子商務(wù)能否取代傳統(tǒng)零售？一年后，王健林放棄賭約，組建萬達電商，并在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)迅速擴張。2008～2014年，中國網(wǎng)絡(luò)零售市場交易規(guī)模從1300億元增長到28637.2億元，6年間市場規(guī)模擴大了20倍。面對互聯(lián)網(wǎng)零售的沖擊，很多傳統(tǒng)批發(fā)零售公司積極尋求轉(zhuǎn)型，掀起了零售公司的電商化浪潮。

零售公司電子商務(wù)模式的改造對公司經(jīng)營績效有重要影響。理論上，信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)被應(yīng)用到銷售渠道中，能夠提高資源配置效率，因而在互聯(lián)網(wǎng)時代下越來越多的零售公司想通過電商化模式轉(zhuǎn)變來提高公司的經(jīng)營績效。具體到不同的電子商務(wù)模式設(shè)計對公司績效具有不同的影響，而且不同的商業(yè)模式在不同階段對公司績效也會有不同的影響。一般來說，引入新興的零售業(yè)態(tài)模式在短期內(nèi)對公司績效有負(fù)面影響。本文將實證研究零售公司電商化轉(zhuǎn)型對公司績效的影響，測度公司電商化轉(zhuǎn)型的代價。

1.理論分析與假設(shè)

商業(yè)模式是公司經(jīng)營活動的基本模型。商業(yè)模式創(chuàng)新分為以經(jīng)營方法創(chuàng)新為中心尋求突破和以提高經(jīng)營效率方向?qū)で蟪雎穬煞N，即新穎型模式創(chuàng)新和效率型模式創(chuàng)新。隨著越來越多的公司通過自建或者加入電商網(wǎng)絡(luò)平臺進行產(chǎn)品銷售，減少對傳統(tǒng)零售渠道的依賴，批發(fā)零售公司的績效不可避免地下降。由此，一些傳統(tǒng)零售公司積極進行電商化模式轉(zhuǎn)型，希望通過構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)銷售平臺，鞏固批發(fā)零售在整個產(chǎn)業(yè)鏈中“渠道為王”的地位。

零售公司的電商化模式轉(zhuǎn)變會對公司經(jīng)營績效產(chǎn)生很大影響。在電商化模式轉(zhuǎn)變的過程中，零售公司不僅需要投入大量資金建設(shè)電商網(wǎng)絡(luò)，變革組織模式，并且由于電商網(wǎng)絡(luò)具有臨界規(guī)模特征，需要在短期內(nèi)進行大力促銷吸引大量客戶，以觸發(fā)電商網(wǎng)絡(luò)的自反饋機制，充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。由于零售行業(yè)本身是個成熟的行業(yè)，具有比較高且穩(wěn)定的利潤率，屬于現(xiàn)金牛，在成熟階段引入一種新的零售業(yè)態(tài)模式短期內(nèi)必然對公司績效產(chǎn)生負(fù)面影響。加之市場競爭因素，即使零售電商網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型成功也很難做到“贏者通吃”。所以，零售公司電商化轉(zhuǎn)型后勢必需要犧牲短期經(jīng)營績效，即公司的利潤率下降，由此提出假設(shè)：

H1：零售公司電商化轉(zhuǎn)型短期內(nèi)對公司的整體經(jīng)營績效有負(fù)面影響。

具體來說，零售公司電商化轉(zhuǎn)型會對公司各種經(jīng)營指標(biāo)產(chǎn)生不同的影響。零售公司電商化轉(zhuǎn)型后在短期內(nèi)并不能夠降低公司的產(chǎn)品成本，也無法提高產(chǎn)品或服務(wù)的價格，無法提高產(chǎn)品的毛利潤率，由此可得假設(shè)2。一方面是公司銷售的產(chǎn)品毛利潤率很難提高，另一方面零售公司因采取電商化活動而使得期間費用增加，導(dǎo)致公司銷售凈利潤率下降，由此可得假設(shè)3。更重要的是，零售公司電商化轉(zhuǎn)型是一項高成本的固定投資，需要大力促銷吸引大量客戶以及迅速降低服務(wù)的邊際成本，才能發(fā)揮電商的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。因此，電商化過程初期需要投入大量的資產(chǎn)（包括有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)）來構(gòu)建完整的電商網(wǎng)絡(luò)體系，使得公司的資產(chǎn)規(guī)模擴大，而在資產(chǎn)迅速增加而收益沒有太大變化的情況下，公司的資產(chǎn)收益率不可避免地會下降，由此可得假設(shè)4。綜上，通過零售公司電商化過程短期內(nèi)對公司經(jīng)營績效的影響機理分析，提出假設(shè)：

H2：零售公司電商化轉(zhuǎn)型短期內(nèi)對公司的毛利潤率沒有負(fù)面影響；

H3：零售公司電商化轉(zhuǎn)型短期內(nèi)對公司的凈利潤率有負(fù)面影響；

H4：零售公司電商化轉(zhuǎn)型短期內(nèi)對公司的資產(chǎn)收益率有負(fù)面影響。

2.研究設(shè)計

2.1數(shù)據(jù)與變量說明

零售業(yè)上市公司一般可以分為百貨、家電、超市以及互聯(lián)網(wǎng)零售等四大類公司，本文選擇78家上市公司進行實證分析，其中超市類18家，百貨類47家，家電類5家，互聯(lián)網(wǎng)銷售類8家。結(jié)合上市零售公司財務(wù)報表、公司網(wǎng)站和其他公開信息，整理了2009～2014年的相關(guān)數(shù)據(jù)進行實證分析，具體指標(biāo)界定見表1。

2.2計量模型設(shè)定

在研究零售公司電商化轉(zhuǎn)型中，以公司績效為被解釋變量，以電商化模式量化為解釋變量，以公司流動性、償債能力以及運營能力等指標(biāo)為控制變量，實證檢驗經(jīng)營模式變化對公司績效的影響，構(gòu)建計量模型如下：

其中，i表示企業(yè)標(biāo)識；t表示時間年度；pef表示公司的經(jīng)營績效；net表示公司的經(jīng)營模式（是否進行電商化改造）；x表示控制變量。

3.實證結(jié)果分析

3.1方差分析

通過采用方差分析研究零售公司電商化模式轉(zhuǎn)型對公司績效的影響，對公司選取不同的績效指標(biāo)分別進行方差分析，得到組內(nèi)組間方差以及最終Sig.值，以檢驗零售公司進行電商化對公司績效是否有顯著的影響。

從方差分析結(jié)果（表2）可以看出，人均收入、成本收入比、銷售毛利潤率、凈利潤率、總資產(chǎn)收益率以及凈資產(chǎn)收益率等盈利能力指標(biāo)的Sig.值分別為0.0008、0.0014、0.0001、0.0000、0.0102，在5%具有統(tǒng)計顯著性，進一步驗證了零售公司進行電商化轉(zhuǎn)型對公司經(jīng)營績效具有顯著的影響。

3.2逐步回歸結(jié)果分析

先采用逐步回歸法分別對計量方程進行參數(shù)估計，以確定變量之間的聯(lián)系。

從表3的逐步回歸結(jié)果分析可以看出，新興電商化模式對公司人均收入、成本收入比、銷售毛利潤率、凈利潤率、總資產(chǎn)收益率等公司績效指標(biāo)有顯著的負(fù)向影響。因此，零售公司進行電商化模式轉(zhuǎn)型短期內(nèi)會使得公司的盈利能力下降，對公司績效產(chǎn)生負(fù)面影響，H1得證。

3.3面板模型結(jié)果分析

根據(jù)前文的相關(guān)性檢驗以及逐步回歸分析結(jié)果，重點選擇收入成本比、銷售凈利潤率以及總資產(chǎn)收益率三個指標(biāo)，采用面板回歸模型進一步檢驗電商化模式對公司經(jīng)營績效的影響。

從表4可得：

（1）電商化模式對成本收入比的影響結(jié)果分析。固定效應(yīng)模型估計結(jié)果顯示電商模式對公司的成本收入比沒有顯著影響，而隨機效應(yīng)模型中的電商模式對公司的成本收入比在10%顯著水平上的影響系數(shù)為0.03。從豪斯曼檢驗值來看，固定效應(yīng)估計的結(jié)果更可靠，電商化轉(zhuǎn)型對公司的日常運營績效并沒有顯著影響，H2得證。

（2）電商化模式對銷售凈利潤率的影響結(jié)果分析。固定效應(yīng)模型中的電商模式對公司的銷售凈利潤率沒有顯著影響，而隨機效應(yīng)模型中的電商模式對公司的銷售凈利潤率的影響系數(shù)為-0.027，電商化轉(zhuǎn)型對公司的日常盈利績效并沒有顯著的影響，但是相對于成本收入比而言，電商化模式對銷售凈利潤率有更明顯的影響，H3得證。

（3）電商化模式對總資產(chǎn)收益率的影響結(jié)果分析。固定效應(yīng)模型中的電商模式對公司的總資產(chǎn)收益率沒有顯著影響，而在隨機效應(yīng)模型中的電商模式對企業(yè)的總資產(chǎn)收益率的影響系數(shù)為-0.035。從豪斯曼檢驗值來看，隨機效應(yīng)估計的結(jié)果更可靠，電商化轉(zhuǎn)型對公司的經(jīng)營績效存在顯著的負(fù)面影響，H4進一步得證。

進一步，從成本收入比、銷售凈利潤率以及資產(chǎn)收益率等指標(biāo)的影響結(jié)果可以看出，電商化模式對公司的日常運營績效負(fù)面影響很微弱，對公司的日常盈利績效的負(fù)面影響較小，但對公司整體資產(chǎn)的盈利績效負(fù)面影響較大。究其原因，可能是公司進行電商化轉(zhuǎn)型后在短期內(nèi)并不能大幅降低產(chǎn)品服務(wù)成本，卻要面對競爭對手的價格促銷，無法提高毛利潤率。而隨著公司期間費用的增加，銷售凈利潤率將會下降。更重要的是公司進行電商化轉(zhuǎn)型需要投入大量的資產(chǎn)構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)體系，使得公司的資產(chǎn)大量增加，而資產(chǎn)收益率不可避免地下降。這也解釋了零售公司電商化轉(zhuǎn)型困難重重，經(jīng)營績效不高的原因。

4.結(jié)論與啟示

零售轉(zhuǎn)型范文第5篇

（一）研究背景

曾經(jīng)在計劃經(jīng)濟時代中一枝獨秀的大型零售企業(yè)，現(xiàn)如今在市場經(jīng)濟的大潮中，早已風(fēng)光不在。一方面，我國自2001年加入WTO后，大量外資的進入，如沃爾瑪、歐尚，家樂福等，這些大型零售商給我國零售企業(yè)帶來了第一波的沖擊。另一方面，互聯(lián)網(wǎng)信息化的迅猛發(fā)展，電子商務(wù)更創(chuàng)造了有目共睹的一個又一個奇跡。數(shù)據(jù)顯示，2011年我國的電子商務(wù)交易量達到7萬億，隨后，以每年近35%的增速發(fā)展，到了2015年已達到了近27萬億。但自2012年起，傳統(tǒng)零售企業(yè)增速一路走低，到了2013年只有3.8%。甚至到了2013年9月，全國竟有160多家百貨零售商場虧損嚴(yán)重，不得不相繼關(guān)閉，可見電子商務(wù)對傳統(tǒng)實體零售業(yè)沖擊明顯。龐大的互聯(lián)網(wǎng)人數(shù)構(gòu)成了電子商務(wù)的基礎(chǔ)，截至2015年初，中國的互聯(lián)網(wǎng)使用人數(shù)達到了6.49億，而網(wǎng)購用戶規(guī)模預(yù)計2016年將達到5.2億人。因此傳統(tǒng)零售企業(yè)對于電子商務(wù)的潛力也早有認(rèn)同，從2008年百強零售企業(yè)中的2家迅速發(fā)展到了2012年的73家，都紛紛進軍電子商務(wù)市場，開展線上業(yè)務(wù)，取得了不俗的業(yè)績。所以我國零售企業(yè)在電子商務(wù)帶來的經(jīng)濟與商業(yè)的革命中要正確定位，制訂適合自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，利用自身優(yōu)勢，抓住機遇，并積極參與市場競爭，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展。

（二）研究意義

我國傳統(tǒng)零售企業(yè)在電子商務(wù)背景下，既有自身優(yōu)勢，面臨巨大機遇，也有自身劣勢，面臨極大挑戰(zhàn)。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，尤其是我國經(jīng)濟GDP規(guī)模已經(jīng)躍居世界第二位，更是把零售業(yè)帶到了快速發(fā)展期，行業(yè)發(fā)展較為成熟，然而我國電子商務(wù)較國外來說起步晚，零售企業(yè)在電子商務(wù)信息化建設(shè)方面還處于初級水平。零售企業(yè)在經(jīng)營中把傳統(tǒng)模式與電子商務(wù)模式相結(jié)合，是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，所以認(rèn)清企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，吸收優(yōu)秀的國外經(jīng)驗，探討電子商務(wù)背景下零售企業(yè)轉(zhuǎn)型策略等問題，對企業(yè)是有理論指導(dǎo)與實踐借鑒意義的。

（三）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

到目前為止，國內(nèi)外對零售企業(yè)電子商務(wù)的轉(zhuǎn)型主要是探討電子商務(wù)轉(zhuǎn)型的商業(yè)模式和商業(yè)創(chuàng)新。

二、電子商務(wù)背景下傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀與存在的問題

（一）我國傳統(tǒng)零售企業(yè)發(fā)展與電子商務(wù)轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀

我國零售企業(yè)經(jīng)過多年的快速發(fā)展，尤其是大型零售企業(yè)已初具規(guī)模，但近年來，我國宏觀經(jīng)濟下行趨勢明顯，增速變緩，經(jīng)濟增長的疲軟給消費品零售市場造成了極大影響。同時，電子商務(wù)的異軍突起，更是搶奪了傳統(tǒng)零售企業(yè)的眾多顧客。第一，零售企業(yè)增速下滑，進入微利時代。2012年，大型連鎖零售企業(yè)整體銷售規(guī)模比2011年只增長了10.2%。但是隨著各地工資最低保障的出臺，企業(yè)員工工資每年增長在5%-10%之間，店面租金也以每年4%左右增長，再加上銷售費用與管理費用的上漲，據(jù)評估，零售企業(yè)銷售總體規(guī)模增長達到8%，才能平衡銷售費用率。例如零售龍頭企業(yè)華潤萬家，在2013年的前三個季度，銷售規(guī)模雖有較快增長，達到14.2%，但凈利潤卻較2012年同期下滑達82.8%。由此可見，零售企業(yè)進入了微利時代。第二，虧損嚴(yán)重，刮起關(guān)店、并購風(fēng)。2012年，外資零售巨頭企業(yè)卜蜂蓮花關(guān)閉北京草橋店，負(fù)責(zé)人稱幾年來，草橋店一直在虧損；2013年，樂購關(guān)閉上海樂購長寧店；同年，永輝超市關(guān)閉了全國各地的5家門店。僅2015上半年，主要零售企業(yè)(含百貨、超市)在國內(nèi)共計關(guān)閉120家，龍頭企業(yè)也不能幸免，包括家樂福關(guān)閉3家、華潤萬家關(guān)閉6家、永輝超市關(guān)閉5家。此外，如大商集團、百聯(lián)集團、武商聯(lián)、重慶商社等通過并購形成的商業(yè)航母和新燕莎集團、物美、億客隆等在內(nèi)的13家北京商業(yè)零售企業(yè)組建的首聯(lián)集團，號稱“北京商業(yè)新旗艦”，資產(chǎn)負(fù)債率更是高達85%。預(yù)計我國零售市場在未來幾年內(nèi)還會繼續(xù)整合洗牌。第三，經(jīng)營形式缺乏創(chuàng)新，競爭手段單一。大型零售企業(yè)主要以連鎖店經(jīng)營模式為主，在過去十年間，利用實體店的擴張來占領(lǐng)市場，以龐大的規(guī)模占領(lǐng)市場。但是經(jīng)營模式缺乏創(chuàng)新，提供的商品和服務(wù)同質(zhì)化明顯，其差異化、品牌化經(jīng)營不足，核心競爭力單一，仍以價格戰(zhàn)為主，市場競爭激烈，使企業(yè)生存困難，告別了利潤的黃金階段。第四，有實力的零售企業(yè)積極進行電子商務(wù)轉(zhuǎn)型。一些大型零售企業(yè)在電子商務(wù)轉(zhuǎn)型中優(yōu)勢明顯，憑借自身強大的品牌號召力與極高的消費者信任度，擁有完善的配送渠道，積累了豐富的運營經(jīng)驗，電子商務(wù)的運行模式比較成熟。如西單商場，早在1998年就涉足電子商務(wù)，2009年1月，經(jīng)過大規(guī)模改造升級后的“西單商場igo5愛購物網(wǎng)站”，更以全新面貌進入零售企業(yè)電子商務(wù)領(lǐng)域。雖然面臨激烈的競爭，但憑借品牌保證，售后服務(wù)，物流配送等經(jīng)驗和資源，加上運營模式采取網(wǎng)上成交、最近實體店驗收、提取商品的便利服務(wù)，其消費人群占到40%，從而迅速實現(xiàn)了盈利。第五，電子商務(wù)轉(zhuǎn)型中的諸多困難使眾多零售企業(yè)處于觀望態(tài)勢。網(wǎng)絡(luò)零售的強勢崛起，消費者購物習(xí)慣的改變，使傳統(tǒng)零售企業(yè)遭到嚴(yán)重沖擊。因此許多零售企業(yè)紛紛試水電子商務(wù)，開展線上業(yè)務(wù)。但是卜蜂蓮花、物美等零售企業(yè)的觸網(wǎng)失敗，使大多數(shù)企業(yè)不敢傾力投入。另外，零售企業(yè)連鎖經(jīng)營中，實體店的布局沒有達到飽和狀態(tài)，企業(yè)認(rèn)為線下經(jīng)營還有成長空間。這樣使得部分零售企業(yè)態(tài)度謹(jǐn)慎。這也造成了我國零售企業(yè)在電子商務(wù)轉(zhuǎn)型中，規(guī)模很小，思路不清晰的現(xiàn)狀。

（二）零售企業(yè)電子商務(wù)轉(zhuǎn)型中存在的問題

第一，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，零售業(yè)的消費群體發(fā)生巨大變化。自20世紀(jì)90年代互聯(lián)網(wǎng)進入我國并快速發(fā)展普及以來，伴隨其成長的正是70后、80后和90后，這些群體成為了社會經(jīng)濟環(huán)境變革中零售企業(yè)的主流消費群體。他們追求個性，意識獨立，喜歡創(chuàng)新，能熟練地運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來交流信息，對比價格，分享評價。另一方面，新的消費群體又帶來了購買行為的變革。這個群體正生活在快節(jié)奏的社會環(huán)境當(dāng)中，除了上班族就是上學(xué)族，其消費時間都是零碎的、短暫的。所以他們更看中購物體驗是否便利、快捷與服務(wù)是否周到。而傳統(tǒng)零售企業(yè)無論是在營銷宣傳方面，還是在溝通便利方面，都沒有達到他們的要求。第二，伴隨互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的技術(shù)革新影響著傳統(tǒng)零售企業(yè)。一方面，溝通方式上的改變。不用面對面但能即時通信的工具，如QQ、微信、淘寶旺旺等完全改變了與營業(yè)員在實體店中一對一的溝通方式。尤其是淘寶旺旺更為典型，售前信息咨詢，售后商品服務(wù)，期間物流察看，降低了顧客現(xiàn)場溝通的成本，增加了購物的便利性和樂趣性。另一方面，購物支付環(huán)節(jié)的改變。如支付寶付款、微信支付、銀行轉(zhuǎn)賬等都可以通過最方便的手機來操作，更改變了現(xiàn)場柜臺“銀貨兩訖”的直接交易，這些電子結(jié)算方式在安全性得以保障后，更受到年青消費群體的歡迎。傳統(tǒng)零售企業(yè)在實體店內(nèi)只安裝個POS機，早已不受顧客歡迎。第三，電子商務(wù)轉(zhuǎn)型中的傳統(tǒng)零售業(yè)不能清晰定位。雖然我國網(wǎng)民已達到了6.49億，給電子商務(wù)帶來了極大商機，但也不能忽略那些在實體店進行購物體驗的消費群體，電子商務(wù)也不能普及到每個人，不能改變所有人的購物習(xí)慣，再加上有些零售企業(yè)能力不一的情況，零售企業(yè)是堅守傳統(tǒng)經(jīng)營，增加連鎖，擴張店面，還是把電子商務(wù)做強，加大投入來進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，值得深思。顯然，大多數(shù)零售企業(yè)并沒有明晰定位的整體規(guī)劃。第四，電子商務(wù)轉(zhuǎn)型中的傳統(tǒng)零售企業(yè)配套服務(wù)還不到位。零售企業(yè)的實力與投入不同，對待電子商務(wù)轉(zhuǎn)型的態(tài)度不一，使得各網(wǎng)站建設(shè)水平也參差不齊。還有處理企業(yè)的電子商務(wù)信用問題，都是吸引消費者的關(guān)鍵要素。大多數(shù)零售企業(yè)都與第三方物流相合作，配送質(zhì)量無法得到保障，如不同品類的商品有不同的配送要求，在時間、倉儲要求上，都要求第三方物流公司的建設(shè)達到要求，因此造成的高額成本也影響企業(yè)利潤。大型零售企業(yè)自建物流配送規(guī)模還沒有形成優(yōu)勢，成本偏高，效率較低。

三、電子商務(wù)背景下零售企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的機遇與挑戰(zhàn)

（一）電子商務(wù)背景下零售企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的機遇

電子商務(wù)隨著社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展進入了迅猛的上升期，傳統(tǒng)零售企業(yè)進行電子商務(wù)的轉(zhuǎn)型已是不可阻擋的趨勢。尤其是傳統(tǒng)零售企業(yè)經(jīng)過幾十年的經(jīng)營，積累了豐富經(jīng)驗，在諸如產(chǎn)品種類的數(shù)量、配送與庫存管理、品牌號召力與顧客的忠誠度上都有先天優(yōu)勢。而些優(yōu)勢就是零售企業(yè)在電子商務(wù)轉(zhuǎn)型后的寶貴財富，更為企業(yè)在轉(zhuǎn)型中抓住機遇提供了內(nèi)在條件。巨大的市場發(fā)展空間為企業(yè)轉(zhuǎn)型提供了吸引力。數(shù)據(jù)顯示，2015年我國網(wǎng)購總規(guī)模達到了4萬億元，超過美國，居世界第一位，占社會消費品零售總規(guī)模的13.3%。我國電子商務(wù)雖發(fā)展較晚，但速度驚人，網(wǎng)絡(luò)購物的市場比較成熟，沒有受到宏觀經(jīng)濟增長放緩的影響，在“十二五”期間，以每年41%的高速逆勢增長。其中最重要的原因之一就是消費群體成倍數(shù)的增加，截至2015年，中國的網(wǎng)民人數(shù)達到了6.49億，同時，參與網(wǎng)購的人數(shù)更是逐年增加。預(yù)計到2016年，網(wǎng)購規(guī)模可達到5.2億，可見，網(wǎng)絡(luò)零售的市場空間仍然很大。傳統(tǒng)零售企業(yè)進行電子商務(wù)轉(zhuǎn)型增強了競爭力。電子商務(wù)的經(jīng)營模式在企業(yè)運營中具有許多優(yōu)勢，比如：以互聯(lián)網(wǎng)為依托，以信息傳遞為媒介，完全可以忽略傳統(tǒng)購物方式中的時間與空間的限制，商品挑選、信息溝通、貨款支付等都可以在任何時間與地點完成，其便利的優(yōu)勢更吸引年青的購物群體；零售企業(yè)可以利用虛擬網(wǎng)店全方位展示商品信息，更全面的展示商品種類，突破了實體店面貨架空間的限制，提高了消費效用，減少了店面壓貨；充分發(fā)揮B2C電子商務(wù)模式，減少中間環(huán)節(jié)，通過減少流通費用來增加利潤。這樣無論是在滿足消費者個性化的服務(wù)和產(chǎn)品需求上，還是在提高企業(yè)效率和降低成本上，電子商務(wù)模式都能為企業(yè)打造強大的競爭力。我國政府出臺相關(guān)政策法規(guī)，為零售企業(yè)電子商務(wù)轉(zhuǎn)型提供保障。早在2011年7月，我國商務(wù)部出臺《第三方電子商務(wù)交易平臺服務(wù)規(guī)范》，法規(guī)以保護消費者和企業(yè)的合法權(quán)益為宗旨，禁止價格欺詐、惡性競爭等問題的發(fā)生，為網(wǎng)絡(luò)交易營造誠信、公平的環(huán)境，為電子商務(wù)市場的健康發(fā)展提供保障。我國政府更關(guān)注民生的發(fā)展，提出城鄉(xiāng)居民人均收入在2020年時要比2010年翻一番，這種提高收入擴大內(nèi)需的政策，無疑在擴大電子商務(wù)市場方面起到積極作用。

（二）電子商務(wù)背景下零售企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)

大的電商已經(jīng)占領(lǐng)絕大部分市場份額，給傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型帶來最大挑戰(zhàn)。據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在我國的B2C電子商務(wù)市場，2015年第一季度，僅天貓與京東兩家就占領(lǐng)購物網(wǎng)站交易規(guī)模市場份額分別為58.6%與22.8%，共計8成以上的份額。更何況還有品牌與業(yè)績不俗的唯品會、蘇寧易購、國美在線、一號店與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)緊跟其后。再以“雙十一”為例，2013年，阿里巴巴的交易額在這一天內(nèi)就達到了350億元的規(guī)模，可知，上海35家百貨公司的全年交易額總計才309億元，而2015年的“雙十一”，阿里巴巴的912億元交易額更讓其它電商望塵莫及。這樣的市場份額與交易規(guī)模，代表了大的電商已經(jīng)占領(lǐng)了絕大多數(shù)消費群體，取得了絕大多數(shù)顧客的信任。大的電商再利用自身經(jīng)驗與資金優(yōu)勢，加大體系建設(shè)與技術(shù)研發(fā)，提高行業(yè)進入壁壘，使得競爭更加激烈。可以說行業(yè)內(nèi)的競爭是現(xiàn)在傳統(tǒng)零售企業(yè)電子商務(wù)轉(zhuǎn)型的最大挑戰(zhàn)因素。大型外資零售企業(yè)搶占我國電子商務(wù)市場。我國自2001年加入WTO后，尤其是2004年，我國政府承諾在年底最終放開零售市場。到2004年4月，全球200強中有25家零售企業(yè)進入我國市場，如萬客隆、易初蓮花、沃爾瑪、歐尚、百安居等均占據(jù)著重要的零售市場份額，對我國零售企業(yè)造成了巨大沖擊。2010年1月1日，中國-東盟自由貿(mào)易區(qū)正式啟動，雖給我國零售企業(yè)走出去創(chuàng)造了機遇，但也要接受大量外資帶來的挑戰(zhàn)。2012年2月，沃爾瑪增資擴股B2C電商1號店；同年5月，德國麥德龍正式上線B2B網(wǎng)上商場；到了2015年5月，沃爾瑪上線速購O2O平臺；6月18日，家樂福網(wǎng)上商城啟動O2O業(yè)務(wù)。外資零售巨頭無論是在資金方面，還是在管理經(jīng)驗與能力方面，都給我國傳統(tǒng)零售企業(yè)的電子商務(wù)轉(zhuǎn)型帶來了極大挑戰(zhàn)。落后的傳統(tǒng)觀念和嚴(yán)重缺乏的專業(yè)技術(shù)與管理人才。零售企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營模式：低價購進、擴大連鎖、利微戰(zhàn)術(shù)、提高銷售規(guī)模。無論是其商品采購與流動環(huán)節(jié)，還是庫存成本環(huán)節(jié)，都不能滿足消費者要求便利與個性化消費的需要，這是電子商務(wù)轉(zhuǎn)型中最現(xiàn)實的問題。同時管理人員觀念落后，電子商務(wù)中如營銷理念、網(wǎng)站建設(shè)、客戶服務(wù)、物流配送，甚至最新的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等接受緩慢，可以說人才因素是制約企業(yè)電子商務(wù)轉(zhuǎn)型的瓶頸。

四、傳統(tǒng)零售企業(yè)電子商務(wù)轉(zhuǎn)型對策

電子商務(wù)給社會經(jīng)濟帶來了巨大變革，傳統(tǒng)零售企業(yè)在這個巨大變革中，要規(guī)避風(fēng)險，抓住機遇，改變觀念并積極進行電子商務(wù)轉(zhuǎn)型，以取得企業(yè)的生存與發(fā)展。筆者從四個方面提出傳統(tǒng)零售商轉(zhuǎn)型對策：

（一）電子商務(wù)平臺的選擇與搭建對于零售企業(yè)轉(zhuǎn)型至關(guān)重要

電子商務(wù)平臺對于企業(yè)來說，要兼顧到許多方面，如企業(yè)的資金實力、觸網(wǎng)決心、戰(zhàn)略規(guī)劃等，以B2C模式的電子商務(wù)平臺最為典型：

1.自建模式。對于大型企業(yè)說，多年的實體連鎖經(jīng)營，積累了豐富的營銷經(jīng)驗，擁有了豐厚的資金，打造了信譽良好的品牌。無論是在線下還是在線上，都能吸引住消費者。所以一些大型零售企業(yè)以獨立的方式自建B2C電子商務(wù)平臺模式，進入電子商務(wù)領(lǐng)域。典型的有蘇寧集團，在蘇寧電器之上建有蘇寧易購；國美集團在國美電器之上建有國美電器網(wǎng)上商城和庫巴購物網(wǎng)。這樣企業(yè)就可以以O(shè)2O的營銷模式，實現(xiàn)線上與線下業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展。實體店繼續(xù)完善管理，擴大優(yōu)勢并積累數(shù)據(jù)為線上業(yè)務(wù)做支撐；同時線上業(yè)務(wù)充分利用電子商務(wù)特點，突破時間與空間限制，拓展銷售渠道，開辟新市場。傳統(tǒng)主體業(yè)務(wù)與網(wǎng)絡(luò)銷售業(yè)務(wù)互為支撐與補充，更好的促進企業(yè)發(fā)展壯大。

2.入駐收購模式。現(xiàn)有的B2C電子商務(wù)平臺發(fā)展已經(jīng)成熟，如天貓、京東、蘇寧易購、騰訊電商、一號店、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)等。這些平臺有多年經(jīng)營的品牌知名度，管理規(guī)范，配套服務(wù)完善。對于零售企業(yè)來說，以入駐的方式更為現(xiàn)實，費用少，實施難度低，也能收到較好效果。典型的成功案例，如臺灣的東森購物在2012年7月5日正式入駐當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，使大陸的顧客足不出戶就可以享受到原裝的臺灣商品。對于大型零售企業(yè)來說，收購成熟電商平臺也是一種選擇。如庫巴網(wǎng)被國美電器收購，1號店被沃爾瑪收購，在企業(yè)進行電子商務(wù)轉(zhuǎn)型中都取得了雙贏的結(jié)果。

（二）線上線下差異化經(jīng)營以避免價格大戰(zhàn)

大多數(shù)零售企業(yè)在電子商務(wù)轉(zhuǎn)型中，都采取線上線下協(xié)同發(fā)展，共同經(jīng)營的模式。因此，企業(yè)就要走創(chuàng)新之路，以消費者需求為中心，大膽探索，精確為企業(yè)定位。可以實行市場再細(xì)分策略，進行線上與線下商品差異化經(jīng)營。例如我國擁有3.5億兒童和2億多老年人，這兩個龐大的市場目前還處于粗放狀態(tài)，其市場潛力巨大。線上商品與線下商品要發(fā)揮互補作用，避免網(wǎng)店與實體店的商品同質(zhì)化而引起的銷售沖突，甚至是價格大戰(zhàn)。

（三）進行科技創(chuàng)新并實施人才戰(zhàn)略

電子商務(wù)是以互聯(lián)網(wǎng)為依托的，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)如網(wǎng)店的建設(shè)、商品的展示、信息的傳播、貨幣的電子化使用，或如商品的訂貨與銷售系統(tǒng)、企業(yè)管理系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)等，都是電子商務(wù)完善與開展的重要技術(shù)因素。可謂科學(xué)技術(shù)就是生產(chǎn)力，零售企業(yè)在開展電子商務(wù)中以數(shù)據(jù)為依據(jù)進行科技創(chuàng)新與管理是非常重要的。如CRM系統(tǒng)（客戶關(guān)系管理系統(tǒng)），以大數(shù)據(jù)處理為手段，深入分析客戶詳細(xì)資料，進行以“客戶為中心”的業(yè)務(wù)流程重組與設(shè)計，達到提高客戶忠誠度，提高效率和增加利潤的目的。再如EOS系統(tǒng)（電子訂貨系統(tǒng)），減少了商品訂單的出錯率，節(jié)省了人工費，提高了庫存管理效率等。而電子商務(wù)技術(shù)的種種需求，必然要求企業(yè)更有針對性的實施人才戰(zhàn)略，加強人才的挖掘與培養(yǎng)，從而更好為企業(yè)轉(zhuǎn)型服務(wù)。

（四）完善物流服務(wù)體系以提高客戶滿意度

更具科學(xué)性的、配套服務(wù)更完善的物流系統(tǒng)是電子商務(wù)轉(zhuǎn)型的一個關(guān)鍵因素和重要環(huán)節(jié)。企業(yè)要根據(jù)自身情況，如資金能力、顧客地域、配送商品品類等因素選擇適合自身發(fā)展的物流體系。如京東商城利用自身雄厚的資金支撐，在2009年開始自建物流體系，4個物流中心覆蓋了全國各大城市。提高了物流服務(wù)質(zhì)量，降低了物流成本，提高了企業(yè)競爭力，使得京東商城在B2C市場創(chuàng)造出極佳業(yè)績。對于大多數(shù)零售企業(yè)，都是與第三方物流合作提供商品配送服務(wù)，這樣可以減少建設(shè)資金投入，專注發(fā)展網(wǎng)上業(yè)務(wù)。

作者:許寧 單位:貴州民族大學(xué)

參考文獻：

1.王巍.傳統(tǒng)零售企業(yè)電子商務(wù)轉(zhuǎn)型策略實施的現(xiàn)狀分析[J].經(jīng)濟學(xué)研究，2013（1）