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市場競爭分析范文第1篇

關(guān)鍵詞：基礎(chǔ)電信競爭策略趨勢

隨著電信業(yè)的重組，我國電信業(yè)將形成新的市場格局，市場競爭會出現(xiàn)新的特點(diǎn)。這次電信行業(yè)的整合，結(jié)果會在多大程度上實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果及促進(jìn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，顯然現(xiàn)在還不能做出斷論。基于此，對我國基礎(chǔ)電信市場以往的競爭狀況進(jìn)行分析，能夠?yàn)橹亟M后的電信市場競爭提供借鑒，對于我國電信業(yè)的發(fā)展具有現(xiàn)實(shí)意義。

基礎(chǔ)電信市場競爭的特點(diǎn)

（一）同質(zhì)化競爭為主

我國基礎(chǔ)電信市場競爭特征是同質(zhì)化，主要表現(xiàn)在：服務(wù)對象同質(zhì)化，都是面對電信整體市場；競爭手段同質(zhì)化，價(jià)格戰(zhàn)是主要的競爭手段。

基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)市場由于歷史原因，除通信法規(guī)的限制外（不同通信公司，業(yè)務(wù)種類有所限制），電信運(yùn)營商在服務(wù)對象、服務(wù)種類、競爭手段等方面大同小異。由于經(jīng)營許可的限制所造成的通信技術(shù)差異，被相互進(jìn)入和替代所模糊，比如，移動(dòng)通信運(yùn)營商，利用2.5G、3G技術(shù)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)市場；其他電信運(yùn)營商，通過IP電話進(jìn)入固定長途通信市場。我國電信市場競爭激烈，同質(zhì)化是一個(gè)重要原因。

（二）價(jià)格競爭激烈

各種通信業(yè)務(wù)市場以同質(zhì)競爭為主，各電信運(yùn)營商的營銷重點(diǎn)是以資費(fèi)下降的方式，爭奪市場份額，特別是爭奪低端用戶市場，主要集中在價(jià)格戰(zhàn)上。在電信業(yè)務(wù)領(lǐng)域，一直以來都以價(jià)格競爭搶占市場份額，并沒有形成電信市場的良性發(fā)展局面。

（三）不正當(dāng)競爭

任何市場競爭應(yīng)當(dāng)遵守規(guī)則，但現(xiàn)在的電信市場競爭夾雜著許多不正當(dāng)競爭內(nèi)容。常見的表現(xiàn)形式有：在廣告宣傳上，內(nèi)容虛假或含有詆毀競爭對手的內(nèi)容；在業(yè)務(wù)推廣上，采用不正當(dāng)手段挖走競爭對手的用戶；在互聯(lián)互通上，人為設(shè)置技術(shù)障礙；在通信建設(shè)上，阻撓競爭對手的工程；在通信資費(fèi)上，大打違規(guī)的價(jià)格戰(zhàn)。

電信市場競爭主體的變化

電信技術(shù)的進(jìn)步促進(jìn)電信業(yè)務(wù)全球化，這又促進(jìn)形成國際電信市場的競爭。隨著電信市場參與競爭的主體日益增多，市場競爭主體范圍越來越廣泛，趨于全球競爭。

首先，除了傳統(tǒng)的電信運(yùn)營商，鐵路、能源、電力等部門也加入電信市場競爭。其次，以前許多運(yùn)營商一直希望能提供集固定、互聯(lián)網(wǎng)和有線電視于一身的“三合一”業(yè)務(wù)，如今“四合一”服務(wù)（即在“三合一”的基礎(chǔ)上加上無線服務(wù)）也具有了現(xiàn)實(shí)的發(fā)展基礎(chǔ)。為了追求更大的利潤空間，更多領(lǐng)域的運(yùn)營商開始參與到融合服務(wù)的隊(duì)伍中，其中包括固網(wǎng)運(yùn)營商、無線運(yùn)營商、有線電視運(yùn)營商、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商。盡管其間有管制的因素，同時(shí)，不是每個(gè)地區(qū)、每個(gè)領(lǐng)域的運(yùn)營商都有機(jī)會開展這種“四合一”的服務(wù)，但是，在未來的發(fā)展中，隨著市場競爭的愈發(fā)白熱化以及用戶需求的多樣化，融合類服務(wù)將為運(yùn)營商提供更大的發(fā)展空間，這已經(jīng)成為全球通信業(yè)發(fā)展趨勢，這將促使更多的行業(yè)有機(jī)會參與電信業(yè)務(wù)市場競爭。隨著我國電信行業(yè)的逐步開放，歐美、日韓等國家的電信企業(yè)利用資金和技術(shù)上的優(yōu)勢，也將進(jìn)入我國通信市場，參與通信市場競爭。

電信市場競爭趨勢

近年來，我國電信市場的價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，引起了運(yùn)營商、消費(fèi)者、監(jiān)管部門和國外投資者的共同關(guān)注。運(yùn)營商們一方面痛恨價(jià)格戰(zhàn)，另一方面又不斷地以降低價(jià)格為手段獲取更多的市場份額。電信收入結(jié)構(gòu)表明，新增利潤主要來自于企業(yè)生產(chǎn)效率的提高以及企業(yè)成本的降低。過量的價(jià)格戰(zhàn)，導(dǎo)致通信企業(yè)增量不增收，每客戶的ARPU(AverageRevenuePerUser，每客戶平均收入)值迅速下降。ARPU注重的是一個(gè)時(shí)間段內(nèi)，運(yùn)營商從每個(gè)用戶所得到的利潤。很明顯，高端用戶越多，ARPU越高。在這個(gè)時(shí)間段，從運(yùn)營商的運(yùn)營情況來看，ARPU值高，說明利潤高，這段時(shí)間效益好。投資者不僅看企業(yè)現(xiàn)在的盈利能力，更關(guān)注企業(yè)的發(fā)展能力。ARPU值高，則企業(yè)的目前利潤值較高，發(fā)展前景好，有更好的投資價(jià)值。

惡性價(jià)格戰(zhàn)，不符合國家通信發(fā)展規(guī)劃，隨著3G時(shí)代到來，未來的電信市場競爭將由目前的價(jià)格競爭，轉(zhuǎn)化為差異化服務(wù)、產(chǎn)品競爭、品牌競爭和渠道競爭。

（一）通信差異化服務(wù)和產(chǎn)品競爭

當(dāng)今時(shí)代是一個(gè)物質(zhì)產(chǎn)品豐富、消費(fèi)需求多元的時(shí)代，消費(fèi)決策由被動(dòng)型向主動(dòng)型轉(zhuǎn)化，由從眾型向個(gè)性化發(fā)展。電信市場競爭重點(diǎn)將轉(zhuǎn)向細(xì)分市場，要求實(shí)施產(chǎn)品和服務(wù)差異化戰(zhàn)略，以此滿足消費(fèi)者多樣化需求，同時(shí)，消費(fèi)者愿意支付較高的價(jià)格。

各電信運(yùn)營商的產(chǎn)品，其核心價(jià)值相同，所不同的是性能和質(zhì)量的優(yōu)劣，市場競爭重點(diǎn)體現(xiàn)在差異化的產(chǎn)品上。對于電信行業(yè)來說，目前移動(dòng)和固定通話業(yè)務(wù)發(fā)展相對成熟，運(yùn)營商們?yōu)榱颂岣逜RPU值，紛紛致力于開發(fā)電信增值業(yè)務(wù)，使其成為新的利潤增長點(diǎn)。各運(yùn)營商試圖不斷開發(fā)新的電信增值業(yè)務(wù)，從而使產(chǎn)品差異化競爭，成為電信市場競爭的重要方式。如韓國SK電訊公司，在進(jìn)行市場細(xì)分時(shí)，以5歲為一個(gè)客戶群進(jìn)行業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，從18歲以下到60歲的客戶都有專屬的業(yè)務(wù)。其中Nemo項(xiàng)目可以通過手機(jī)支付地鐵票，也可在指定餐廳、百貨公司刷卡消費(fèi)，費(fèi)用與手機(jī)賬單合并計(jì)算。SK電訊公司在推出此業(yè)務(wù)的一年時(shí)間內(nèi)，客戶就發(fā)展到300萬，占韓國移動(dòng)客戶總數(shù)的近10%。可見，通信業(yè)的競爭已開始由網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、價(jià)格競爭，逐步演變?yōu)椴町惢?wù)競爭，這是通信市場競爭發(fā)展趨勢。

（二）通信市場品牌競爭

品牌要完全擺脫價(jià)格戰(zhàn)的陰影。目前電信運(yùn)營商在品牌戰(zhàn)略方面，還是以資費(fèi)要素為主要的表現(xiàn)形式，新的品牌就是一個(gè)新的資費(fèi)套餐形式。在這種情況下，品牌不會產(chǎn)生溢價(jià)，反而成了價(jià)格競爭的精美包裝，目前，公認(rèn)比較成功的“動(dòng)感地帶”品牌，也沒有脫離價(jià)格的影子。未來電信市場的品牌競爭，就是要通過建立強(qiáng)勢品牌，提高企業(yè)競爭力，擺脫價(jià)格戰(zhàn)影子，讓通信品牌給企業(yè)帶來品牌溢價(jià)。如韓國SKT是品牌經(jīng)營的典型，SKT的資費(fèi)在韓國三大運(yùn)營商中最高，但是，其用戶流失率很低，這得益于強(qiáng)大的品牌競爭力。

品牌運(yùn)作要處于戰(zhàn)略層面，而非戰(zhàn)術(shù)層面。電信企業(yè)的品牌分為企業(yè)品牌、客戶品牌和業(yè)務(wù)品牌。運(yùn)營商的品牌運(yùn)作，目前更多放在戰(zhàn)術(shù)層面上，宣傳的重點(diǎn)主要放在業(yè)務(wù)品牌上，目的在于擴(kuò)大市場占有率。運(yùn)營商的品牌運(yùn)作應(yīng)當(dāng)著眼于長期的品牌建設(shè)，重點(diǎn)是企業(yè)品牌建設(shè)。戰(zhàn)略意義上的品牌，不是推出多少種業(yè)務(wù)品牌，因?yàn)闃I(yè)務(wù)品牌會隨著業(yè)務(wù)的升級換代消失，而企業(yè)品牌可以長存。

品牌要體現(xiàn)獨(dú)特個(gè)性。在市場品牌競爭中，各個(gè)運(yùn)營商的客戶品牌，其目標(biāo)用戶群應(yīng)該互相避開。業(yè)務(wù)品牌內(nèi)涵要體現(xiàn)自己的特色，加強(qiáng)產(chǎn)品的競爭力。“品牌名稱”和“品牌內(nèi)涵”兩手抓。運(yùn)營商打造品牌，進(jìn)行新業(yè)務(wù)宣傳，既要強(qiáng)調(diào)品牌名稱，還要增加用戶體驗(yàn)傳達(dá)品牌內(nèi)涵。如中國聯(lián)通公司品牌圖標(biāo)是中國結(jié)，其品牌內(nèi)涵是情感溝通。

可見，品牌戰(zhàn)略是個(gè)長期系統(tǒng)的工程，通信運(yùn)營商要提升品牌競爭力，實(shí)現(xiàn)品牌領(lǐng)先戰(zhàn)略，需要理論和實(shí)踐的不斷探索，但是，電信市場競爭由價(jià)格競爭轉(zhuǎn)向品牌競爭，這是通信市場競爭發(fā)展的必然趨勢。

（三）通信渠道競爭

渠道是宣傳業(yè)務(wù)、發(fā)展用戶、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的重要環(huán)節(jié)。渠道的優(yōu)劣關(guān)系到企業(yè)市場競爭力，電信運(yùn)營商渠道競爭策略包括以下幾方面。

改造自有營業(yè)廳。電信運(yùn)營商的自有營業(yè)廳承擔(dān)了對全部渠道體系示范和引領(lǐng)的作用。我國現(xiàn)有主要運(yùn)營商均有自有營業(yè)廳體系，這些營業(yè)廳除銷售之外，還承擔(dān)了客戶服務(wù)功能，在視覺信息傳播、市場信息采集方面，仍有一定的提升空間，如對現(xiàn)有營業(yè)廳進(jìn)行VMD（可視化營銷策略）的改造。我國電信運(yùn)營商提供的業(yè)務(wù)種類多，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，因此運(yùn)營商需要付出大量的營銷努力以構(gòu)建品牌忠誠。業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和資費(fèi)吸引，只是用戶造訪店面的必要條件，而VMD則是促成這一行為的關(guān)鍵。VMD不僅僅是華麗的櫥窗與裝修，更重要的，它是渠道，是促銷體系，是差異化營銷戰(zhàn)略體系，能夠提高營業(yè)廳和產(chǎn)品形象，營造令人愉快的店內(nèi)氣氛，并能提高銷售效率。

體系改造。體系渠道占據(jù)了目前銷售體系的最大比重，它們數(shù)目眾多，且在形式、規(guī)模、緊密程度上有很大的差異，但是，渠道的所有權(quán)不在通信運(yùn)營商。商和運(yùn)營商之間是一種供銷合作關(guān)系，經(jīng)濟(jì)利益決定了雙方的合作關(guān)系。運(yùn)營商需要通過這一類渠道，增強(qiáng)渠道競爭力。商通過業(yè)務(wù)獲取銷售收入。商行為是否規(guī)范取決于商的素質(zhì)。素質(zhì)較差的商，甚至不惜在電信業(yè)務(wù)上降低價(jià)格，其目的促進(jìn)終端銷售業(yè)務(wù)增長，這樣可能導(dǎo)致通信價(jià)格體系混亂，損害電信運(yùn)營商的聲譽(yù)。

另外，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)種類繁多，變化速度快，結(jié)構(gòu)和功能復(fù)雜，不易被用戶理解，用戶要求提供服務(wù)咨詢活動(dòng)，這是產(chǎn)品延伸價(jià)值，即服務(wù)價(jià)值。為此，要求對以銷售為主的渠道進(jìn)行管理體系的改造，并轉(zhuǎn)化到銷售和服務(wù)并重的經(jīng)營形式。

增值合作商渠道。體系僅僅在業(yè)務(wù)下游與運(yùn)營商合作，而增值合作商與電信運(yùn)營商的合作更加緊密，其范圍不僅包括銷售和用戶服務(wù)領(lǐng)域，還包括業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、內(nèi)容提供、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營、市場運(yùn)作等。最早的移動(dòng)通信業(yè)務(wù)主要針對行業(yè)用戶和公眾用戶，通信公司為他們提供無差別的服務(wù)，此后通信公司逐漸與其他行業(yè)聯(lián)合，共同開發(fā)新業(yè)務(wù)。如中國移動(dòng)在動(dòng)感地帶業(yè)務(wù)上與麥當(dāng)勞合作，中國聯(lián)通在BREW上與建設(shè)銀行合作，這些是品牌和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)上的聯(lián)合。在未來大融合時(shí)代，各個(gè)行業(yè)實(shí)際上是趨同的，針對用戶需求，廣電、傳媒、金融、電力、汽車等行業(yè)的企業(yè)，完全可以提供相同的用戶解決方案。借助于信息系統(tǒng)，用戶可以在電信運(yùn)營商處辦理銀行業(yè)務(wù)，也可以在銀行辦理電信業(yè)務(wù)，目前的手機(jī)錢包業(yè)務(wù)已經(jīng)表現(xiàn)出這一趨勢。這種渠道類型實(shí)際上更是一種戰(zhàn)略資源，適合所有的電信運(yùn)營商。

直復(fù)營銷渠道。所謂直復(fù)營銷，就是消費(fèi)者通過非人員的媒體接觸商品或服務(wù)后，通過電話、郵件、電視、互聯(lián)網(wǎng)，以及其他媒體來完成訂貨和購買的銷售方式。直復(fù)營銷的形式有數(shù)據(jù)庫營銷、一對一營銷、個(gè)性化營銷、關(guān)系營銷等，其共性是利用多種途徑，針對個(gè)體溝通進(jìn)行非店面式的銷售。目前的電信運(yùn)營商均具有成熟的客戶服務(wù)熱線體系，客服熱線作為渠道，既方便了用戶，又為現(xiàn)有的渠道體系做了有效的補(bǔ)充。

未來市場渠道競爭中，直復(fù)營銷渠道具有廣闊發(fā)展前景，其中，互聯(lián)網(wǎng)將起重要的作用。用戶強(qiáng)調(diào)電信需求的個(gè)性化，企業(yè)為用戶所選擇的業(yè)務(wù)組合千差萬別。不同的業(yè)務(wù)對手機(jī)終端的配置提出了不同的需求，互聯(lián)網(wǎng)較好地支撐了這一銷售目的，同時(shí)，很多數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)依賴于互聯(lián)網(wǎng)來實(shí)現(xiàn)。互聯(lián)網(wǎng)渠道由于對現(xiàn)有渠道體系沖擊較大，因此更適合具有創(chuàng)新意識新進(jìn)入者加入。

綜上所述，隨著我國電信企業(yè)壟斷經(jīng)營局面被打破，電信競爭機(jī)制的逐步建立，以及電信市場陸續(xù)對外開放，電信業(yè)務(wù)市場競爭更加激烈，這為我國通信事業(yè)既帶來了機(jī)遇，也帶來了挑戰(zhàn)。電信實(shí)踐需要理論的指導(dǎo)，同時(shí)，電信實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)需要總結(jié)，并上升到理論。這就需要人們觀察分析電信市場的發(fā)展變化，不斷探討新的問題，促進(jìn)電信市場健康快速發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

1.安儼.試論分銷渠道策略成為企業(yè)主要競爭策略的原因[J].現(xiàn)代商業(yè)，2008（3）

市場競爭分析范文第2篇

實(shí)行成本戰(zhàn)略的情況下，成本的含義并非僅指生產(chǎn)經(jīng)營過程中實(shí)際耗費(fèi)的顯性成本，還包括企業(yè)失去市場，委托成本等一些非顯性的成本。對顯性成本，成本戰(zhàn)略側(cè)重于尋求合理的能夠使公司的價(jià)值得到最大化的成本水平。另外，對于非顯性的成本，成本戰(zhàn)略側(cè)重于保證市場信譽(yù)而加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量的控制，處理好委托關(guān)系等等。同時(shí)當(dāng)企業(yè)采用差異戰(zhàn)略也要在目標(biāo)實(shí)施的過程中做好成本控制，避免在某一環(huán)節(jié)上發(fā)生資源浪費(fèi)。

在資源稀缺的現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)社會里，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的成本的有效控制是企業(yè)在市場競爭中取得優(yōu)勢地位的基本保障。

關(guān)鍵字：市場競爭顯性的成本非顯性的成本差異戰(zhàn)略

一、市場競爭戰(zhàn)略及成本在市場競爭中的地位

競爭戰(zhàn)略是企業(yè)為了自身的生存和發(fā)展，以在市場競爭保持或發(fā)展其實(shí)力地位而確定的企業(yè)目標(biāo)與達(dá)到此目標(biāo)所采取的各種政策的結(jié)合體。它包括企業(yè)發(fā)展的總目標(biāo)，以及為達(dá)到這一目標(biāo)而制定的有關(guān)研究開發(fā)、財(cái)務(wù)控制、目標(biāo)市場的選擇、生產(chǎn)流程、市場營銷、制造、采購供應(yīng)、人力資源、企業(yè)文化等各項(xiàng)政策和導(dǎo)向。企業(yè)決策者應(yīng)根據(jù)企業(yè)的不同特點(diǎn)，在總的競爭戰(zhàn)略思想的指引下，提出各個(gè)不同層次的具體目標(biāo)與政策，并使之相應(yīng)協(xié)調(diào)一致，以指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)。

企業(yè)所處的競爭環(huán)境包括：經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律環(huán)境、金融環(huán)境和文化環(huán)境等方面，涉及的面很廣，但是對企業(yè)影響最大的是同一行業(yè)中企業(yè)間的競爭。行業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭結(jié)構(gòu)對于行業(yè)的競爭規(guī)律及企業(yè)的戰(zhàn)略制定有強(qiáng)烈的影響，而行業(yè)外的力量也不可忽略。由于外界力量對本行業(yè)中的所有企業(yè)均產(chǎn)生影響，其影響程度的大小，要視不同企業(yè)應(yīng)變能力的大小而定。企業(yè)在競爭環(huán)境中生存和發(fā)展，應(yīng)選擇自己的競爭戰(zhàn)略。當(dāng)今市場決定企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格，企業(yè)的成本越低，所獲得的利潤空間就越大，企業(yè)在市場中也就越具有競爭優(yōu)勢。

企業(yè)成本降低可以取得較高利潤，使企業(yè)在與競爭者的對抗中處于有利地位，低成本使企業(yè)能應(yīng)付理性的購買者，因?yàn)橘徺I者所能施加的影響只是將價(jià)格降低到其他競爭者所能承受的水平。低成本也使企業(yè)能對付強(qiáng)有力的供應(yīng)商，具有應(yīng)付成本增加的靈活性。低成本還給競爭對手造成重要的進(jìn)入障礙，加強(qiáng)了企業(yè)的競爭地位。在競爭中效益差的企業(yè)首先受利潤降低威脅，而效益好的企業(yè)在競爭中則可保護(hù)自己免受其害。

成本領(lǐng)先于同行業(yè)并保持本行業(yè)的最低水平對企業(yè)取得競爭勝利提供了有力的保證，但是在實(shí)行成本戰(zhàn)略的情況下，成本的含義并非僅指生產(chǎn)經(jīng)營過程中實(shí)際耗費(fèi)的顯性成本，還包括企業(yè)失去市場，委托成本等一些非顯性的成本。

二、成本戰(zhàn)略的實(shí)施——顯性成本

對于實(shí)際發(fā)生的資源耗費(fèi)的貨幣價(jià)值體現(xiàn)的顯性成本，成本戰(zhàn)略的要領(lǐng)在于企業(yè)要在同行業(yè)中取得成本領(lǐng)先的優(yōu)勢，即先于本行業(yè)中其他企業(yè)的最合理水平或保持在一個(gè)很合理的水平，所謂合理并非簡單的低成本，而是該成本水平能夠使公司的價(jià)值得到最大化。為達(dá)到這一目的關(guān)鍵是主要是更新公司的管理理念，設(shè)計(jì)一個(gè)成本分析的系統(tǒng)框架，并且研究影響成本行為的重要驅(qū)動(dòng)因素與它們之間的重要關(guān)系。

第一，對于應(yīng)用高新技術(shù)進(jìn)行生產(chǎn)的現(xiàn)代化企業(yè)可運(yùn)用作業(yè)成本法和作業(yè)成本管理。在技術(shù)密集型企業(yè)已經(jīng)取代勞動(dòng)密集型企業(yè)，運(yùn)用各種自動(dòng)化技術(shù)，這種企業(yè)的直接人工不斷降低，品種種類日益增加，并且不同品種的生產(chǎn)流程也呈現(xiàn)了其“個(gè)性化”，在這種情況下，如果企業(yè)仍一如既往地使用統(tǒng)一的分配標(biāo)準(zhǔn)對這些因品而異的成本進(jìn)行同一分配歸集，勢必導(dǎo)致產(chǎn)品成本的扭曲，從根本上講，就是因?yàn)閭鹘y(tǒng)成本核算系統(tǒng)未能明確產(chǎn)品成本形成的真正原因，因而導(dǎo)致了產(chǎn)品成本核算中不同程度的偏差，因此傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本計(jì)算將導(dǎo)致歪曲的存貨計(jì)量、不正確的產(chǎn)品決策、不符合實(shí)際的定價(jià)、錯(cuò)誤的戰(zhàn)略視點(diǎn)、錯(cuò)誤識別關(guān)鍵性成功要素，最終使企業(yè)喪失競爭優(yōu)勢。而作業(yè)成本法彌補(bǔ)了這一缺陷，其中心環(huán)節(jié)就是運(yùn)用了成本動(dòng)因來分配成本，成本動(dòng)因是導(dǎo)致總成本變化的任何因素，對基于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略進(jìn)行競爭的企業(yè)，獲得競爭優(yōu)勢關(guān)鍵的第一步便是識別企業(yè)或組織的核心成本動(dòng)因。作業(yè)是組織內(nèi)部進(jìn)行的工作，它包括一系列行動(dòng)、活動(dòng)或工作，產(chǎn)品的生產(chǎn)過程就是各種作業(yè)的過程，如購進(jìn)原材料、進(jìn)行生產(chǎn)、運(yùn)送貨物等等。只要進(jìn)行作業(yè)，就會消耗資源從而產(chǎn)生成本；而只要生產(chǎn)產(chǎn)品，就需要進(jìn)行各種有關(guān)作業(yè)的分析。而在進(jìn)行各種作業(yè)時(shí)，必然要消耗各種資源，如人力、物力、燃料等，為了這些消耗必須付出代價(jià)，從而形成了耗費(fèi)，產(chǎn)生了成本。因此，產(chǎn)品實(shí)質(zhì)上就是制造、運(yùn)送產(chǎn)品所需要的各種作業(yè)所耗費(fèi)的全部資源的總和。作業(yè)成本法把成本的歸集分成了兩個(gè)步驟：（一）成本按其用途歸集到各個(gè)作業(yè)，并且將同樣的作業(yè)合并形成成本庫（costpool），（二）將成本庫又按其成本的具有個(gè)性化的驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行歸集分配，作業(yè)成本法改變了過去大成本歸集方式，用個(gè)性化的分配標(biāo)準(zhǔn)對個(gè)性化的產(chǎn)品成本進(jìn)行歸集，降低了成本扭曲對企業(yè)造成損失的風(fēng)險(xiǎn)。

運(yùn)用作業(yè)成本法，將工廠間接成本分配給諸如產(chǎn)品或服務(wù)等成本對象。成本動(dòng)因被用作計(jì)算單位作業(yè)的資源成本，然后，通過用某一特定時(shí)期消耗的每一作業(yè)的數(shù)量乘以每一作業(yè)成本，將每一資源成本分配到產(chǎn)品或服務(wù)中去。它是一種基于作業(yè)、成本對象、成本動(dòng)因和作業(yè)成果計(jì)量基礎(chǔ)上，維持和處理企業(yè)資源方面的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的系統(tǒng)。正是由于作業(yè)成本法確認(rèn)了成本動(dòng)因與作業(yè)之間的關(guān)系，我們就可以利用它對成本進(jìn)行有的放矢的控制。

從作業(yè)成本法引申而出的作業(yè)管理則可鑒別哪些能夠被消除的作業(yè)以及那些確實(shí)需要的、能帶來效果的作業(yè)。為了改善經(jīng)營，管理階層必須找出不必要或者無效的作業(yè)，為作業(yè)確定成本動(dòng)因，并且改變那些成本動(dòng)因的水平。作業(yè)分析的一項(xiàng)主要工作即鑒別增值和非增值作業(yè)。

其中，價(jià)值鏈?zhǔn)桥c作業(yè)相關(guān)的一個(gè)重要概念，是指從產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、營銷最終到向顧客交付產(chǎn)品和勞務(wù)所必需的一系列作業(yè)價(jià)值的集合，或者指伴隨著作業(yè)轉(zhuǎn)移的價(jià)值轉(zhuǎn)移過程中全部價(jià)值的集合。價(jià)值鏈觀念可以推廣到對企業(yè)的定義——認(rèn)為企業(yè)是其職能價(jià)值的集合。

對企業(yè)價(jià)值鏈的分析主要是：把企業(yè)職能中的各個(gè)部分視為在企業(yè)生產(chǎn)過程中最基本的最能夠創(chuàng)造價(jià)值的因素；融合和協(xié)調(diào)所有企業(yè)職能，并把圖中企業(yè)職能價(jià)值鏈向最前端——供應(yīng)商和最后方——顧客兩個(gè)方向延伸，并將他們視為總體價(jià)值鏈分析的基本組成部分，便構(gòu)成擴(kuò)展的企業(yè)職能價(jià)值鏈，擴(kuò)展的價(jià)值鏈強(qiáng)調(diào)對價(jià)值鏈整體把握的重要性和“優(yōu)先考慮顧客的滿意程度”以提高整體效益。從作業(yè)成本法觀點(diǎn)看，由投入到生產(chǎn)的過程，是由一系列作業(yè)構(gòu)成作業(yè)鏈的過程，每完成一項(xiàng)作業(yè)消耗一定量的資源，同時(shí)以有一定價(jià)值量的產(chǎn)出轉(zhuǎn)移到下一個(gè)作來，作業(yè)的轉(zhuǎn)移伴隨著價(jià)值集合而形成價(jià)值鏈的結(jié)果，因此作業(yè)鏈的形成過程就是價(jià)值鏈的形成過程。價(jià)值鏈分析的目標(biāo)是：①篩選作業(yè)，即發(fā)現(xiàn)和消除對價(jià)值鏈無所貢獻(xiàn)的作業(yè)。②改善作業(yè)即提高作業(yè)環(huán)節(jié)的工作成效。

第二、對于傳統(tǒng)型的企業(yè)要在同行業(yè)中取得成本領(lǐng)先的優(yōu)勢，運(yùn)用“低成本戰(zhàn)略”。購入“物美價(jià)廉”的原材料，設(shè)計(jì)并制造簡單而實(shí)用的產(chǎn)品，擴(kuò)大服務(wù)范圍，擴(kuò)大產(chǎn)品銷售數(shù)量等；可以投資購買先進(jìn)設(shè)備。在擴(kuò)大市場占有份額的，可能一開始企業(yè)會蒙受損失，但一旦取得成本優(yōu)勢的位置，則可取得高利潤。這將為重新投資購買最新的現(xiàn)代化設(shè)備提供可能性，從而繼續(xù)保持成本領(lǐng)先，這種重新投資也是保持低成本優(yōu)勢的前提。價(jià)值活動(dòng)的成本會隨時(shí)間的推移而下降，因?yàn)橥ㄟ^學(xué)習(xí)提高了效率，從而產(chǎn)生了一個(gè)非線性的成本——按照學(xué)習(xí)曲線（LearningCurve），按其原理即學(xué)習(xí)能隨時(shí)間推移而使成本降低的機(jī)制非常之多，使成本長期減少的因素包括：

1．提高勞動(dòng)效率——可以通過重復(fù)性的工作提高效率，也可以是應(yīng)用更有效的維修和檢驗(yàn)工作提高效率

2．采用新技術(shù)后和制造程序——例如進(jìn)行工業(yè)工程研究，采納新的生產(chǎn)技術(shù)工藝流程

3．產(chǎn)品重新設(shè)計(jì)——減少成本高的和不必要的功能

4．產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化——減少產(chǎn)品支化，提高產(chǎn)品的重復(fù)性

5．規(guī)模效應(yīng)——擴(kuò)大生產(chǎn)能力而造成的成本增加低于生產(chǎn)能力增加而產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效果。

第三、對于以上兩種企業(yè)都可以采用目標(biāo)成本控制。目標(biāo)成本是指企業(yè)及相關(guān)各個(gè)環(huán)節(jié)、層次為適應(yīng)市場競爭需要并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤而預(yù)先設(shè)定并力求達(dá)成的成本的指標(biāo)值，是市場競爭客觀強(qiáng)制與保障企業(yè)生存與發(fā)展對成本的最大容量值。單就目標(biāo)成本規(guī)劃角度，主要包括兩個(gè)基本方面，即目標(biāo)成本的設(shè)定與目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。具體說來主要包括：銷售價(jià)格的確定，目標(biāo)利潤的確定，用價(jià)格減期望利潤計(jì)算目標(biāo)成本，分解成本，選擇降低途徑和通過改善進(jìn)一步降低成本。

目標(biāo)成本=期望售價(jià)—目標(biāo)利潤

其中，期望售價(jià)一般可通過與同行業(yè)同類產(chǎn)品參考比較，特別是類似產(chǎn)品目前的市場份額、預(yù)計(jì)可達(dá)到的銷量、銷量物流系統(tǒng)是否完善以及商品經(jīng)營戰(zhàn)略等因素。對于目標(biāo)利潤，也必須兼顧多種因素，從市場競爭強(qiáng)制、出資人的報(bào)酬期望、企業(yè)的經(jīng)營理念、經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā)，同時(shí)考慮企業(yè)的長期投資計(jì)劃包括研究開發(fā)生產(chǎn)線設(shè)置計(jì)劃以及股利政策等。由期望售價(jià)減目標(biāo)利潤得到的差額，通常被稱可以允許的最高成本。以此為基礎(chǔ)確定的成本便是目標(biāo)成本。

三、成本戰(zhàn)略的實(shí)施——非顯性成本

前文指出，對于管理者來說，成本不僅包括顯性成本，還包括著非顯性成本，即非實(shí)際構(gòu)成資源耗費(fèi)，難以用貨幣價(jià)值體現(xiàn)但又客觀并且長期存在經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。例如市場信譽(yù)的喪失，委托成本等等，這些成本如果處理不好將很可能導(dǎo)致公司經(jīng)營失敗。

為了保證企業(yè)在市場中的信譽(yù)，產(chǎn)品質(zhì)量、功能等是非常重要的。因?yàn)楦哔|(zhì)量與多功能旨在滿足客戶對產(chǎn)品使用價(jià)值的期望，并由此成為產(chǎn)品進(jìn)入市場的必要條件。質(zhì)量改進(jìn)的戰(zhàn)略意義在與它可以為企業(yè)帶來巨大的競爭優(yōu)勢、持續(xù)的利潤收入以及長期的繁榮發(fā)展。企業(yè)在競爭中無論是采取低成本戰(zhàn)略還是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，其經(jīng)營活動(dòng)的各個(gè)方面都要涉及到質(zhì)量問題。低成本競爭戰(zhàn)略并不意味著它要生產(chǎn)劣質(zhì)的產(chǎn)品，低價(jià)位的產(chǎn)品也必須滿足顧客期望。如果企業(yè)不能保證產(chǎn)品的質(zhì)量，其差異化競爭戰(zhàn)略也必然躲不過失敗的命運(yùn)。大多數(shù)質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃的指導(dǎo)原則就是滿足顧客需求，以及達(dá)到甚至超越顧客的期望。這也是為獲取競爭優(yōu)勢而制定一項(xiàng)戰(zhàn)略計(jì)劃的目標(biāo)。

質(zhì)量改進(jìn)后的企業(yè)獲得的一些戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢和較高的可獲利潤性及投資回報(bào)，企業(yè)可以據(jù)此提高或者擴(kuò)大市場份額。質(zhì)量改進(jìn)減少了退貨率、減少了商品保修成本和維修費(fèi)用，節(jié)約了生產(chǎn)成本、縮短了生產(chǎn)周期，同時(shí)它還能幫助企業(yè)創(chuàng)造利潤。如果管理者能夠重視提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，生產(chǎn)出滿足甚至超過顧客期望的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)生產(chǎn)并以具有競爭力的價(jià)格出售的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，就能使企業(yè)利潤得以增加，從而節(jié)省大量資金。傳統(tǒng)質(zhì)量成本曾被局限于對最終產(chǎn)品的檢驗(yàn)和測試的成本，質(zhì)量不良造成的其它成本都被包括在間接成本中，而未被界定為質(zhì)量成本。現(xiàn)在認(rèn)為質(zhì)量成本是與預(yù)防、鑒定、維修和糾正質(zhì)次產(chǎn)品相關(guān)的成本，以及因浪費(fèi)生產(chǎn)時(shí)間和銷售質(zhì)次產(chǎn)品而導(dǎo)致的機(jī)會成本。筆者還認(rèn)為合理控制質(zhì)量成本也可以從價(jià)值鏈的角度來進(jìn)行分析，識別何處可以增加顧客價(jià)值或降低成本，同時(shí)也可更好理解企業(yè)與供應(yīng)商、顧客及行業(yè)中其他企業(yè)的關(guān)系。價(jià)值鏈識別并連接了企業(yè)各種戰(zhàn)略活動(dòng)。價(jià)值鏈分析的目標(biāo)就是找出在價(jià)值鏈的哪一階段可以增加顧客價(jià)值或降低成本。成本的降低或價(jià)值的增加能使企業(yè)更具有競爭能力，企業(yè)可以通過尋找更好的供應(yīng)商，優(yōu)化產(chǎn)品配送、外購和識別企業(yè)不具競爭力的領(lǐng)域來降低成本或提高價(jià)值。

除產(chǎn)品質(zhì)量之外，現(xiàn)代大型公司集團(tuán)，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，要使經(jīng)營者最大化的代表所有者的利益來管理公司，使公司的價(jià)值最大化，就必須處理好委托關(guān)系。

在成本戰(zhàn)略中，如何調(diào)動(dòng)經(jīng)營者的工作能力和積極性不可忽視，公司除了要進(jìn)行嚴(yán)格的內(nèi)部控制之外，還需要花費(fèi)必要的財(cái)力，招募能手，定期培訓(xùn)等方法來為提高經(jīng)營者的工作能力，同時(shí)還要建立有效的考評和激勵(lì)機(jī)制來調(diào)動(dòng)經(jīng)營者的工作積極性，是他們能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造更大的財(cái)富。

然而，一旦激勵(lì)機(jī)制失效，將導(dǎo)致有重要貢獻(xiàn)的員工不努力工作，離開企業(yè)帶走了客戶、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)等等。或通過違規(guī)的手段來騙取獎(jiǎng)金，挪用公款等，這無疑給企業(yè)帶來巨大的損失。

四、建立在成本戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的差異戰(zhàn)略

差異戰(zhàn)略中數(shù)“差異”不但指產(chǎn)品差異，還包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案、商標(biāo)、工藝、功能、產(chǎn)品特色、款式、售后服務(wù)等，企業(yè)采取差異戰(zhàn)略，將使企業(yè)有可能在行業(yè)中贏得較高利潤，這是因?yàn)椋?/p>

（1）差異使競爭對手之間有了差別，且由于顧客信賴某一商標(biāo)，對價(jià)格就不太計(jì)較，從而使企業(yè)有較大的利潤空間。而顧客的信賴這種獨(dú)特性的差異，又成為進(jìn)入該行業(yè)的障礙。

（2）由于差異而產(chǎn)生較高利潤，因此企業(yè)能較主動(dòng)地應(yīng)付供應(yīng)商，減弱了供應(yīng)商的議價(jià)能力；

（3）差異也使購買者無法相互比較，價(jià)格的敏感性就較差，從而減弱要花費(fèi)較大的代價(jià)和取得廣大客戶的支持。客戶有時(shí)雖然知道該企業(yè)的優(yōu)勢，但不一定愿意付出較高的代價(jià)去購買，從而使企業(yè)不能取得較大的市場份額。

差異是相對的，但如何使某種或某些差異能增大企業(yè)價(jià)值為重點(diǎn)進(jìn)行投資。當(dāng)然，采用差異戰(zhàn)略也不能忽視各項(xiàng)成本費(fèi)用。也就是說，一旦企業(yè)將某些“差異”定為了目標(biāo)而要進(jìn)行投資時(shí)，必須要在這個(gè)目標(biāo)實(shí)施的過程中做好成本控制，避免在某一環(huán)節(jié)上發(fā)生資源浪費(fèi)。

總之，差異戰(zhàn)略可以與成本戰(zhàn)略相結(jié)合：差異體現(xiàn)著個(gè)性化，在前述成本戰(zhàn)略中，差異通過對價(jià)值連接產(chǎn)品的研發(fā)，設(shè)計(jì)營銷和品質(zhì)服務(wù)階段投入相當(dāng)?shù)娜肆Α⑽锪Α⒇?cái)力，用質(zhì)量上乘，用有特色營銷策略，用優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)來打好企業(yè)的品牌，同時(shí)加大了對營銷階段的投入可以及時(shí)涌進(jìn)市場需求以及政府扶植的產(chǎn)品服務(wù)。另一方面，企業(yè)如能在研究設(shè)計(jì)階段與激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合，鼓勵(lì)扶持創(chuàng)造發(fā)展，生產(chǎn)適應(yīng)市場需求的新產(chǎn)品，獲得市場的承認(rèn)和歡迎，這對企業(yè)的將來經(jīng)營是非常有利的，并且好可為企業(yè)創(chuàng)無形資產(chǎn)，從而達(dá)到差異戰(zhàn)略的目的。

五、結(jié)論

綜上所述，在資源稀缺的現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)社會里，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的成本的有效控制是企業(yè)產(chǎn)品暢銷并保持市場競爭優(yōu)勢地位的基本保障，而成本的控制并非純粹降低資源的實(shí)際耗費(fèi)，而是如何將經(jīng)濟(jì)資源合理的進(jìn)行管理，使企業(yè)在競爭中不斷處于優(yōu)勢地位。

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市場競爭分析范文第3篇

名牌涉及產(chǎn)品的名稱、聲譽(yù)、性能、價(jià)位及歷史文化等屬性，是消費(fèi)者對其認(rèn)知與感受的總和。盡管世界范圍內(nèi)名牌各具特色，但是它們都具有普遍的特征:(1)從內(nèi)容上看，名牌產(chǎn)品都經(jīng)過一定的歷史時(shí)期形成的，名牌中孕育了一定的歷史、文化內(nèi)涵。(2)從形式上看，名牌突出個(gè)性表現(xiàn)。名牌是廠商及其產(chǎn)品和服務(wù)為了區(qū)別于其競爭者的產(chǎn)品和服務(wù)的一個(gè)特定的名稱、符號、設(shè)計(jì)。(3)對廠商來說，名牌是自己提供并為消費(fèi)者所接受的特定商品和服務(wù)的概括性、抽象性表達(dá)，是廠商實(shí)力的象征。(4)具有較強(qiáng)的競爭力和穩(wěn)定的市場占有率，名牌產(chǎn)品一般都具有市場占有率高、質(zhì)量好、創(chuàng)利能力較強(qiáng)和持續(xù)不斷的技術(shù)創(chuàng)新的特點(diǎn)。(5)消費(fèi)者對其具有較高的信賴度和滿意度。

隨著市場競爭全球化的加劇，知名品牌的國際競爭也越演越烈，呈現(xiàn)出以下一些特征：首先名牌在國際市場中占核心地位，并保持高速度、高利潤的態(tài)勢向前發(fā)展。2005年世界有價(jià)值的名牌收入增幅約45%，銷售收入非常可觀。其次，名牌產(chǎn)品呈現(xiàn)出壟斷局面，由于名牌產(chǎn)品所具有的豐厚的內(nèi)涵和良好的聲譽(yù)，使一般產(chǎn)品在短期內(nèi)難與其競爭。最后，從國際名牌的發(fā)展過程看，已進(jìn)入名牌經(jīng)營時(shí)代。以名牌為主的無形資產(chǎn)經(jīng)營帶來的高利潤，使名牌商標(biāo)身價(jià)倍增。

二、企業(yè)培育名牌的戰(zhàn)略措施

1.強(qiáng)化培育名牌意識，堅(jiān)定樹立名牌戰(zhàn)略

強(qiáng)化培育名牌意識非常重要，沒有正確的名牌意識就不可能創(chuàng)出名牌產(chǎn)品。企業(yè)每一個(gè)職工都要有名牌意識，要在生產(chǎn)中努力創(chuàng)名牌，在市場上奮力爭名牌，在消費(fèi)者和用戶心目中樹名牌。要確立質(zhì)量是企業(yè)生命、技術(shù)進(jìn)步是企業(yè)立足之本的意識，切實(shí)把高效益建立在高技術(shù)、高質(zhì)量基礎(chǔ)上。制定名牌戰(zhàn)略要進(jìn)一步明確企業(yè)遠(yuǎn)景，發(fā)展方向，健全組織機(jī)構(gòu)和規(guī)章制度，然后制定出有效的戰(zhàn)略措施和戰(zhàn)略步驟等。要瞄準(zhǔn)國內(nèi)外先進(jìn)名牌產(chǎn)品，找差距、訂措施，要結(jié)合企業(yè)自身資源狀況，認(rèn)真研究和論證，明確主攻方向。要通過制度創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，提高產(chǎn)品的科技含量和附加值，生產(chǎn)出適銷對路的名牌產(chǎn)品，并努力將名牌產(chǎn)品推向世界，培育和增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。

2.完善領(lǐng)導(dǎo)和管理制度，健全培育名牌的組織和領(lǐng)導(dǎo)體系

要建立企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究小組或領(lǐng)導(dǎo)小組，跟蹤行業(yè)的最新動(dòng)向，研究本企業(yè)名牌戰(zhàn)略的總體思路、具體方案、實(shí)施步驟等。通過組織專家、企業(yè)家的論證，使之具有較強(qiáng)應(yīng)用性和可操作性。加強(qiáng)質(zhì)量工作、實(shí)施名牌戰(zhàn)略的主體是企業(yè)，廠長、經(jīng)理是企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和實(shí)施名牌戰(zhàn)略的第一責(zé)任者。廠長、經(jīng)理認(rèn)真負(fù)責(zé)地組織制定并頒布企業(yè)質(zhì)量方針、目標(biāo)和名牌戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃。建立健全由廠長、經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)的質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)和質(zhì)量保證體系并使其有效運(yùn)行，建立質(zhì)量辦公例會制度，建立健全全面質(zhì)量管理制度等。

3.積極推進(jìn)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步，努力發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)

以高新技術(shù)改造傳統(tǒng)行業(yè)，加大技術(shù)改造力度，增加對名牌產(chǎn)品的科技投入，提高產(chǎn)品的科技含量。從技術(shù)選擇、技術(shù)激勵(lì)、技術(shù)創(chuàng)新三方面著手，創(chuàng)造技術(shù)優(yōu)勢，不斷開發(fā)名牌產(chǎn)品。要通過強(qiáng)化技術(shù)創(chuàng)新，增強(qiáng)自主科研開發(fā)能力，以強(qiáng)勁的技術(shù)優(yōu)勢，加快產(chǎn)品的升級換代。企業(yè)應(yīng)把技術(shù)開發(fā)、技術(shù)引進(jìn)、技術(shù)改造工作與創(chuàng)名牌戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來，把采用新設(shè)計(jì)、新技術(shù)、新工藝、新材料與創(chuàng)名牌戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來。

4.提高產(chǎn)品檔次，提高名牌產(chǎn)品附加值

名牌的生命在于質(zhì)量。沒有質(zhì)量就沒有名牌，也就失去了在市場上的競爭力。名牌產(chǎn)品與一般產(chǎn)品的區(qū)別關(guān)鍵在于質(zhì)量，這種質(zhì)量差別既表現(xiàn)在產(chǎn)品內(nèi)在質(zhì)量上，也表現(xiàn)在包裝、宣傳、售后服務(wù)等方面。享譽(yù)世界的名牌都會持續(xù)不斷地進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)。因此,創(chuàng)建名牌要求嚴(yán)格把好產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、開發(fā)、采購、生產(chǎn)制造和銷售等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，持續(xù)不斷的進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)，不斷地推出高質(zhì)量的產(chǎn)品。加強(qiáng)從原材料購進(jìn)到生產(chǎn)出成品各個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量監(jiān)控,盡量把殘次品減少到最低限度。要有嚴(yán)格的產(chǎn)品質(zhì)量驗(yàn)收制度，嚴(yán)把名牌產(chǎn)品的出口關(guān)，質(zhì)量不合格的產(chǎn)品堅(jiān)決不出廠。同時(shí)，要加強(qiáng)用戶服務(wù)工作，做好售前、售中、售后服務(wù)，保證向用戶提供一流服務(wù)，提高客戶滿意度和企業(yè)的美譽(yù)度。實(shí)施名牌戰(zhàn)略必須深化全面質(zhì)量管理，建立并完善以總經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)、質(zhì)量管理部門為龍頭、企業(yè)各部門都承擔(dān)一定質(zhì)量監(jiān)控職能的管理網(wǎng)絡(luò)。積極采用國際標(biāo)準(zhǔn)，建立健全完整的科學(xué)的質(zhì)量保證體系。通過實(shí)施質(zhì)量教育、質(zhì)量責(zé)任制、質(zhì)量成本管理、質(zhì)量審核、工序質(zhì)量管理及售后質(zhì)量信息反饋,確保名牌產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定提高。5.加強(qiáng)營銷策劃，提高名牌的影響力

要注重創(chuàng)造品牌影響力，提高品牌內(nèi)在價(jià)值。創(chuàng)造名牌的目的無非是要吸引顧客的注意力，提高顧客的滿意度。增加品牌注意力的途徑主要有兩條：一是通過完善營銷網(wǎng)絡(luò)，提高服務(wù)水平，樹立良好的市場形象，使客戶成為品牌的義務(wù)宣傳者。完善的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)是實(shí)現(xiàn)名牌產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的關(guān)鍵，也是占領(lǐng)和擴(kuò)大市場,贏得用戶的必由之路。不少生產(chǎn)名牌產(chǎn)品的企業(yè)廣泛地在全國各地建立營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，搜集信息、改進(jìn)產(chǎn)品、加強(qiáng)服務(wù),提高了品牌的注意力。二是通過廣告、信譽(yù)、銷售吸引力等所提供的信息來創(chuàng)造品牌注意力,使品牌價(jià)值信號溝通舒暢。通過有效的營銷策劃，加強(qiáng)市場研究、把握市場趨勢，大力加強(qiáng)名牌產(chǎn)品的廣告宣傳，將品牌的價(jià)值信息有效地向市場傳遞。

6.增強(qiáng)名牌的保護(hù)意識，提升名牌價(jià)值

我國已先后出臺了《專利法》、《產(chǎn)品質(zhì)量法》、《商標(biāo)法》、《反不正當(dāng)競爭法》等法規(guī)，應(yīng)充分利用現(xiàn)有的法律，依法保護(hù)自己的權(quán)益。要為產(chǎn)品選好品牌，在這個(gè)基礎(chǔ)上通過國家商標(biāo)局注冊，選定的商標(biāo)。企業(yè)要利用各種手段保護(hù)名牌產(chǎn)品，要高度重視商標(biāo)的注冊，大多數(shù)出口企業(yè)對名牌產(chǎn)品的商標(biāo)要全部注冊，有的要到國外注冊。宣傳部門要開展有聲勢、有影響的名牌產(chǎn)品的統(tǒng)一宣傳活動(dòng)，提高名牌產(chǎn)品的知名度，擴(kuò)大市場占有率。同時(shí)，要切實(shí)保護(hù)名牌產(chǎn)品和企業(yè)的合法權(quán)益，嚴(yán)厲打擊假冒名牌產(chǎn)品的侵權(quán)行為，加大實(shí)施“打假保名牌”力度，形成名牌產(chǎn)品健康成長的良好環(huán)境。

總之，名牌是一個(gè)企業(yè)活力與創(chuàng)造力的象征，更是實(shí)力的表現(xiàn)。目前，國內(nèi)外市場上名牌產(chǎn)品在同類產(chǎn)品中表現(xiàn)出強(qiáng)勁的競爭力和發(fā)展空間。因此，建立名牌戰(zhàn)略對一個(gè)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。

市場競爭分析范文第4篇

一、邁克爾·波特的五種力量競爭模型簡介

附圖

資料來源：邁克爾·波特《競爭戰(zhàn)略》華夏出版社1997年

企業(yè)是在一定行業(yè)中從事經(jīng)營活動(dòng)的。行業(yè)環(huán)境的特點(diǎn)直接影響著企業(yè)的競爭力。邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略分析認(rèn)為，影響企業(yè)競爭結(jié)構(gòu)及其強(qiáng)度的五種因素(力量)可分為：現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、潛在競爭者進(jìn)入、替代產(chǎn)品的開發(fā)、供應(yīng)商的議價(jià)力量、購買者議價(jià)力量共五種影響行業(yè)競爭力量。

作為一個(gè)開放的市場而言，企業(yè)面對的市場是一個(gè)競爭的市場，從事相同產(chǎn)品或服務(wù)經(jīng)營的企業(yè)不止一家，因此多家企業(yè)必然會采取各種措施爭奪客戶，從而形成企業(yè)間的競爭。就電影市場而言，隨著院線制的形成，電影企業(yè)間的競爭將從原來基本沒有，變得越來越強(qiáng)烈。

由于一種產(chǎn)品或服務(wù)開發(fā)的成功，或由于某種原因使市場的價(jià)值得到巨大的發(fā)現(xiàn)，會引起許多其他投資者的加入。這些新加入者既可以給該行業(yè)注入活力，促進(jìn)市場競爭，也會給原來的企業(yè)帶來壓力，威脅他們原有的市場地位。由于進(jìn)入門檻的降低，政策的進(jìn)一步透明，電影市場的投資價(jià)值日漸顯現(xiàn)，高達(dá)20%以上的投資回報(bào)率使電影市場成為投資資本關(guān)注的焦點(diǎn)。可以預(yù)見潛在競爭者的進(jìn)入將是院線制發(fā)展過程中一個(gè)顯著的特點(diǎn)。

產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值或功能相似，能夠滿足消費(fèi)者相似的需要，在使用過程中可以相互替代，因此提供這類產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)之間就會成為相互的替代競爭者。作為提供精神文化消費(fèi)產(chǎn)品的電影企業(yè)，其替代的競爭者有很多，比如電視傳播企業(yè)、音像制品行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)、酒吧舞廳等各種大眾娛樂場所，這些替代者均構(gòu)成了對電影行業(yè)的競爭。

企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)需要各種生產(chǎn)要素。提供生產(chǎn)要素的供應(yīng)商會在兩個(gè)方面制約企業(yè)的經(jīng)營。一是供應(yīng)商能否按時(shí)按量地提供企業(yè)所需的生產(chǎn)要素；其次提供的生產(chǎn)要素成本會影響該企業(yè)的利潤水平。所以供應(yīng)商提供生產(chǎn)要素的能力、價(jià)格談判能力的大小以及企業(yè)尋找其他供貨渠道的可能性，是企業(yè)在市場環(huán)境中需要考慮的競爭力量。電影發(fā)行放映企業(yè)的供應(yīng)商是上一級發(fā)行商或制片廠，他們的競爭能力在相當(dāng)程度上會制約發(fā)行放映企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。

用戶是企業(yè)的衣食父母。用戶的多少、用戶的實(shí)際購買能力將決定企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的大小以及企業(yè)的獲利能力，同時(shí)用戶的討價(jià)還價(jià)能力將會引起同行之間的價(jià)格競爭。電影發(fā)行放映企業(yè)的用戶可以是下一級的發(fā)行商，也可以是電影院，他們的競爭實(shí)力會影響企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和調(diào)整，隨著院線制的發(fā)展，作為用戶的電影院在院線中的作用將更為顯著。

二、傳統(tǒng)發(fā)行放映機(jī)制下的市場運(yùn)作模型及五種力量的競爭分析(以一個(gè)省的電影發(fā)行放映業(yè)務(wù)的基本流程為例)

1.傳統(tǒng)機(jī)制下的電影市場五種力量競爭模型

附圖

(注：從1993年起國產(chǎn)影片可以直接向市縣電影公司發(fā)行)

2.傳統(tǒng)發(fā)行放映體制下的市場競爭分析

上圖概括了一個(gè)省級電影市場在傳統(tǒng)的發(fā)行放映體制下電影發(fā)行放映公司所處的競爭環(huán)境。從圖中可以看出，不論是省級電影公司，還是市級電影公司，均面臨著波特理論的多種力量競爭。結(jié)合當(dāng)前院線制改革的實(shí)際，重點(diǎn)分析傳統(tǒng)發(fā)行放映機(jī)制下各級電影公司面臨的市場競爭狀況。

(1)地區(qū)市場的高度壟斷抑制了行業(yè)之間的競爭

傳統(tǒng)的發(fā)行放映機(jī)制下在一個(gè)地區(qū)只存在一個(gè)電影公司，形成了地區(qū)市場的高度壟斷，所以基本上不存在同行業(yè)之間的競爭。高度壟斷的行業(yè)管理雖然在一定歷史時(shí)期發(fā)揮了積極的作用，但由于缺乏相互競爭的壓力，必然造成企業(yè)缺乏改革和發(fā)展的動(dòng)力，各級電影公司安于現(xiàn)狀，難以適應(yīng)不斷變化的消費(fèi)者需要。這種壟斷機(jī)制在一定程度上已經(jīng)構(gòu)成了對電影市場整體利益、特別是對消費(fèi)者利益的損害。

(2)潛在競爭者的競爭能力難以體現(xiàn)

由于高度的行業(yè)壟斷造成潛在的競爭者難以進(jìn)入地區(qū)電影市場，這使市場中的既得利益者處于有利的競爭地位。雖然從1993年起發(fā)行放映機(jī)制的改革試圖突破壟斷，但限于行業(yè)內(nèi)部的重組，潛在競爭者進(jìn)入的可能性基本為零。

(3)替代產(chǎn)品的滲透能力較強(qiáng)

從行業(yè)競爭模型可以看出，替代產(chǎn)品的市場競爭戰(zhàn)略是全方位的，對各級電影公司以及電影院都產(chǎn)生了影響，對比這幾年電視、互聯(lián)網(wǎng)等娛樂資訊形式的發(fā)展以及電影票房的逐年滑坡，可以證明這一點(diǎn)。由于發(fā)行放映的各級企業(yè)承擔(dān)的功能均比較單一，沒有形成產(chǎn)業(yè)化的集團(tuán)對抗能力，造成替代產(chǎn)品的滲透能力較強(qiáng)，在文化娛樂市場中爭得了相當(dāng)多的一批顧客。

(4)電影院的競爭地位較低

從競爭模型中可以看出下一級發(fā)行放映商選擇的市場供貨渠道單一，電影院沒有選擇發(fā)行商和影片的余地，造成購買者特別是影院的討價(jià)還價(jià)能力很弱，自身的利益難以得到有效的保證。

(5)供應(yīng)商的談判能力不強(qiáng)

在一個(gè)發(fā)行壟斷的地區(qū)市場，影片供應(yīng)商面對的是單一的發(fā)行商，雖然1993年之后國產(chǎn)影片的發(fā)行可以跨過省級公司直接向市級發(fā)行公司發(fā)行，但只是打破了省級公司對全省的壟斷，在市級電影市場，影片供應(yīng)商仍然沒有選擇的余地；盡管具有較好市場預(yù)期的影片因比較稀缺，有利于提升這類供應(yīng)商的市場地位，但總體而言影片供應(yīng)商在市場運(yùn)作中討價(jià)還價(jià)的談判能力還是比較低的。

綜上所述，在傳統(tǒng)電影發(fā)行放映的運(yùn)行機(jī)制下，市場的競爭態(tài)勢表現(xiàn)為地區(qū)發(fā)行放映公司處于非常有利的競爭地位，其他三種競爭者的競爭能力較弱，因此地區(qū)發(fā)行商能夠基本控制當(dāng)?shù)厥袌觯纬尚袠I(yè)壟斷局面；但就整個(gè)電影市場而言，抵御替代品的能力是不強(qiáng)的。

三、院線公司的市場運(yùn)作模型及五種力量的競爭分析

1.院線公司運(yùn)作機(jī)制下的電影市場五種力量競爭模型

附圖

2.以院線公司為運(yùn)作機(jī)制的電影市場競爭分析

院線公司是對電影發(fā)行放映經(jīng)營者的重新組合，簡化了中間發(fā)行渠道，逐步形成發(fā)行放映一體化的、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的經(jīng)營實(shí)體。這種機(jī)制的改變，必然使得原來處于壟斷地位的地區(qū)發(fā)行商的競爭地位發(fā)生變化，而且與其他競爭力量的實(shí)力對比也發(fā)生了改變。

(1)在一個(gè)地區(qū)市場中形成了同行業(yè)間的競爭

可以很清楚地看出，在一個(gè)地區(qū)出現(xiàn)兩家以上從事電影發(fā)行放映業(yè)務(wù)的企業(yè)，形成了競爭的局面，由此大大削弱了發(fā)行商獨(dú)家壟斷而形成的非常有利的競爭地位。這種競爭對于打破市場壟斷，增強(qiáng)市場活力是非常有利的，因?yàn)樯娴膲毫ζ仁乖壕€公司不能走老路，必須更新經(jīng)營理念，提升營銷手段，注重規(guī)模和效益的關(guān)系，不斷改善服務(wù)質(zhì)量，以增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭能力。在院線制形成的初期，由于市場規(guī)劃還沒有系統(tǒng)地建立，各院線公司應(yīng)注意避免早期市場的惡性競爭，保證電影市場的健康發(fā)展。

(2)潛在競爭者的進(jìn)入門檻明顯降低

由于地區(qū)市場中競爭機(jī)制的引入，降低了其他投資者進(jìn)入電影市場的門檻。為保證公平競爭的市場環(huán)境，要求市場信息是共享的，游戲規(guī)則必須共同遵守，這客觀上削弱了原有企業(yè)的在位優(yōu)勢，降低了潛在競爭者的進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)為了增強(qiáng)競爭能力，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，現(xiàn)有企業(yè)會通過資本運(yùn)作、共享市場份額的方式主動(dòng)尋求合作伙伴，這也是潛在競爭者“借船出海”的一種途徑。

(3)替代產(chǎn)品的競爭能力相對減弱

電影與其他娛樂形式的相互替代競爭，在任何運(yùn)行機(jī)制下都存在。成功的院線運(yùn)行效率高，針對性強(qiáng)，能夠牢牢鎖住某個(gè)細(xì)分市場以獲得利潤的最大化，因此有較強(qiáng)的抵御替代產(chǎn)品的能力，所以院線制建立后，替代產(chǎn)品在某些細(xì)分電影市場的替代作用有所減小。

(4)影院的討價(jià)還價(jià)能力得到提高

目前影院與院線公司基本上是契約關(guān)系，處于平等的地位，雙方通過合同的方式規(guī)定各自的權(quán)利與義務(wù)，改變了原來機(jī)制下影院必須完全從屬于某級發(fā)行公司的狀況；同時(shí)這種契約關(guān)系不是終生制的，影院在合同終止后有選擇其他院線的權(quán)利，正如圖中出現(xiàn)的虛線箭頭表示影院可以“跳槽”，因此院線公司有必要處理好與加盟院線的關(guān)系，像對待顧客一樣，重視加盟影院的滿意度。在這個(gè)意義上講，電影院的市場競爭力得到了提高。

(5)影片供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力明顯提高

市場競爭分析范文第5篇

【關(guān)鍵詞】企業(yè);核心競爭力;市場競爭;認(rèn)識;培育

核心競爭力是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨(dú)特的能力，它是企業(yè)長時(shí)期形成的，蘊(yùn)涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，企業(yè)獨(dú)具的，支撐企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)長時(shí)間內(nèi)在競爭環(huán)境中能取得主動(dòng)的核心能力。核心競爭力的特點(diǎn)是：難以模仿，難以復(fù)制，難以購買，只能靠長期的努力經(jīng)營才能獲得。核心競爭力是企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，所以培育和發(fā)展核心競爭力，對任何一個(gè)企業(yè)都至關(guān)重要，因?yàn)楹诵母偁幜σ坏┬纬桑统蔀槠髽I(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，并能夠給企業(yè)帶來可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。

一、目前我國在企業(yè)核心競爭力的培育中存在的問題

當(dāng)今世界，開放、競爭成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主流，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、競爭的加劇使人們逐漸意識到企業(yè)核心競爭力的重要作用，但是由于我們的企業(yè)過去長期在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的模式下運(yùn)行，許多企業(yè)至今仍舊不能完全適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求，多數(shù)企業(yè)沒有系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理，缺乏核心競爭力的經(jīng)營理念，這已成為我國發(fā)展大公司和企業(yè)集團(tuán)所面臨的一個(gè)突出問題。有資料表明：國內(nèi)有代表性的五萬家大中型企業(yè)中，作為企業(yè)核心競爭力的重要標(biāo)志，有自主品牌的不到10％，有自主知識產(chǎn)權(quán)的則更少。企業(yè)的經(jīng)營過程缺乏系統(tǒng)性、整體性、全面性，過于主觀化、隨意化，這就造成企業(yè)的競爭力很低。以銷售額看：我國520戶國家重點(diǎn)企業(yè)的銷售收入僅相當(dāng)于世界500強(qiáng)前兩名銷售收入之和的98%。核心競爭力的缺乏不僅體現(xiàn)在具體技術(shù)層面，更體現(xiàn)在管理模式和理念方面，具體存在以下問題：

（一）現(xiàn)代企業(yè)制度不夠完善

核心競爭力是成長在公司良好的土壤之中的，它包括企業(yè)生存的外部條件和內(nèi)部條件。目前制約我國企業(yè)培育核心競爭力的關(guān)鍵因素是沒有建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度。雖然我國自改革開放以來，企業(yè)改革的方向，是按照現(xiàn)代企業(yè)制度的原則把國有企業(yè)改造成“自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展”的法人實(shí)體，也取得了很大的成績，但傳統(tǒng)意義上政企不分的局面仍然存在。企業(yè)制度不夠完善也嚴(yán)重影響了企業(yè)管理的創(chuàng)新，打消了構(gòu)建核心競爭力的積極性。由政府強(qiáng)制企業(yè)推行某種管理經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)被迫進(jìn)行制度改進(jìn)的問題仍然存在，國有企業(yè)搞不活和競爭力不強(qiáng)在很大程度上受到不完善的企業(yè)制度的束縛和制約，特別是產(chǎn)權(quán)不明晰、出資人不到位、法人治理結(jié)構(gòu)不健全、組織和管理不對稱等，使得企業(yè)增強(qiáng)核心競爭力的原動(dòng)力不足或無暇顧及增強(qiáng)自身的核心競爭力。因此國有企業(yè)必須切實(shí)按照“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度要求，改造和改革現(xiàn)有企業(yè)制度，使之更科學(xué)、更合理、更規(guī)范。

（二）知識儲備及企業(yè)研發(fā)能力缺乏

從企業(yè)核心競爭力的本質(zhì)特征來看，知識是企業(yè)獨(dú)具特色的技能。建立在此基礎(chǔ)上的核心競爭力必然表現(xiàn)為對知識擁有的廣度和深度，在21世紀(jì)知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代將會更顯出企業(yè)競爭中人才的重要性。不少企業(yè)對知識資源的投入作用認(rèn)識不夠深刻，操作也很不到位，目前我國主要處于高技術(shù)發(fā)展的引進(jìn)時(shí)期，企業(yè)具有自主知識產(chǎn)權(quán)和高技術(shù)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品還比較少，與發(fā)達(dá)國家相比存在著不小的差距，造成這種情況的原因很多，有政策層面的原因，也有企業(yè)自身的原因，這就造成我們在很多方面特別是在一些信息產(chǎn)業(yè)方面還不能與國外大企業(yè)抗衡。

二、如何認(rèn)識企業(yè)核心競爭力

一般來講，以資源為本的企業(yè)核心競爭力具有獲得超平均利潤的水平，它是一個(gè)企業(yè)區(qū)別他企業(yè)的顯著特征，從識別標(biāo)準(zhǔn)上看至少滿足下列三方面的要求：

（一）是否可以給顧客帶來超過其價(jià)值判斷的利益

企業(yè)核心競爭力必須能給顧客帶來一般技術(shù)能力所不能帶來的超過顧客預(yù)期的價(jià)值,并且企業(yè)核心競爭力旨在實(shí)現(xiàn)顧客最為關(guān)心的價(jià)值所在。不同的顧客雖然具有不同的價(jià)值觀,但就總體而言顧客在某些價(jià)值觀點(diǎn)上會具有相似性,在核心價(jià)值判斷上往往具有驚人的一致性，而這些價(jià)值觀才是企業(yè)要盡最快的速度以高質(zhì)量的產(chǎn)品為顧客創(chuàng)造的,并能超過顧客的預(yù)期價(jià)值。如日本本田公司在汽車發(fā)動(dòng)機(jī)方面的專長是其核心競爭力，因?yàn)閷蛻魜碚f這是最有意義的專長。

（二）是否具有獨(dú)特性競爭優(yōu)勢

一項(xiàng)能力必須具有獨(dú)特性，才能稱之為核心競爭力。整個(gè)行業(yè)所普遍擁有的能力不可能被定義為核心競爭力，并不是說某項(xiàng)能力只被一個(gè)企業(yè)獨(dú)有才具有核心性。任何一個(gè)企業(yè)無論進(jìn)入哪個(gè)特定行業(yè)，都必須擁有該行業(yè)所必要的技能條件，如果該項(xiàng)能力很容易被競爭對手所模仿，或通過努力可以很快建立，它就很難給企業(yè)提供持久的競爭優(yōu)勢了，那么把這種能力定義為企業(yè)核心競爭力就沒有任何意義。企業(yè)核心競爭力為企業(yè)獨(dú)自擁有，它是在企業(yè)發(fā)展過程中長期培育和積淀而成的，孕育于企業(yè)文化，深深融合于企業(yè)內(nèi)質(zhì)之中，為該企業(yè)員工所共同擁有，難以被其他企業(yè)所模仿和替代。

（三）是否具備一定的延展性

某一企業(yè)的專業(yè)技術(shù)，從某一特定交易來看可能具有核心競爭力,但它如果不能開拓新的市場和服務(wù)領(lǐng)域,則從整個(gè)企業(yè)角度來看，就未必是核心競爭力。也就是說，它應(yīng)該能為企業(yè)打開多種產(chǎn)品市場提供支持，對企業(yè)一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競爭力都有促進(jìn)作用。如公司的核心技術(shù)在幾個(gè)領(lǐng)域都比較容易地獲得一席之地，而不是將其優(yōu)勢領(lǐng)域限定在一個(gè)很小范圍。而如果公司沒有取得核心競爭力方面的領(lǐng)先地位，被拒之門外的就不僅僅是一種產(chǎn)品市場，而是會失去一系列市場和商機(jī)。因此，企業(yè)經(jīng)營者必須避開以產(chǎn)品為中心的能力觀,而應(yīng)該以企業(yè)是否具有進(jìn)入新市場的某種能力作為核心競爭力的評判標(biāo)準(zhǔn)。

三、國內(nèi)企業(yè)核心競爭力的培育和創(chuàng)新

（一）建立與企業(yè)自身相匹配的核心價(jià)值觀

以價(jià)值觀為核心，激發(fā)員工責(zé)任心和創(chuàng)造性是提高企業(yè)集體效率的一項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作。一個(gè)企業(yè)能否不斷發(fā)展、持續(xù)鞏固和創(chuàng)新核心競爭力，員工的價(jià)值觀、企業(yè)經(jīng)營理念至關(guān)重要。建立核心價(jià)值觀須結(jié)合企業(yè)的狀況和目標(biāo)，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂，是形成企業(yè)核心競爭力的深層次因素。獨(dú)特的企業(yè)文化為挖掘企業(yè)核心競爭力建立了必要的內(nèi)部環(huán)境和基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)對員工進(jìn)行合理的引導(dǎo)，要多方入手，增強(qiáng)企業(yè)的親和力和凝聚力，讓優(yōu)秀的企業(yè)文化深入每個(gè)企業(yè)員工的內(nèi)心，成為他們發(fā)自內(nèi)心的動(dòng)力，使全體員工對企業(yè)的價(jià)值取向、經(jīng)營理念和目標(biāo)形成共識。美國福特公司在創(chuàng)業(yè)的初期，遇到的也是空前的競爭，面對這樣的競爭，福特公司很快確立了自己的核心價(jià)值觀：“在美國普及汽車”，并為之奮斗，為了向員工宣傳貫徹，公司以很優(yōu)惠的價(jià)格將汽車售給自己的員工，使自己的員工從中受益，讓公司的價(jià)值觀深入人心，成為公司經(jīng)營發(fā)展的源源動(dòng)力。正是這種價(jià)值觀引領(lǐng)福特公司以目標(biāo)作為激勵(lì)，始終保持創(chuàng)新的活力，以研發(fā)不斷的核心技術(shù)，使其一步步登上汽車王國的寶座，成為美國汽車工業(yè)三大巨頭之一

（二）加強(qiáng)人力資源的管理和整合

在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源對形成企業(yè)核心競爭力至關(guān)重要，其不僅是經(jīng)濟(jì)增長的決定性因素，而且是直接構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵性資源。因此，從企業(yè)內(nèi)部來講，加強(qiáng)人力資源的管理和加強(qiáng)對員工的培育，努力提高他們的技能和科學(xué)技術(shù)水平，最大限度地開發(fā)所有員工的智力資源，調(diào)動(dòng)他們的主動(dòng)性和創(chuàng)造精神，這對形成企業(yè)核心競爭力具有重要意義。此外，企業(yè)應(yīng)不斷運(yùn)用市場的特點(diǎn)和力量招攬人才、吸引人才、留住人才，為我所用。

（三）提高企業(yè)管理者的整體素質(zhì)和能力

高素質(zhì)的企業(yè)管理者是企業(yè)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，是決定企業(yè)核心競爭力的重要方面。可通過建立企業(yè)家工程，通過建立各種機(jī)制，采取多種方法，提高他們的整體素質(zhì)，提升企業(yè)管理者的創(chuàng)新能力、對于宏觀市場的洞察力和敏銳的判斷力，以及戰(zhàn)略決策能力，使管理者能把握未來較長時(shí)期的變化趨勢和規(guī)律，使企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)和市場開拓走在市場變化的前面。這對企業(yè)核心競爭力的培育具有非常重要的意義。

（四）加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新、加大核心技術(shù)的研發(fā)力度

創(chuàng)新是核心競爭力的靈魂，主導(dǎo)產(chǎn)品（服務(wù)）是核心競爭力的精髓，增強(qiáng)研發(fā)能力是企業(yè)核心競爭力提升的動(dòng)力。創(chuàng)意產(chǎn)品與核心技術(shù)能力的關(guān)系密切，這要求企業(yè)不斷增強(qiáng)研究與開發(fā)能力，滿足顧客不斷變化的需求，掌握核心技術(shù)能力來創(chuàng)造顧客需求的產(chǎn)品，趕超消費(fèi)者需求的預(yù)期。當(dāng)然，企業(yè)再研發(fā)必須以核心競爭力為基礎(chǔ)，在資源共享的前提下展開。當(dāng)今世界著名的企業(yè)大多都擁有自己的核心技術(shù)，如日本索尼公司的微型化電子技術(shù)，其核心技術(shù)是這些公司發(fā)展壯大并成名的關(guān)鍵。而我國多數(shù)行業(yè)的核心技術(shù)一直依賴從國外引進(jìn)，自主技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新能力弱。因此，我國企業(yè)在培育企業(yè)核心競爭力的過程中，必須加大企業(yè)用于研究開發(fā)的經(jīng)費(fèi)投入，在加強(qiáng)研究與開發(fā)的同時(shí)，要重視汲取和獲得相關(guān)的新技術(shù)和技能，來改進(jìn)或創(chuàng)新技術(shù)核心體系，形成核心競爭力新的整合。

（五）通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或采用并購等途徑，增強(qiáng)企業(yè)競爭力

企業(yè)核心競爭力的形成一般需要一個(gè)長期培育和發(fā)展的過程。在知識經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展、市場競爭日益激烈的今天，企業(yè)同行之間或與國外大公司建立以技術(shù)合作為核心的戰(zhàn)略聯(lián)盟，或進(jìn)行外部并購，將是我國企業(yè)形成核心競爭力的一條捷徑。如通過知識聯(lián)盟獲得企業(yè)核心競爭力：知識聯(lián)盟有助于兩個(gè)公司的專業(yè)能力優(yōu)勢互補(bǔ)，創(chuàng)造新的交叉知識；通過企業(yè)兼并獲得核心競爭，通過兼并，企業(yè)迅速擴(kuò)大規(guī)模，快速進(jìn)入其他競爭領(lǐng)域，重新整合自己的內(nèi)部資源，構(gòu)造新的企業(yè)經(jīng)營格局，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，構(gòu)建新的企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，從而達(dá)到優(yōu)化資源配置，提高市場競爭力的目的。