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人力資源規(guī)劃的職能范文第1篇

人力資源規(guī)劃，是人力資源管理的重要部分和重要領域。早在上世紀四十年代國外學者就開始了對人力資源規(guī)劃問題進行研究，發(fā)展至今，理論與方法體系建設不斷完善，已形成了一套專門的理論體系。所謂人力資源規(guī)劃也叫人力資源計劃，是指根據企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略，通過對企業(yè)未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計，對人力資源的獲取、配置、使用、保護等各個環(huán)節(jié)進行職能性策劃，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上，獲得各種必需的人力資源的規(guī)劃。簡單來講，人力資源規(guī)劃就是對企業(yè)在某個時期內的人員供給和人員需求進行預測，并根據預測的結果采取相應的措施來平衡人力資源的供給。人力資源規(guī)劃的基本目標就是保證企業(yè)擁有足夠的、其技能適合未來要求的員工。

2、水電行業(yè)企業(yè)的人力資源規(guī)劃現狀

2.1因循守舊，觀念更新慢

水電行業(yè)企業(yè)大部分經歷了事業(yè)單位轉企業(yè)的過程，在很長一段時期內采用計劃經濟的運行模式，受計劃經濟的影響深刻，其人力資源規(guī)劃管理仍然沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，思想觀念也沒有根本的轉變，簡單地認為人力資源規(guī)劃就是一種進新員工的計劃表。

2.2缺乏創(chuàng)新，制度保障不完善

目前，水電行業(yè)企業(yè)大都存在人力資源管理體系效率不高、相關制度沒有完善、缺乏實現高效率人力資源管理所必須的制度平臺和先進的人力資源管理工具等問題。很多水電行業(yè)企業(yè)沒有人力資源規(guī)劃，缺少崗位測評體系、工作績效測評體系、科學系統(tǒng)的薪酬體系等人力資源管理平臺，嚴重影響人力資源規(guī)劃的各項目標的實現。一些水電行業(yè)企業(yè)甚至根本不重視人力資源管理，認為可有可無，導致人力資源規(guī)劃的相關職能收縮，使人力資源規(guī)劃形式化、邊緣化。

2.3資源匱乏，人才流失嚴重

目前，水電行業(yè)企業(yè)技術人才的流動性逐漸加大。雖然說人才流動有利于人才資源配置進一步趨向合理，但是從實際工作上來說，人才的流動使得大部分水電行業(yè)企業(yè)人才流失嚴重，企業(yè)所需的管理技術人員缺乏，影響了企業(yè)的生產經營。由于部分水電行業(yè)企業(yè)對人力資源規(guī)劃的不夠重視，使得相應的人才計劃跟不上生產的需要，人才成長滯后，缺乏熟練的技術工人，更缺乏技術骨干。有勞動能力的正式職工逐年遞減，造成項目管理人員短缺的局面。

3、加強水電行業(yè)企業(yè)的人力資源規(guī)劃的建議

任何企業(yè)的發(fā)展都需要人力資源的充分保證，水電行業(yè)企業(yè)也不例外。應當說，加強水電行業(yè)企業(yè)的人力資源規(guī)劃的實施，對于企業(yè)的良性發(fā)展以及人力資源管理的有效運轉具有非常重要的作用。水電行業(yè)企業(yè)要發(fā)展，要提升自身的核心競爭力首先要改善人力資源規(guī)劃，因此加強水電行業(yè)企業(yè)的人力資源規(guī)劃要做到：

（1）加強人力資源的戰(zhàn)略地位,提升人力資源管理的戰(zhàn)略作用，完善企業(yè)組織架構,設置專職的人力資源部門，發(fā)揮人力資源管理的計劃、組織、監(jiān)督、激勵、協(xié)調和控制等職能；

（2）制定人力資源規(guī)劃技術以及考評技術。考評技術設計的關鍵在于標準的確定,要根據水電行業(yè)企業(yè)自身的特點,設計出適合本行業(yè)企業(yè)實際的考評指標實施考評。同時,將考評結果與使用結合起來,有效地提高績效水平,激發(fā)員工的積極性。

（3）重點向本行業(yè)企業(yè)中、高層領導灌輸現代人力資源意識,使他們明確人力資源規(guī)劃的重要性,關系到企業(yè)整體的管理水平和績效水平,影響到企業(yè)整體戰(zhàn)略的實現。

（4）加強人力資源管理基礎工作,重點加強崗位分析和人才測評工作。通過對人和崗位這兩方面的要素都進行全面而徹底的了解，實現企業(yè)的員工與崗位的合理匹配或人力資源的合理配置。

4、結束語

人力資源規(guī)劃的職能范文第2篇

關鍵字：政策；分析；評估

一、現有人力資源的診斷與評估

要做好人力資源規(guī)劃，首先就要對企業(yè)自身的人力資源狀況做到心中有數，傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源診斷與評估著重對靜態(tài)數據的羅列，如人員的學歷結構、年齡結構、職稱結構等，這些并不能完全體現企業(yè)人力資源的真實狀況。人力資源診斷與評估還必須清查員工所具有的能力以及與未來要求的差距，從而使企業(yè)明了在人員類別、數量、質量等方面還需做何準備才能為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供人才保障。

人力資源的診斷與評估的內容應包括如下幾個方面：

1、基本的人事信息診斷與評估

按照部門和職位分別對任職者的年齡、性別、教育程度、工作年限等因素進行統(tǒng)計，制作《職位結構分析表》、《年齡結構分析表》、《人力資源數量分析表》等一系列的統(tǒng)計表。除了統(tǒng)計這些表格之外，我們還要進一步的分析這些數據之間的關系，比如員工在不同年齡階段業(yè)績和離職率的分布特征，受教育程度與離職率之間的關系等，以及特定的員工類型的晉升、離職等情況。除此以外，還要分析人力資源結構是否合理，管理人員、操作人員的比例是否協(xié)調。

2、人力資源能力的評估

（1）員工的個體能力素質剖析數據，可以對員工職業(yè)定位與發(fā)展方向進行分析，并對其進一步接受個性化培訓提出指導和建議。

（2）企業(yè)員工的總體素質剖析數據，對企業(yè)員工群體的能力優(yōu)勢和差距進行分析，可以為企業(yè)制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（如培訓、人員調整、人才引進等）提供決策依據。

（3）企業(yè)的關鍵性人才的能力素質的剖析數據。關鍵性人才決定著企業(yè)的發(fā)展，對他們進行能力素質的全面評估，并提出一些合理的建議和指導，使其適應公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標。

3、人力資源政策的診斷與評估

人力資源政策是企業(yè)人力資源順利實施的依據和保障，因此非常有必要對公司的人力資源政策進行系統(tǒng)性的梳理，評估其是否適合公司的發(fā)展，是否能為公司整體目標的達成提供幫助。

二、人力資源規(guī)劃要與戰(zhàn)略目標相結合

制定與實施人力資源規(guī)劃，最終的目的是為了達到公司的戰(zhàn)略目標。因此人力資源規(guī)劃必須與公司戰(zhàn)略目標緊密結合，然而在現實中，特別是一些業(yè)務部門往往把人力資源規(guī)劃看成是人力資源部門一個部門的事情。其實人力資源規(guī)劃不僅僅是一項人力資源管理職能，它是在協(xié)助業(yè)務部門開發(fā)它們各自的計劃，從而把其匯合成一個整體的計劃，因此各部門有義務協(xié)助人力資源部提供一些基本的數據，需要其與人力資源部共同協(xié)作。

做到人力資源規(guī)劃與公司戰(zhàn)略目標相結合的四個步驟：

1、確定組織的戰(zhàn)略目標；

2、確定所需的知識技能；

3、確定追加的（凈）人力資源需求；

4、開發(fā)行動計劃。

四個步驟把人力資源規(guī)劃與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊緊的捆綁在了一起，這樣制定出的人力資源規(guī)劃才不會脫離企業(yè)發(fā)展的實際。

三、人力資源規(guī)劃不是一層不變的

人力資源規(guī)劃制定后，并不表示它就永遠的不變了，有時公司出現重大政策或者公司戰(zhàn)略調整了，那么人力資源規(guī)劃也應該根據其進行相應的調整。

1、人力資源規(guī)劃要保持與企業(yè)政策和戰(zhàn)略一致；

企業(yè)的政策和戰(zhàn)略也絕非一層不變的，它們也會隨著環(huán)境的變化而適時的調整，比如2008年的金融危機發(fā)生后，企業(yè)的戰(zhàn)略必定隨之發(fā)生極大的變動，一些企業(yè)的擴張進度明顯減緩，人才的需求也放慢了，那么隨之變動的就應該是人力資源規(guī)劃的變動了，以達到人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略目標及政策的一致性。

2、隨時了解企業(yè)政策和戰(zhàn)略的變動情況。

人力資源部的人員還要隨時去了解關注企業(yè)政策及戰(zhàn)略的變動，利用PEST工具分析影響公司變動的外部環(huán)境，做到未雨綢繆。

四、人力資源規(guī)劃忌諱“閉門造車”

很多人力資源管理者每制定一個方案和計劃都喜歡埋頭在電腦前，往往這樣制定出的方案或計劃是沒有效果的。一方面人力資源規(guī)劃不是靠在電腦前想出來的，另一方面坐在辦公室也是做不出人力資源規(guī)劃的。

要避免人力資源規(guī)劃閉門造車就要走出辦公室。

1、多看。

主要方法是觀察法、文獻查閱法。觀察員工的工作，工作效率是否高，工作狀態(tài)是否好。也可以去查閱一些歷史的數據資料。這樣才能更多的了解企業(yè)的現狀，為人力資源規(guī)劃提供政策的依據。

2、多談。

主要通過訪談法。多與一些部門主管進行深度訪談，了解各個部門的具體情況，獲取第一手材料和真實的業(yè)績狀況。

3、多問。

方法為問卷調查法。主要是指開展一些問卷調查，了解更多有用的信息。

五、人力資源規(guī)劃還要進行風險評估

任何一個規(guī)劃做出來都是有一定的潛在風險的，人力資源規(guī)劃也不例外，比如公司效益因為遭遇金融危機而大減，隨之而來的是培訓經費的削減，如何在經費短缺的情況下做好公司的培訓工作呢？因此我們必須要做好風險評估，并能拿出一些預案來應對這些風險。

防范人力資源管理風險需要做到：

1、樹立風險防范意識；

倡導大家樹立風險防范意識，時刻要有危機感，當風險發(fā)生時，能快速反應，迅速建立起補救的措施。

2、風險管理制度化；

把風險管理納入制度管理中，關注風險中的各個關鍵環(huán)節(jié)，每個節(jié)點都安排合適的人去負責監(jiān)控。

人力資源規(guī)劃的職能范文第3篇

關鍵詞：戰(zhàn)略性、人力資源規(guī)劃、存在問題、建議

中圖分類號：G322文獻標識碼： A

根據目前國內的人才配給形勢來看，企業(yè)在收攬人才方面已不再處于絕對的買方市場的大好形勢，一些部門甚至面臨著人崗不匹配的尷尬局面。企業(yè)如何在人才競爭的巨大壓力下，有效管理和開發(fā)人才資源在很大程度上都依賴于企業(yè)戰(zhàn)略、整體結構與管理、文化等對員工的調動、吸引、激勵的程度。企業(yè)的戰(zhàn)略調整與管理改變必須要員工技能、知識、工作態(tài)度的進一步優(yōu)化做鋪墊與配備。在基礎上，我們不難發(fā)現，企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)化是勢在必行的，其超越了傳統(tǒng)的規(guī)劃目標，成為了聯系企業(yè)與員工的核心橋梁，也無疑將成為實現企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的挑戰(zhàn)性環(huán)節(jié)。

從戰(zhàn)略性視角談人力資源規(guī)劃的內涵

學者方振邦、徐東華在《戰(zhàn)略性人力資源管理》一書中將人力資源管理體系定義為企業(yè)總體戰(zhàn)略框架下對人力資源進行使用、管理、控制、監(jiān)測、維護和開發(fā)，籍以創(chuàng)造協(xié)同價值，達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的方法體系。在這一宏觀視角下，重新展望人力資源規(guī)劃是具有重大意義的。

這一視角打破了傳統(tǒng)對人力資源規(guī)劃即進行人力資源供求預測，并使之平衡的過程，實質上是保障企業(yè)各類人員供求的平衡，以確保在組織需要時能夠獲得一定數量的具有一定知識和技能要求的人力資源的系統(tǒng)過程這一簡單的職能定位，而將其提升到了企業(yè)戰(zhàn)略內容的關鍵組成部分。

企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃必然要充分分析和掌握企業(yè)內外部環(huán)境的變化，面向現在及未來的種種確定與不確定性變化，秉持開放性、整體性、科學性原則，對人力資源做好數量、結構、素質等等方面的總體設計與考量。所謂開放性就是不僅要兼顧企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、員工流動、部門需求等內部變化，也要把握競爭環(huán)境、整體人才市場、政府人力資源政策等外部狀況的變化，開放性地而不是以一種狹窄性的視角與思路來考慮問題，要在宏觀上把握局勢，消除自我局限的傾向；所謂整體性就是要發(fā)揮群體優(yōu)勢，動用人力資源規(guī)劃的作用將分散的個人整合成有機的整體。更為重要的層面是要從企業(yè)的整體經營戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，將人力資源規(guī)劃置于企業(yè)的整體發(fā)展中考慮。如根據未來重點發(fā)展業(yè)務及發(fā)展方向對各職類職種職層人員在企業(yè)發(fā)展中的地位、作用和相互關系做更細層次的梳理；依據企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務模式、業(yè)務流程和組織對員工行為要求，素質能力、行為能力及行為準則等做更進一步的規(guī)劃，并提前做好人才的培養(yǎng)與訓練。所謂科學性即遵循人力資源發(fā)展、培養(yǎng)的客觀規(guī)律，在科學分析人力資源需求和供給的基礎上，結合企業(yè)發(fā)展現狀理性考量與分析。

綜上所述，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是在企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上，根據其發(fā)展目標與未來戰(zhàn)略，站在戰(zhàn)略的高度動態(tài)地對人力資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃，其中包括預測未來的的企業(yè)環(huán)境對人力資源的要求提升與改觀，明晰挑戰(zhàn)與不足，以進一步建立企業(yè)未來發(fā)展相匹配的人力資源管理機制，形成完整的人力資源戰(zhàn)略系統(tǒng)。

二 、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃存在的不合理現象

（一）人力資源管理部門職能定位不準確

現代企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源管理已經不同于傳統(tǒng)的人事管理模式，但有些企業(yè)仍然局限于過去的觀念，不重視人力資源規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)調。更有部分企業(yè)對人力資源部門的作用認識不夠，還停留在過去“消極管人”的模式下。或者只重視短期需要，缺乏長遠眼光的規(guī)劃，并將簡單的人事計劃與其等同。

專業(yè)人力資源管理人才的缺乏

人力資源管理工作人員不僅要具備豐富的專業(yè)知識，還要具有良好的個人素質，這包括對企業(yè)戰(zhàn)略信息的把握能力，優(yōu)秀的溝通能力與人際交往能力、與各部門的協(xié)調能力、不斷學習的能力、恰到好處的管理與協(xié)調能力。但目前就我國總體行業(yè)現狀分析，專業(yè)的人力資源管理培訓和教育缺乏致使相關人才相對緊缺。企業(yè)的人力資源管理人才知識儲備不夠，相關經驗缺乏，政策的制定往往缺乏可行性。

提高企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃水平的建議

（一）適時調整人力資源發(fā)展戰(zhàn)略

人力資源發(fā)展戰(zhàn)略是靈活的，應與企業(yè)的不同發(fā)展過程、業(yè)務拓展相結合。人力資源戰(zhàn)略的制定應以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為依據。在企業(yè)的初期階段、成長階段、成熟階段要面向企業(yè)不同層次與水平的需求，合理確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。

（二）培養(yǎng)高素質的人力資源管理人才

企業(yè)對人力資源管理專業(yè)人才素質要求是相對高的，企業(yè)的良好發(fā)展離不開這些人才的合理規(guī)劃。人力資源部門人員必須宏觀把握企業(yè)發(fā)展大局，熟悉部門職責權限，敏銳洞察發(fā)展局勢，這些都需要扎實的專業(yè)知識和良好的職業(yè)素養(yǎng)做鋪墊，還要有豐富的實踐積累做擴充。

對此，企業(yè)要不斷選賢任能，建立與高校相關專業(yè)的聯系，挖掘與發(fā)現相關人才，重視人力資源管理人才的任用與重塑。同時要加強對部門人才的培養(yǎng)，定期進行職業(yè)技能考評，激勵部門員工學習相關知識，豐富自身能力。

（三）細化人力資源管理部門職能

當前企業(yè)部門定位與職能的精細化是發(fā)展的必然要求，只有進一步優(yōu)化部門優(yōu)勢，發(fā)揮部門效用，才能促使企業(yè)整體競爭力的提升。

現代企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理部門已與從前的人事計劃部門有著質的不同。其主要的目標應是立足于企業(yè)市場競爭優(yōu)勢和支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需要的組織、流程，這應是人力資源管理規(guī)劃的核心內容。

在這樣的發(fā)展要求下，企業(yè)可以有效利用人力資源外包模式，通過日常管理工作部分分配給在此方面更強的外包公司等機構運作來簡化人力資源管理部門的繁瑣工作。在此前提下，企業(yè)內部的管理者可以集中于對企業(yè)價值更大的支撐服務、戰(zhàn)略研究和開發(fā)、管理實踐開發(fā)等方面，以更好促進人力資源管理工作效率的提升，優(yōu)化人力資源配置。

企業(yè)領導者必須進一步重視人力資源管理職能,在企業(yè)內部引入市場關系,注重人力資源管理職能的戰(zhàn)略性。

結語：戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃還有許多要注意的問題，要拓寬的理論，更重要的是如何將這些理論加以有效落實，并真正與企業(yè)的發(fā)展相結合。在對其重新定位的基礎上更需要將這一長遠的戰(zhàn)略眼光落實到企業(yè)發(fā)展的每一步，落實到雇員激勵、政策執(zhí)行、服務管理等方方面面。

參考文獻：[1]蔡勇.淺析人力資源管理對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響[J].才智.2011(01)

[2]周福戰(zhàn).基于知識的高新技術企業(yè)人力資源管理活動研究[D].大連理工大學.2011年

人力資源規(guī)劃的職能范文第4篇

[關鍵詞]企業(yè)戰(zhàn)略；人力資源；動態(tài)規(guī)劃

一、引言

面對市場競爭的嚴峻的挑戰(zhàn)，處于轉型期的中國工商企業(yè)有著自身無法克服的缺陷和不足，在人力資源開發(fā)與管理中往往缺乏基于企業(yè)戰(zhàn)略動態(tài)的人力資源規(guī)劃觀念，而是把人力資源規(guī)劃理解為靜態(tài)的信息收集和相關的人事政策設定，無論在觀念上還是實踐上都有依賴以往規(guī)劃，一勞永逸的思想，面隊瞬息萬變的企業(yè)環(huán)境以及隨環(huán)境變化而變化的企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)如何根據不同的企業(yè)戰(zhàn)略進行動態(tài)的人力資源規(guī)劃，就成為人力資源管理領域急需研究解決的課題。

二、企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃

1．企業(yè)基本經營戰(zhàn)略。

在眾多的企業(yè)戰(zhàn)略研究中，影響最大的莫過于哈佛大學的邁克爾•波特。他在《競爭戰(zhàn)略》（1980）一書中提出，一個企業(yè)在嚴酷的市場競爭中能否生存和發(fā)展的關鍵在于其產品的“獨特性”和“顧客價值”，若二者缺一，企業(yè)就很難在競爭中取得優(yōu)勢。為獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)可以根據自己的情況采取以下三大基本經營戰(zhàn)略中的一種；

⑴成本領先戰(zhàn)略。企業(yè)在采取這種戰(zhàn)略時，力求在生產經營中降低成本、擴大規(guī)模、減少費用，使自己的產品比競爭對手的產品在成本上較低，因而可以用低價格和高市場占有率保持競爭優(yōu)勢。

⑵產品差別戰(zhàn)略。企業(yè)采取這種戰(zhàn)略是努力使自己的產品區(qū)別于競爭對手的產品，保持獨特性。為達到這一目的，企業(yè)可能生產創(chuàng)新性產品，或具有競爭產品所不具有的獨特功能。企業(yè)也可以生產高品質勝過競爭對手，即讓自己的產品在質量、功能、設計、品牌、包裝、服務等方面優(yōu)于競爭對手的產品。

⑶市場焦點戰(zhàn)略。這種經營戰(zhàn)略是指企業(yè)集中精力于某一個較小較窄的市場細分中進行生產經營，努力使自己在一市場中縫隙中專門化，彌補他人產品的不足。

2．企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略主要分以下四種：成長戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略和重組戰(zhàn)略。

（1）成長戰(zhàn)略。企業(yè)在市場中不斷擴大、業(yè)務不斷成長時通常采取成長戰(zhàn)略，以抓住發(fā)展機會。企業(yè)在采取成長戰(zhàn)略時，可以根據具體情況而選擇三種不同的成長戰(zhàn)略。第一種是集中式成長戰(zhàn)略，即在原有產品的基礎上，集中發(fā)展成為產品系列。采用這種發(fā)展戰(zhàn)略的典型范例是四川長虹電器股份公司，在公司的開創(chuàng)階段，長虹選擇了“獨生子女”政策，即集中全部精力和資源生產經營電視機。當公司的產品形成規(guī)模、創(chuàng)出品牌后，又改為“多子女”政策，在電視機的基礎上，開始全面出擊，開發(fā)相關聯的其他家電產品，如空調、VCD、數字移動通訊電話等。第二種是縱向一體化成長戰(zhàn)略，即向原企業(yè)產品的上游產業(yè)或下游產業(yè)發(fā)展。如飼料生產廠家可以發(fā)展養(yǎng)殖、食品加工和銷售，正大集團就是成功運用了這種成長戰(zhàn)略。第三種是多元化成長戰(zhàn)略，即企業(yè)在原產品或產業(yè)的基礎上，向其他不相關或不密切相關的產品或產業(yè)發(fā)展，形成通常所說的“多角化經營”的格局。三九集團的迅速發(fā)展就在于采用了多元化戰(zhàn)略，從30萬起家，僅僅生產一種胃藥的企業(yè)，發(fā)展成了今天擁有數十億資產，跨醫(yī)藥、工程、建筑、啤酒、飯店、旅游等產業(yè)的企業(yè)集團。

（2）維持戰(zhàn)略。當市場份額和產品結構相對穩(wěn)定，且被幾家競爭企業(yè)分割經營時，處于其間的企業(yè)常常采取維持性戰(zhàn)略，即立足于有限且相對穩(wěn)定的產品市場范圍，考慮如何為這一狹小而穩(wěn)定的市場提供更好的產品和服務。在企業(yè)管理運作中注重產品生產的低成本投入高價值的產出，強化生產效率的提高和生產過程的管理。對產品市場開拓的戰(zhàn)略選擇，不是采取積極的態(tài)度去拓展市場，而是監(jiān)守自己的市場份額、客戶和經營區(qū)域，同時保持警惕，防止新的對手進入市場。

（3）收縮戰(zhàn)略。當企業(yè)的產品進入衰退期或因經營環(huán)境變化而陷入危機時，企業(yè)可以采取收縮戰(zhàn)略以扭轉頹勢，走出困境。

3．人力資源規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃也稱人才資源規(guī)劃：自上世紀70年代起，已成為人力資源管理的重要職能，并且與企業(yè)的人事政策融為一體，但是，在傳統(tǒng)的人事管理中，人力資源規(guī)劃只是靜態(tài)的信息收集和相關的人事政策設定，無論在觀念上還是實踐上都有依賴以往規(guī)劃，一勞永逸的思想。這種靜態(tài)觀念與動態(tài)的市場需求和人才自身發(fā)展的需求是極不適應的，造成人力資源得不到合理的利用，甚至嚴重地影響了人力資源的穩(wěn)定性，造成了企業(yè)人才的流失，對企業(yè)實現有效的扭虧為贏或發(fā)展壯大是有害的。因此，在現代的人力資源開發(fā)和管理中，應把人力資源規(guī)劃理解為：根據企業(yè)的戰(zhàn)略目標，科學地預測企業(yè)在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持、和開發(fā)策略，確保企業(yè)對人力資源在數量上和質量上的需求，使企業(yè)和個人獲得長遠利益。

三、基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是決定一個企業(yè)成功與否的決定性規(guī)劃，屬于企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略的內容，而人力資源戰(zhàn)略又屬于企業(yè)的職能戰(zhàn)略，是以支持企業(yè)總戰(zhàn)略和事業(yè)戰(zhàn)略的。每年度企業(yè)都要根據目前和將來的情況，對人力資源進行預測分析。在調查人力資源現狀的基礎上，依據企業(yè)發(fā)展趨勢和可能提供的條件，對未來人力資源的需求作出一種估量。這種估量明確地回答組織的未來發(fā)展所與要的人力數量、質量，以及如何優(yōu)化人力配置獲取最佳效果。因此，人力資源規(guī)劃必須是根據企業(yè)的戰(zhàn)略進行適時、動態(tài)的規(guī)劃。

1．基于企業(yè)基本經營戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃。

（1）成本領先戰(zhàn)略。采用成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)，主要是通過低成本來取得市場競爭優(yōu)勢。因此，成本的考核及財務預算上的限制對人力資源的規(guī)劃具有十分重要的知道作用。按照規(guī)劃的步驟及內容，為了控制人工成本，企業(yè)往往嚴格控制員工數量，所吸引的員工也往往是技能高度專業(yè)化，強調具有技術上的資格證明和技能。在人員招聘上，為了節(jié)約成本，穩(wěn)定員工隊伍，調動員工的積極性，為企業(yè)內部員工提供發(fā)展的機會，企業(yè)往往采取從內部招募的辦法，即當企業(yè)中出現職位空缺時，人力資源管理部門將采取積極的態(tài)勢，首先從組織內部尋找、挑選合適的人員填補空缺。即使有時從外部招聘員工，也必須是低成本的。如美國的德克薩斯儀器公司在過去幾年的計算機業(yè)務中取得了極大的成功，其成功的一個關鍵因素就是努力通過大批量、低成本的成產過程來大幅度降低成本。根據企業(yè)的這一經營戰(zhàn)略，德克薩斯儀器公司在雇傭員工方面，就注重挑選那些降低成本方面受過訓練的技術人員。為了配合低成本的企業(yè)戰(zhàn)略，人力資源在規(guī)劃時應突出強調在人力資源取得、使用、調整等環(huán)節(jié)的有效性、低成本性和極小化的不確定性。企業(yè)在對員工的培訓投入上可以少一些，培訓也應強調與工作有關的特定訓練。在工資規(guī)劃方面，應強調以工作為基礎的薪資。即根據勞動者所擔任工作（職務、崗位）對任職人員在文化、技術（業(yè)務）、智力、體力等方面的要求，以及勞動環(huán)境對勞動者干什么工作，就領取什么樣的薪酬，而不考慮他具有的超出本職要求的工作能力。這種薪酬制度主要包括以下兩種具體形式：①職務等級制。它是按照勞動者所擔任的工作職務來規(guī)定薪酬標準的一種薪酬等級制度。②崗位等級制。它是按照勞動者在工作中的不同崗位確定薪酬標準的一種等級制度。

（2）企業(yè)差別化戰(zhàn)略。采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)主要以創(chuàng)新性產品和獨特性產品去戰(zhàn)勝競爭對手，其生產技術一般較復雜，企業(yè)處在不斷成長和創(chuàng)新的過程中。這種企業(yè)的成敗取決于員工的創(chuàng)造性，這就需要吸引有創(chuàng)造力和獨立思考能力的員工，并儲備多種專業(yè)技術人才。基于這種情況，在招聘時可采用外部招聘的辦法，這樣選擇的范圍廣、層次豐富，選擇的余地大。在工作內容上應較模糊，無常規(guī)做法，具有非重復性并且具有一定的風險，工作類別廣，工作規(guī)劃松散，強調創(chuàng)新和彈性。為了激發(fā)創(chuàng)造力，必須注重開發(fā)和培訓，注意培育良好的勞動關系。在工資規(guī)劃方面，強調以個人為基礎的薪資，即根據勞動者的實際工作能力（不限于本職工能力）確定薪酬標準。這種制度一般先要通過考核確定勞動者的工作能力大小并對其提高程度進行評價，然后再確定薪酬等級和薪酬標準或薪酬制度不同，它不是按“事”規(guī)定薪酬，而是按“人”規(guī)定薪酬。并用績效評估作為發(fā)展的工具。采取產品差別化戰(zhàn)略的企業(yè)，它們的任務就是為員工創(chuàng)造一個有利的環(huán)境，鼓勵員工發(fā)揮其獨創(chuàng)性。

（3）集中化戰(zhàn)略。雖然成本領先戰(zhàn)略和產品差別化戰(zhàn)略二者在整個行業(yè)范圍內達到目的，但集中化戰(zhàn)略的目的是很好地服務于某一特定的目標，它的關鍵在于能夠比競爭對手提供更為有效的服務。因此，在人力資源規(guī)劃方面，也結合了上述兩種企業(yè)戰(zhàn)略中采取的人力資源規(guī)劃方法。

2．基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃。

根據馮布龍•迪維納的研究（《戰(zhàn)略性人力資源管理》1984），企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源戰(zhàn)略有很大影響，尤其是在人員招聘、效績考評、薪酬政策和員工發(fā)展等人力資源規(guī)劃方面。所以，人力資源規(guī)劃應與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相配合，這樣才能實現企業(yè)的發(fā)展目標。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的配合分析如下：

⑴集中式單一產品發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)采取這種發(fā)展戰(zhàn)略時，往往具有規(guī)范的職能型組織結構和運作機制，高度集權的控制和嚴密的層級指揮系統(tǒng)，各個部門和人員都有嚴格的分工。這種企業(yè)在員工選擇招聘和績效考評上，較多從職能作用上評判，且較多依靠各級主管。在新酬上，這種企業(yè)多采用自上而下的家長式分配方式，即上司說了算。在員工培訓和發(fā)展方面，以單一的職能技術為主，較考慮整個系統(tǒng)，采取集中生產單一產品或服務的最典型的企業(yè)是麥當勞公司。麥當勞公司根據自身的企業(yè)戰(zhàn)略，制定了一套健全和公平的晉升機制和工資政策。

⑵縱向整合式發(fā)展戰(zhàn)略。采取這種發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)在組織結構上仍較多實行規(guī)范性職能型的運作機制，控制和指揮同樣較集中，但這種企業(yè)更注重各部門實際效率和效益。因此，企業(yè)在人員的挑選招聘時，較多因靠客觀標準，并同時進行企業(yè)內部和外部的招聘。在績效考評時也是較多依靠客觀標準，立足于事實和具體數據。獎酬的依據主要是工作業(yè)績和效率，并且注重物質獎勵。員工在培訓時注重開展正規(guī)的技能培訓，員工的發(fā)展仍以專業(yè)人才培養(yǎng)為主，少數通才主要通過工作輪換來培養(yǎng)和發(fā)展。

⑶多元化發(fā)展戰(zhàn)略。采取這種發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)因為經營不同產業(yè)的產品系列，其組織結構較多采用戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）或事業(yè)部制，這些事業(yè)單位都保持著相對獨立的經營權。這類企業(yè)的發(fā)展變化較為頻繁，在人員招聘和選擇上較多運用系統(tǒng)化標準，并盡量從內部招募；對員工的考核主要是看員工對企業(yè)的貢獻和企業(yè)的投資效益，運用“內在激勵”多于“外在激勵”；員工的培訓和發(fā)展往往是跨職能、跨部門甚至是跨事業(yè)單位的系統(tǒng)化開發(fā)，即員工的發(fā)展和培訓計劃是大規(guī)模的。

四、結語

基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃比起傳統(tǒng)的人員規(guī)劃來，有著更現實的意義。

首先，由于它是根據企業(yè)的戰(zhàn)略目標而制定的，它實際上是企業(yè)的戰(zhàn)略目標在資源保障與配置上—人力資源供需（包括數量與質量）方面的分解，是為了確保企業(yè)目標的實現而制定的一種輔規(guī)劃，它與企業(yè)其他方面的規(guī)劃如企業(yè)的營銷計劃、生產計劃、財務計劃等共同構成企業(yè)目標大的支撐體系。

其次，由于企業(yè)所處的內外環(huán)境是不斷變化的，企業(yè)戰(zhàn)略目標也需要不斷進行調整，因此企業(yè)對資源的需求—人力資源的需求也隨之而變化，這種需求的變化必然導致人力資源供需之間的失衡。人力資源規(guī)劃的另一作用就是要根據企業(yè)目標的變化和企業(yè)的人力資源現狀，分析預測人力資源的供需，采取必要的確保措施，平衡人力資源的供給與需求，確保企業(yè)目標的實現。

最后，由于人力資源規(guī)劃不斷隨環(huán)境的變化而變化，使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標更加完善，使得企業(yè)對于環(huán)境的適應能力更強，企業(yè)因而更富有競爭力。

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人力資源規(guī)劃的職能范文第5篇

【關鍵詞】中小企業(yè) 收縮戰(zhàn)略 人力資源規(guī)劃

對于抵御惡劣經營環(huán)境能力較弱的中小企業(yè)來說，在危機到來之時，只有實施收縮戰(zhàn)略，并借機做好戰(zhàn)略調整，才能把危機轉化為機遇。人力資源是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，中小企業(yè)實施收縮戰(zhàn)略時，必須做好人力資源規(guī)劃，并依之進行有序的人力資源結構調整，才能實現戰(zhàn)略意圖和目標。

企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容

人力資源規(guī)劃是為實現企業(yè)戰(zhàn)略目標而制定、用于指導人力資源管理的綱領性文件。人力資源規(guī)劃包括總體規(guī)劃和各項業(yè)務計劃。人力資源總體規(guī)劃，包括計劃期內人力資源開發(fā)利用的總目標、總政策、實施步驟及總預算安排；人力資源規(guī)劃所屬業(yè)務計劃，包括人員補充計劃、人員使用計劃、提降職計劃、教育培訓計劃、薪資計劃、勞動關系計劃等等。

人力資源規(guī)劃按其用途及時間跨度，可分為五年以上的戰(zhàn)略性長期規(guī)劃、二到五年的策略性中期規(guī)劃以及一至兩年的作業(yè)性短期計劃。人力資源規(guī)劃與組織的其他規(guī)劃相互協(xié)調聯系，既受制于其他規(guī)劃，又為其他規(guī)劃服務。

在戰(zhàn)略層次上，人力資源規(guī)劃涉及分析組織外部因素、預計未來組織對人力資源的總需求、估計遠期的組織內部人力資源的總數量、確定人力資源管理的總目標以及方針政策。

在戰(zhàn)術層次上，人力資源規(guī)劃需要對企業(yè)人力資源需求與供給量進行預測，并根據人力資源管理的總目標和方針政策制定具體的行動方案。

因此，企業(yè)在進行人力資源規(guī)劃時，一要與企業(yè)戰(zhàn)略相銜接，確保人力資源規(guī)劃的準確性和有效性；二要具有前瞻性，要充分考慮內外部環(huán)境因素，分析預測各種不確定因素和企業(yè)可能出現的狀況，并提前制定應對策略，提高人力資源規(guī)劃的可實施性；三要強調共同發(fā)展，把員工的職業(yè)發(fā)展目標和公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標結合起來，把公司發(fā)展與個人發(fā)展統(tǒng)一起來。同時，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的制定，還應遵守以下原則：一是穩(wěn)定原則，即規(guī)劃要以支撐企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展為出發(fā)點；二是成長原則，即規(guī)劃的立足點應該是企業(yè)的不斷發(fā)展和壯大；三是可持續(xù)原則，即規(guī)劃應以企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展為目標；四是動態(tài)性原則，即要根據企業(yè)內外環(huán)境的變化對規(guī)劃進行適度調整。

中小企業(yè)實施收縮戰(zhàn)略時的人力資源風險

中小企業(yè)實施收縮戰(zhàn)略，不是就此萎縮、放棄發(fā)展，而是為了借此減輕負擔、調整結構、改革體制、完善機制、升級管理、培訓人才、改進產品。總之，是要為未來做好準備，等到經濟復蘇、市場轉旺時，去搶占更大的市場份額，使企業(yè)快速擴張，實現跨越式成長。當然，在危機到來時，中小企業(yè)由于沒有長遠的戰(zhàn)略思考和規(guī)劃，對人力資源規(guī)劃不夠重視，不能依據人力資源規(guī)劃進行有序調整，往往會存在三大人力資源風險：

一是由于沒有清晰的價值定位和長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標，不能分清哪些人是企業(yè)的負擔，哪些人是企業(yè)未來發(fā)展所必需儲備的人才。在精簡人員時，導致核心員工流失，使企業(yè)遭受巨大的人力資源損失。

二是由于沒有進行價值鏈重塑和流程再造，使企業(yè)不知哪些環(huán)節(jié)應該削弱，哪些環(huán)節(jié)應該加強，在導致資源再配置不當的同時，錯失了人力資源結構調整和人員素質提升的最佳時機，進而錯失危機過后快速擴張和發(fā)展的機會。

三是由于沒有進行科學的組織設計和制定組織調整規(guī)劃，使人力資源規(guī)劃失去實際依據，導致危機中的中小企業(yè)不能進行有序的人力資源結構調整，使企業(yè)的人才培養(yǎng)和人才隊伍建設無法適應企業(yè)未來發(fā)展的需要。

實施收縮戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃重點

企業(yè)戰(zhàn)略從運營角度可分為擴張戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、調整戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。中小企業(yè)為了度過危機而實施收縮戰(zhàn)略，是要以退為進，在有序收縮的同時，為將來的快速擴張做好準備。因此，在制定人力資源規(guī)劃時要注意把握以下幾個方面：

厘清企業(yè)的使命和愿景。中小企業(yè)在面臨危機時，不能只想到如何應對眼前的困難、如何度過危機而生存下來，而應該著眼于危機過后如何抓住機遇，更好地實現發(fā)展愿景。因此，在制定規(guī)劃之前，一要思考清楚企業(yè)要通過為客戶、員工乃至社會創(chuàng)造什么價值來實現自身的生存和發(fā)展，也就是要明確企業(yè)的價值定位；二要思考清楚要努力成長為一個什么樣的企業(yè)，如何通過為客戶、員工乃至社會創(chuàng)造價值來成為這樣的企業(yè)，也就是要清晰企業(yè)的愿景。

再造企業(yè)的價值鏈和流程。中小企業(yè)在明確自己是依靠創(chuàng)造哪些價值來生存和發(fā)展，最終理想是成為一個什么樣的企業(yè)之后，一要對現有的價值鏈、業(yè)務流程和管理流程進行梳理和檢討，分析哪些環(huán)節(jié)對于價值創(chuàng)造非常重要但資源配置不足或者需要加強和完善，哪些環(huán)節(jié)對于價值創(chuàng)造并不重要卻配置了過多的資源或者需要削弱和精簡，以此確定結構性調整的方向和目標；二要依據結構性調整的方向和目標，明確哪些部門和人員是要借實施收縮戰(zhàn)略之機削弱和減除的，哪些部門和人員是需要加強和儲備的。這樣制定出來的人力資源規(guī)劃，在實施以后，才能使人力資源結構更加合理，更加適合危機過后企業(yè)快速成長和跨越式發(fā)展的需要。

確定未來組織的目標模式。中小企業(yè)根據自身的價值定位，在價值創(chuàng)新的基礎上，再造價值鏈、業(yè)務流程和管理流程以后，一要通過工作分析，列出各個環(huán)節(jié)需要做的工作；二要把所有工作按照職能進行歸類，并根據具體職能歸類情況重新劃定部門；三要按照“事不落地”的原則，把所有職能及相應的工作任務，明確落實到各個部門；四要把劃分到各個部門的工作任務，按照職責進行歸類，并根據具體職責歸類情況劃定各部門的崗位；五要同樣按照“事不落地”的原則，把所有職責及相應的工作任務，明確落實到各個崗位；六要根據每個崗位的工作任務量，來確定崗位任職人數，也就是崗位編制。這樣，企業(yè)未來的組織模式就形成了，這也是企業(yè)組織變革和組織結構調整的具體目標。當然，對中小企業(yè)而言，所謂的“未來”，一般指三至五年。

設計組織過渡模式。組織結構調整是企業(yè)經營管理過程中牽涉面最廣、最復雜、影響最深、風險最大的變革，如果操之過急，會帶來一系列問題。因此，組織結構的調整應該是一個漸進的過程，要按照企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展階段，設計好組織的過渡模式，然后隨著企業(yè)戰(zhàn)略的實施和推進，逐步過渡為目標模式。中小企業(yè)制定戰(zhàn)略的周期一般是五年，可以將組織調整規(guī)劃分為三個階段，并設計兩個過渡模式。從現有組織結構調整到第一個過渡模式，可用一年時間；從第一個過渡模式調整到第二個過渡模式，可用兩年時間；再用兩年時間，從第二個過渡模式調整到最終的目標模式。而企業(yè)的人力資源結構調整，也應該隨之確定為三個階段，并根據各階段的組織模式，預測不同戰(zhàn)略階段企業(yè)人力資源的需求和供給情況，以此作為調整人力資源結構、制定人力資源政策、確定人力資源管理工作重心和任務的依據。