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并購案例范文第1篇

關鍵詞：水泥企業 并購 產業調控 產業升級

水泥行業兼并重組的進程從2009年就開始提速，國務院的《國務院關于促進企業兼并重組的意見》，明確要求以水泥等六大行業為重點實施強強聯合，清理產能過剩行業擬建項目、嚴控新建項目，終結了水泥企業數年來"新建為主、并購為輔"的發展策略，進一步助推水泥業兼并重組的腳步再次加快。而并購戲碼將隨著水泥產業的升級和政策調控的趨勢不斷上演。

一、水泥企業投資并購戰略的運作實例

作為水泥業的領頭羊，海螺水泥盈利能力獨領。2011年盈利115.9億元，同比增長88%；截至2012年一季度末，公司賬面有貨幣資金67.5億元。取得如此良好的業績很大程度上正是得益于其有效的投資和并購策略。2011年相繼收購了云南壯鄉水泥、寶雞眾喜鳳凰山、貴州六礦瑞安等水泥項目。

做為央企業巨頭的中材集團成功入主祁連山之后，中材集團旗下控制的水泥產能迅速提高。而集團的規劃是未來三年內將斥巨資在西北地區進行并購整合。另一個強勢整合者，中建材通過幾年的并購，目前水泥產能已經坐上了第一的寶座，其后續更是強力實施更大規模的戰略性重組，旗下的中聯水泥、南方水泥不斷夯實和完善鎖定的戰略區域重組，而通過并購使其市場控制力和主導力不斷加強，形成了更大規模的核心利潤區和協同利潤區。

中材股份旗下的祁連山收購宏達建材的60%股權進入河西走廊。中國建材北方水泥戰略重組鶴崗鴻泰水泥公司。華潤水泥收購山西福龍。通過換股吸收合并方式，金隅股份完成對太行水泥的兼并重組。政策的助推、市場的助力、形勢的逼迫，使得并購成為水泥產業實現產業升級和戰略轉型的必然所措。

二、水泥企業并購案例的結構化分析

1、水泥企業并購是國家宏觀調控和產業升級的必然

（1）《國務院關于促進企業兼并重組的意見》從政策上鼓勵水泥企業并購重組，提出了在財、稅、金融等方面給予并購企業真金白銀的支持，為企業兼并重組消除了一些重大阻礙。

（2）在中國建筑材料工業規劃研究院接受委托制定的“十二五”規劃中，對于水泥行業的產業集中度初步設計是到2015年前10家企業水泥產能達到總產能的35%。為達成目標，新產業政策鼓勵企業間以市場為導向，以資產為紐帶，以優勢企業為龍頭，推進企業強強聯合和優勢企業兼并重組落后、困難企業。

（3）對水泥等高耗能行業限電限產的現象有蔓延擴大的趨勢，繼華東、華南后，會有更多的省份對水泥行業采取限電限產措施，限電限產帶來的水泥漲價地區可能繼續擴大。而產能大、配備節能生產設備的水泥企業單位能耗低于小企業，往往不在限產名單之內，因此大企業將充分享受到價漲量不縮帶來的利潤提升，此類基于節能環保政策的提出對優勢水泥企業將構成中長期利好。

2、擴能、搶市，產業形勢助推并購雙方

在開放的市場中，每個企業都面臨著并購與被并購的困局。話語權永遠掌握在占據市場絕對地位的企業手中。云南壯鄉水泥股份有限公司位于云南省東南部，交通條件相對較好，區位優勢明顯，該區域100公里范圍內共有3縣140萬人口。但當地經濟相對落后，基礎設施建設需求較大，市場發展潛力較大。對對云南壯鄉水泥這些被并購企業而言，由于市場的集中度趨勢不斷加強，當原有的產能無法形成規模優勢時，其發展必然受到阻礙，如單純依靠自身力量將很難在下一階段的水泥產業發展中獨善其身，嚴重者很可能長期虧損直致倒閉。

而對海螺等主動并購企業而言，其自身的實力雖已雄厚，但仍有更強的企業與其競爭，固守現狀將很可能不進則退，而通過并購可快速實現市場的進一步放大，同時通過對并購企業布局和區域的科學分析，將并購企業的市場與海螺原有的市場形成互補和增量，從而提升企業的市場占有率。而通過并購云南壯鄉水泥，為海螺水泥有效拓展、控制滇東區域水泥市場發揮了強有力的支撐作用。而對中材集團和中建材集團而言，同樣如此，通過并購可快速形成進一步的規?；a能優勢，在激烈的市場競爭中構建規模化壁壘，形成強大的市場競爭能力。

3、并購是被購企業扭虧和主購企業實現價格主導的有效途徑

通過并購，海螺組織相關技術力量對壯鄉水泥公司熟料生產線進行技術改造，優化產能，通過這一系列整改優化和提升，云南壯鄉水泥公司在加盟海螺水泥四個月后，便一舉實現扭虧為盈。由于大企業技術、管理更為先進通過對被購企業實施管理和技術輸入，有利于被購企業實施更為合理的成本控制策略，提升生產效率，提高管理水平，從而實現盈利或進一步強化其盈利能力。

另外，對主動并購的企業而言，并購是增強其區域或全國價格主導能力的有效途徑。以西南地區水泥產業為例，由于西南地區的水泥集中度低于其他地區，區域的競爭態勢激烈，價格短期難以上行，持續低價使得中小型水泥企業處在虧損的邊緣。這類企業利潤低加之產能處于散漫狀態的地區，必然成為大型水泥集團并購的熱門區域。中國建材復制南方水泥成功的模式，組建了西南水泥，收購兼并了四川川煤集團下的廣元盧家壩水泥和劍門水泥廠等企業，海螺水泥收購貴州瑞安水泥和云南壯鄉水泥，使得西南地區的水泥集中度將進一步提高，大企業對該地區水泥價格的控制能力將進一步增強，而通過對價格的掌控將有利于大企業集團優化盈利結構，擴展盈利空間，從而為進一步的提高市場競爭能力積累實力。

參考文獻：

并購案例范文第2篇

論文關鍵詞：海外并購，財務績效，EVA分析，杜邦分析

一、引言

自上世紀80年代末起，逐漸發展壯大的中國企業踏上了海外并購之路。而以加入世貿組織為契機我國掀起了一股海外并購的熱潮，一批實力雄厚的企業紛紛在海外尋求并購目標。中石油中海油的頻繁出手，聯想拿下IBM的PC業務，工商銀行巨額收購南非標準銀行股份等案例成了國際金融界被經常談起的話題[2]。

金融危機以來，鼓勵中國企業出海抄底的聲音一直不絕于耳，中國企業海外并購的步伐也在不斷加快。IT是技術進步最快的行業，企業的并購和重組成為發展的重要途徑，跨國并購更是頻頻發生。本文以京東方并購韓國現代TFT-LCD業務為例[3]進行分析，通過EVA分析對并購績效進行評價并輔之以杜邦分析方法深入挖掘其原因，從實證角度論證中國企業海外并購是否真正創造價值，對我國IT企業海外擴張戰略提供借鑒。

二、相關文獻綜述

Anand和Delios(2002)結合OIL的分析范式指出投資者自身的核心優勢資源和東道國的目標資源性質，決定了跨國并購創造價值的可行性。Aulakh和Kotabe(1997)認為，企業在國外市場經營和整合資源的能力受其組織結構、歷史經驗及目標資源的技術特征等因素制約，這些內生因素對于以跨國并購方式進入海外市場后對本國母公司及海外子公司的績效有重要影響。Kim和Hwang(1992)；Hennart和Reddy(1997)從文化差異論角度進行分析指出，在跨國并購整合過程中，并購雙方要合理應對民族文化差異所帶來的機遇和挑戰，雙重文化差異增大了并購整合的難度，并購雙方很容易出現彼此不信任、缺乏合作的情況，這將制約資源轉移的效果和效率，限制目標公司財務績效的提升。

國內外很多學者從實證角度考察并購績效。Mueller(1980)對1962年至1972年不同國家的兼并研究表明，法國、荷蘭及瑞士企業兼并后盈利能力下降企業管理論文，而英國企業的樣本則優于對照組。Peer(1950)，Ryden和Edberg(1980)等人認為并購后企業的利潤減少，而Baldwin(1995)，Ikeda和Doi(1983)和Gugler等人(2003)的研究表明企業并購后利潤增加。李東富(2005)、李祥艷(2006)認為并購后中期企業財務績效下降，長期利潤增加。王燕鋒(2007)則對TCL的海外并購進行了實證研究，分角度剖析了TCL海外并購失敗的原因。王海(2007)對聯想并購IBM的PC業務前后的研究發現，雙方博弈的結果是聯想明顯處于劣勢。

由于上述研究存在著諸多不足，如對中國當前背景分析缺乏代表性和EVA分析方法的缺失，本文主要針對個體案例進行EVA和杜邦分析來評價并購對股東價值產生的影響。

三、本文方法設計

研究公司財務績效的方法主要有平均股價研究法、積累平均收益率分析法、事件研究法、會計研究法及個案研究法?？紤]到中國企業跨國并購尚處于起步階段，案例個數及其并購前后的財務經營績效數據都很有限，我們采用個案分析法，配以會計研究法下的EVA分析和杜邦分析法進行有針對性的客觀深入地研究。個案研究法是指對某一個體、某一群體或某一組織在較長時間里連續進行調查，從而研究其行為發展變化的全過程。其突出優點是客觀具體深入。通過對單個公司并購行為引起的財務績效變化的分析，深入挖掘并購給公司經營帶來的變化及可能的原因，排除多個樣本研究中成功與失敗案例互相影響引致并購的結果被夸大或縮小的情況，從而得出對于單個公司比較準確的并購績效判斷(李東富2005)。且對于企業決策者和股東，借鑒其他相似公司并購前后業績變化狀況及具體原因，從而完善自身的并購戰略顯得非常重要。

(一)經濟增加值

經濟增加值(Economic Value Added, EVA)也稱經濟利潤，與基于會計指標的傳統業績評價指標相比，EVA是衡量企業價值和財富創造更加有效的度量標準。從數量角度說，EVA等于稅后凈營業利潤減去債務和股本成本，是所有成本扣除后的剩余收入，反映了一個公司在經濟意義上而非會計意義上是否盈利；營運的真實情況及股東價值的創造和毀損程度論文參考文獻格式。EVA的具體應用公式如下：

EVA=NOPAT-WACC×A

=EBIT×(1-t)-WACC×A

WACC=D×Rd×(1-t)/A+E×Re/A

其中：EVA為經濟增加值；NOPAT為稅后凈營業利潤；WACC為加權平均資本成本；A為總資產；EBIT為息稅前收益；t為所得稅率； Rd為債務資本成本；E為權益資本；D為負債。權益資本成本Re可進一步通過資本資產定價(CAPM)模型計算得出，即Re = Rf +β ×(Rm - Rf )，其中Rf 為無風險收益率，Rm 為市場平均回報率，Rm - Rf 即為市場平均風險溢價，β系數反映該公司股票相對于整個市場的系統風險。

(二)杜邦分析法

杜邦分析法是一種從財務角度評價企業績效的一種經典方法。其基本思想是將企業凈資產收益率逐級分解為多項財務比率乘積，有助于深入分析比較企業經營業績。其最顯著的特點是將若干個用以評價企業經營效率和財務狀況的比率按其內在聯系有機地結合起來，形成一個完整的指標體系，并最終通過權益收益率來綜合反映。

權益凈利率=(凈利潤÷銷售收入)×(銷售收入÷總資產)

×(總資產÷股東權益)

=銷售凈利率×總資產周轉率×權益乘數

下面我們主要通過因素分析法——連環替代法來進行分析[4]。連環替代法是指確定因素影響，并按照一定的替換順序逐個因素替換，計算出各個因素對綜合性經濟指標變動程序的一種計算方法。利用因素替換找出影響分析對象變動的因素及程度，是對傳統靜態杜邦分析的進一步發展。方法如下：

設F=A×B×C

基數(本分析中設2000年為基數)F0=A0×B0×C0

實際F1=A1×B1×C1

基數： F0=A0×B0×C0………………(1)

置換因素A:A1×B0×C0…………………(2)

置換因素B:A1×B1×C0…………………(3)

置換因素C:A1×B1×C1…………………(4)

其中：(2)-(1)為A因素變動對F指標的影響；(3)-(2)為B因素變動對F指標的影響；(4)-(3)為C因素變動對F指標的影響。F表示凈資產收益率；A表示主營業務利潤率；B表示總資產周轉率；C表示權益乘數。

四、案例實證研究

2003年2 月12日，京東方科技集團股份有限公司正式宣布公司以3.8億美元成功收購韓國現代顯示技術株式會社(HYDIS)TFT-LCD(薄膜晶體管液晶顯示器件)業務。京東方成為中國第一家擁有TFT-LCD核心技術與業務的企業。液晶行業是一個資金和技術密集型產業，市場風險較大，且國內的TFT-LCD產業在當時剛剛起步，技術尚不成熟，因此京東方希望通過并購韓國現代顯示技術株式會社(后者因深陷財務困境，急于出售其資產)的TFT-LCD業務達到技術和產品升級的目的。

為了剔除行業經營周期性因素可能對結果產生系統性偏差，更準確地反映京東方并購案對其績效的影響，本文選擇并購當年總資產規模與京東方接近的同方股份和行業均值作為參照。[5]

(一)EVA分析：

由于京東方于2001年1月上市，EVA分析法選擇并購前2年至并購后5年進行分析，即t∈[-2,5]。本文選擇可比企業同方股份及行業EVA值(依據行業中值的各項指標計算得出的)進行比較分析。兩企業的利潤表和資產負債表及行業均值的各項指標均來源于Wind資訊。Re計算模型中的Rf采用國家當年發行的5年期憑證式國債年平均收益率，Rm - Rf根據美國標準普爾500家股票的回報率相對于1926—1992年長期政府債券收益率的長期集合平均溢價在5%—6%之間企業管理論文，我們取其平均值5.5%為市場平均風險溢價, β可通過Wind數據庫計算得出，Rd采用中國人民銀行3-5期貸款基本利率[6]。

在此基礎上，為了更深入揭示企業的競爭優勢，對EVA進一步分解，分為生產經營活動產生的EVA、投資活動產生的EVA、運用債務杠桿產生的EVA、其他活動產生的EVA。四部分的計算公式如下：

生產經營活動產生的EVA =營業利潤+財務費用 - 生產經營資金×權益資本成本率；投資活動產生的EVA , 即投資收益- (短期投資+ 長期投資)×權益資本成本率；運用債務杠桿產生的EVA , 即(短期債務+長期債務) × (權益資本成本率- 債務資本成本率)；其它活動產生的EVA , 即補貼收入+ 營業外收支凈額- 所得稅費用。

圖一顯示，在分析期內，全體EVA均呈現負值，電子元件行業利潤空間較小，行業風險較大。并購前京東方的EVA略低于行業均值和同方股份的EVA，并購當年位于二者之間，但是并購后第一年開始京東方的EVA值大幅下降，下降速度遠超過同方股份和行業均值的降幅，僅僅在2007年有所反彈[7]，2008年又下降，說明并購并沒有增加京東方企業的整體價值，卻損害了投資者的價值，并且并購使其風險加大，具有不確定性。

表一：EVA細分情況

生產經營活動產生的EVA

投資活動產生的EVA

運用債務杠桿產生的EVA

其他活動產生的EVA

年份

京東方

同方股份

京東方

同方股份

京東方

同方股份

京東方

同方股份

2001年

-15618.7

-5278.1

-10254.7

-2261.8

4754.9

2776.5

-192.0

-4131.5

2002年

-26974.1

-21083.0

-845.8

-2896.3

11288.2

3770.9

-4151.1

-1214.3

2003年

-21942.3

-38182.7

-12639.8

-2803.6

31107.1

7797.6

-3336.0

-3318.8

2004年

-150577.7

-45726.5

6455.9

-9239.3

46443.7

13230.1

381.2

-3212.6

2005年

-292988.0

-60163.5

-14684.2

-4453.6

77942.5

13246.5

-1301.9

-1009.8

2006年

-391415.8

-71395.3

106277.9

-7163.7

44626.2

15771.8

11524.8

2221.7

2007年

-1650.2

-72552.5

-19660.3

2271.2

19618.8

15267.9

30258.8

-1876.1

2008年

-215708.4

-135690.9

-25284.3

-6054.7

23522.9

23550.8

6353.2

-2223.0

如上表所示，經過對EVA進行細分尋找EVA下降的原因，我們發現，京東方生產經營活動產生的EVA在分析期內均小于零；投資活動產生的EVA值2004年和2006年大于零，其他年份小于零；運用債務杠桿產生的EVA值均大于零。與同方股份的比較中得出，京東方在生產經營活動與投資活動中并沒有優勢可言，并購后京東方經營管理能力進一步惡化且呈現不穩定狀態，風險加劇，與同方股份相差甚遠。但在財務杠桿的運用和其他活動方面京東方顯著高于同方股份，不過這并不能改變企業整體EVA下降的趨勢。

(二)杜邦分析：

下面我們再通過杜邦分析方法進一步剖析京東方并購后EVA下降的深層原因。

表二：各項指標對比結果

凈資產收益率

銷售凈利率%

總資產周轉次數

權益乘數

京東方

同方股份

行業均值

京東方

同方股份

行業均值

京東方

同方股份

行業均值

京東方

同方股份

行業均值

2001年

2.88

11.1

0.2

3.88

7.5

5.6

0.67

0.88

0.4

1.93

2.17

3.31

2002年

3.88

6.77

2.5

3.53

4.08

6.46

0.88

0.88

0.3

2.53

2.27

3.25

2003年

15.24

4.01

2.8

3.93

2.43

6.55

1.17

0.97

0.4

4.02

2.44

3.23

2004年

5.49

3.95

2.8

2.31

2.24

6.19

0.82

0.98

0.5

4.02

2.83

3.21

2005年

-38.1

3.49

3.7

-11.1

1.83

-3.03

0.69

0.98

0.3

4.66

3.31

3.09

2006年

-48.7

4.94

-1.3

-20.2

2.56

-1.07

0.47

1.03

0.3

5.16

3.7

2.36

2007年

16.34

9.87

-1.3

8.03

4.36

5.9

0.75

0.96

0.3

3.54

3.4

2.36

2008年

-15.4

3.99

-1.1

-12

2.85

-0.14

0.61

0.78

0.3

2.6

2.82

2.37

表三：杜邦分析——因素分析連環替代法分析表

2001年

2002年

2003年

2004年

2005年

2006年

2007年

2008年

凈資產收益率F

2.88%

3.88%

15.24%

5.49%

-38.09%

-48.74%

16.34%

-15.37%

銷售凈利率A

3.88%

3.53%

3.93%

2.31%

-11.11%

-20.22%

8.03%

-11.96%

總資產周轉率B

0.67

0.88

1.17

0.82

0.69

0.47

0.75

0.61

權益乘數C

1.93

2.53

4.02

4.02

4.66

5.16

3.54

2.6

替換A

5.56%

4.56%

8.75%

10.86%

-36.62%

-65.02%

19.47%

-31.75%

替換B

5.17%

6.00%

11.63%

7.61%

-30.82%

-44.29%

31.08%

-25.83%

替換C

2.88%

3.88%

15.24%

5.49%

-38.09%

-48.74%

16.34%

-15.37%

A因素變動對F指標的影響

-1.42%

1.68%

4.87%

-4.38%

-42.11%

-26.93%

68.21%

-48.09%

B因素變動對F指標的影響

-0.39%

1.43%

2.88%

-3.25%

5.81%

20.73%

11.60%

5.93%

C因素變動對F指標的影響

-2.29%

-2.12%

3.61%

-2.12%

-7.27%

-4.45%

-14.74%

10.46%

如上表所示，并購后的京東方的凈資產收益率在絕大多數年份均低于行業均值和同方股份。進一步說明了并購使企業的經營出現了惡化的風險。并購前后京東方凈資產收益率發生了較大變化，由并購前的正值轉變成并購后的負值，雖然在并購當年凈資產收益率有大幅提升，但是在并購后逐漸下降，其中2005年、2006年、2008年均出現較大幅度的負值，并購前凈資產收益率的變化區間為[2.88%，6.98%]，而并購后凈資產收益率的變化區間變為[-48.74%，16.34%]，凈資產收益率離散區間加大，市場拓展的風險逐漸顯現。

并購前后銷售凈利率對凈資產利潤率的影響最大，其次為權益乘數，影響最小的是總資產收益率。銷售凈利率在并購后第二年出現了由正直轉向負值的質的變化，總資產周轉率在并購后第二年也出現了下降，權益乘數并購后均高于并購前，尤其是并購后第3年達到案例分析期的高位5.16，可見并購后公司的各方面指標均受到了負面的影響。

京東方的銷售利潤率在整個分析期均低于行業平均值，在并購當年及并購后的2004年和2007年高于同方股份企業管理論文，其他年份均低于可比企業。說明并購在短期內給京東方帶來了一定的經營效益的改善，但是長期反而加速了企業經營效益的惡化。京東方的總資產周轉率在整個分析期均高于行業均值，但除并購當年外均低于可比企業同方股份，說明京東方作為大型企業在控制庫存及應收賬款的周轉方面具有一定優勢，京東方的權益乘數在并購前均低于可比企業和行業均值，并購后權益乘數迅速提高超過行業均值和可比企業，說明京東方在并購前后的財務風險發生了巨大變化，并購交易過程及其后對后期資金投入需求的增加，使企業的財務風險顯著提高。

總之，京東方并購韓國現代后，在本文的考察期內EVA值均小于零，但并購后進一步惡化；凈資產利潤率出現不同程度的下降，甚至出現了負值，說明企業的運營損害了全體投資者的利益。綜合EVA分析和杜邦綜合財務指標分析可知，并購后京東方的經營能力進一步惡化，財務運用能力有所加強，然后財務杠桿本身就是一把雙刃劍，財務杠桿的放大也會放大企業的財務風險，如果處理不妥，企業將會陷入財務困境。

(三)結果評價

TFT-LCD是一個典型的“大者恒大”和“產能決定競爭力”的資本密集型產業。廠商只有迅速將產能擴大，成本才能攤薄，采購原材料的議價能力才會提升，產品也才具備競爭能力。隨著產業環境的迅速變化，海外和海內的雙線擴張成為了京東方不能承受之重。京東方甚至曾作出決定將第五代TFT-LCD液晶生產線剝離出上市公司。以下對京東方并購的經驗進行總結以期對后來者提供借鑒。

第一，技術整合困難重重，生產無法實現規模經濟。

京東方想借收購擺脫核心技術受制于人的局面，然而3.8億美元得來的技術仍未為其換來競爭優勢。在京東方搭建TFT-LCD第五代生產線的同時，主要日韓液晶面板廠的八代生產線，便已經開始量產。夏普公司甚至已經投入液晶面板第十代生產線建設。 另一方面，對并購來的技術進行消化吸收也不盡如人意。液晶面板的生產類似于手工藝品制作，流程控制、投料比例等關鍵環節，都依照濕度、溫度的變化而改變，完全靠生產線工人長期的經驗來把握。京東方計劃收購后將技術轉移到國內，然后卻受到了韓國工會的阻撓論文參考文獻格式。最終導致國內外的液晶生產線完全由韓國員工全面掌控，韓國方面在原材料、設備的采購上具有決定性話語權。京東方面對強勢的韓國工會一再退讓，韓國員工在享受高工資、高福利的同時，大大推高了本就已經偏高的運營成本。

第二，行業整體低迷，并購后連年虧損。

京東方貿然上馬第五代TFT-LCD，是典型的“波峰投建，波谷產出”的舉措。在京東方搭建第五代生產線的同時，全球液晶面板產能擴張也進入一個高峰。從2004年四季度到2005年四季度，全球共有11條4.5代以上的TFT-LCD液晶面板生產線投產，這些生產線形成的新增產能在2005年開始顯現。從2005年11月開始，主要尺寸的顯示器液晶面板價格都出現了較大幅度的下跌企業管理論文，京東方面臨極大的壓力。

由于沒有足夠的資金投入以擴充產能，導致對上游配套廠商的話語權缺失，成本居高不下。京東方TFT-LCD液晶面板的綜合成本與國際一流廠商相比，至少存在10%左右的劣勢。

從原材料成本到最終的銷售價格，京東方都并無優勢可言，直接導致了其連年虧損，銷售利潤率大幅縮水，最終EVA維持負值，投資者價值遭到毀損。

第三，資本結構不當，面臨巨大的償債和后續資金融通壓力。

收購之時，高達3.8億美元的收購金額給凈資產只有20億元的京東方帶來巨大的財務壓力。2003年京東方資產負債率最高達到70%。公司B股增發完成后，負債率回落到50%以下。但是在2005年巨額貸款以及巨額虧損的壓力下，資產負債率又回到75%以上。

運用財務杠桿籌集收購資金使京東方背上了沉重的債務包袱。又恰逢全球液晶面板價格仍處在低谷，京東方虧損持續擴大。在此情形下，政府的救助和銀團的貸款有如杯水車薪，京東方面臨巨大的償債和后續融資的壓力。

五、結論啟示

在國內外企業并購史上不乏“蛇吞象”成功的案例，但其成功是以特殊條件和純熟的并購技巧為基礎的。而我國的IT企業在海外并購活動中顯然并不具備這些優勢。京東方為我們提供了一個鮮活的例子。盡管最終憑借出色策劃完成了并購，可京東方缺乏并購國際一流企業的實力和經驗，并購后陷入了財務費用高昂和后續資金投入乏力等危機。如若不是地方政府強有力的支持和國內銀行的協助，京東方可能早已因“蛇吞象”一舉而不復存在。然而政府的支持只能解燃眉之急，從長遠看，這些考慮不周的海外并購會使企業在很長時期內背負沉重的經濟負擔。在復雜的海外并購實踐中，企業應遵循一般性的并購規則，不要寄希望于出“奇制勝”或追求“蛇吞象”的宣傳效應，經驗寥寥的我們要更加審慎。

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并購案例范文第3篇

1.1 研究背景

在國家全面深化改革,加快經濟轉型的背景下,中國企業在各個領域的改革正逐步加快,我國經濟在合理區間內穩步增長,企業獲益頗多。但同時,當前我國的經濟運行中還存在著一些突出的問題和矛盾,如企業經營成本過高,銀行惜貸、限貸現象增加。而 2013 年 A 股 IPO 市場的停滯,使得企業融資不易的問題更加凸顯。不少企業放棄等待 IPO,選擇走向兼并重組之路來發展企業。

同時,2014 年度修訂后的《上市公司收購管理辦法》、《非上市公眾公司收購管理辦法》、《非上市公眾公司重大資產重組管理辦法》和《關于進一步優化企業兼并重組市場環境的意見》等政策,對并購重組起到具有極大的推動作用。

據投中統計軟件 CVSource 顯示,2014 年中國并購市場宣布并購交易 6967起,創歷史新高,披露金額案例數達到 6084 起,是 2013 年的 1.145 倍,披露交易規模 3722.27 億美元,高出 2013 年 54.06 億美元(見圖 1.1)。

統計資料表明,近年來,企業并購活動雖然規模在不斷增加,但并購的效率并不高。實際的并購案例結果表明,并購一方面可以擴大企業規模,優化企業結構,促進企業的健康發展;但有時也可能使企業出現資金風險等問題,阻礙企業的發展。大量的并購失敗案例的出現,促使人們對并購風險高度重視,諸多學者開始研究并購理論、并購風險。雖然國內外學者的研究視角不同,但對并購風險的理解、看法基本趨同,普遍認為并購風險的甄別、防范、控制、應對與并購整合,對并購的成敗起著至關重要的作用。

……

1.2 研究目的及意義

并購作為市場經濟條件下企業開拓市場、擴大規模、提高競爭力的重要手段,會給企業注入新鮮血液,促進企業快速成長、做大做強,且如果企業連續進行成功、有效地并購,則這些并購獲得的增長之間存在著正相關關系及乘數效應,會使企業獲得更大的、具有積極作用的并購效應。

然而并購這一手段能否真正發揮其積極的作用,受許多因素的制約,從并購前的調查研究準備階段到并購后的加強合作到有效整合,都要精心策劃、周密安排并嚴格落實,才能真正發揮整合效應,促進企業健康成長。通過認真梳理發現,無論是在西方國家還是在中國的并購浪潮中,并購結果都差強人意,西方咨詢公司如 Mckinsey、Mercer 等從上世紀 80 年代開始的全球調查研究結果表明,大約一半的并購是失敗的;而我國自有相關研究以來,發現國內企業的并購成功率比西方國家更低,因此十分有必要及時概括、總結企業并購方面的失敗案例,從中發現問題、吸取教訓、總結經驗、探討和研究新的理論與方法。

本文主要分析了華視傳媒并購 DMG 的案例,探討、分析其并購過程中發生的風險,針對已經并購失敗的華視傳媒,研究其如何完成后續風險應對,使企業走出困境,轉危為安,取得一定的并購效應。對提升相關企業應對風險的能力、提高并購成功率、促進并購企業健康快速發展具有一定的現實指導意義。

……

第二章 并購概述

2.1 并購概念

兼并一般是指通過一定的、可行的交易方式,如現金購買或股權收購,把其他企業并入本企業或企業集團中,使被兼并的企業失去法人資格或改變法人實體的收購行為。我國早在 1989 年的《關于企業兼并的暫行辦法》中對其進行過明確的界定:兼并是一個企業購買其他企業的產權,使其他企業失去法人資格或改變法人實體的一種行為。不通過購買方式實行的企業之間的合并,不屬本辦法規范。

收購是指一家企業為獲得其他企業的控制權、支配權,而在資本市場上以一定方式取得目標公司股份的行為。1999 年 7 月 1 日頒布實施的《中華人民共和國證券法》對收購做出了明確規定,收購是指持有一家上市公司發行在外的股份的 30%時發出要約收購該公司股票的行為,指出收購的實質是取得股權。

2008 年的金融危機給全世界并購帶來了新一輪的休整。在經歷了幾番的休整之后,并購再一次進入人們的視野,相關案例及文獻資料也越來越多。甚至有投資專家認為,2013 年是新一輪的并購元年,隨著中國經濟的快速成長以及中國企業在全球運作經驗等方面的迅速提升,中國企業將與世界同步,進入并購新階段,并成為國際并購的生力軍。因此,需要及時概括總結我國和西方發達國家在企業并購方面的一些失敗案例,從中吸取經驗教訓,探討和研究并購的新理論與新方法。

……

2.2 并購流程

企業并購是一個十分復雜的系統工程,它涉及政府、企業等方方面面,不僅涉及相關企業的利益分配、人員流動,還與國家政策、法律法規關系密切。不同行業有不同的并購流程。一般來講,由于并購的復雜性以及風險的頻發性,公司在實施并購行動前都要進行審慎的調查研究、充分的評估論證和精心的策劃設計。并購一般分為以下五個步驟:

企業計劃開展并購活動,首先必須制訂完整的、切實可行的戰略目標。企業必須在法律約束下結合自身發展情況,綜合考慮企業并購的動機和目的,合理設置并購的戰略目標,企業也可根據實際情況聘請有豐富實踐經驗的中介機構予以協助,結合各部門提供的相關信息、數據資料,初步籌劃、設計出擬并購的戰略目標,并據此尋找并購對象,在對合適的并購對象進行認真調查研究及比較分析后,制訂出有利于企業自身發展的并購計劃。對并購對象的調查、分析及研究主要包括的內容有:并購對象的經營狀況、資質,并購對象的股東的資金能力、出資狀況,并購對象是否有訴訟仲裁、債務負擔和行政處罰等,并購企業的規模和人力資源情況等。

協助,結合各部門提供的相關信息、數據資料,初步籌劃、設計出擬并購的戰略目標,并據此尋找并購對象,在對合適的并購對象進行認真調查研究及比較分析后,制訂出有利于企業自身發展

的并購計劃。對并購對象的調查、分析及研究主要包括的內容有:并購對象的經營狀況、資質,并購對象的股東的資金能力、出資狀況,并購對象是否有訴訟仲裁、債務負擔和行政處罰等,并購企業的規模和人力資源情況等。 ……

第三章 華視傳媒收購 DMG 案例介紹.............14

3.1 公司簡介..............................14

3.2 華視傳媒并購 DMG 過程.................15

第四章 華視傳媒并購結果分析...................17

4.1 華視傳媒并購結果......................17

4. 2 華視傳媒并購失敗原因分析..............20

? 4.2.1 目標企業選擇倉促..............20

4.2.2 并購支付方式不當....................21

4.2.3 并購后的整合不佳....................22

4.3 并購失敗的應對措施....................24

……

第四章 華視傳媒并購結果分析

4.1 華視傳媒并購結果

對華視傳媒并購后的績效評價,可以從兩個方面來判斷,一是從并購后的市場占有率判斷,華視并購 DMG 實際上可看作是一場戰略并購,而非財務并購。華視傳媒通過收購 DMG,占領了地鐵媒體資源,并將占據地鐵移動電視的絕對領先地位,形成一家獨大的絕對優勢局面;此外,由于 DMG 擁有香港地區地鐵線路的獨家廣告經營權,因此華視傳媒得以借此機會首次進入香港傳媒市場;同時,通過本次整合,兩家媒體廣告網將全面、完整地融為一體,形成“地鐵+公交”電視無縫對接的廣告聯播網。業務范圍將拓寬至全國 30 多個主要城市,占移動電視終端市場的 70%以上,占地鐵移動市場份額近 100%。

華視傳媒并購 DMG 后,接收了 DMG 的大量負債,從資產負債表來看,并購使得資產和負債同時增加,但是資產環比增加幅度 54.06%,明顯比不上負債環比增加 132.32%,流動資產的增加幅度 29.49%,也明顯跟不上負債的增加比率42.09%。這種過高的負債使得企業不但要承擔到期償還債務本金的即時義務,還要按期支付相應的利息費用,增加了企業的壓力和負擔,在并購導致大量現金流出企業的情形下,企業面臨著資不抵債的潛在風險。

……

結論

經過長達四年的并購歷程,華視傳媒并購案落下帷幕,這場波折的并購案給我們留下太多啟示。華視傳媒在風險防范上的空缺,急于求成,追求并購的效率,對風險的判斷和掌控能力不足,應當引以為戒。完善的并購行為應當對風險有所防范和把控。做到以下幾點:

(1)正確定位,制定合理的戰略目標

企業在制定并購計劃并做出并購決策之前,必須要對企業自身發展前景及其在行業中所處的位置有一個十分清晰的認識。首先要了解企業內外環境,對企業以及擬并購企業所在行業的發展前景以及競爭狀況有明確的認識,然后再認真調查分析競爭對手的產品或服務的差異性、市場份額以及在并購后可能采取的措施,結合企業自身的特點,對未來發展做出科學合理的規劃,制定明確的、具有可操作性的戰略目標。

(2)做好盡職調查,詳細了解目標

企業并購企業在選擇目標企業時必須周密策劃、下大力氣做好盡職調查。從目標企業所處的行業發展情況、資產結構、財務狀況,企業與供應商及消費者的關系,產品或服務的優勢以及競爭者的情況,企業所掌握的核心技術等諸多方面進行全面分析,充分了解并購企業的信息。必要時可以聘請有豐富實踐經驗的中介機構對目標企業進行詳細的審查,從而降低對并購企業信息掌握不全面、信息不對稱所造成的并購風險,并為進一步合理預期并購績效和確定交易價格打下堅實的基礎。

并購案例范文第4篇

經濟安全帶來長遠威脅

1993年以來，外資在中國市場的份額年增率達12.25％?！笆濉逼陂g，外資企業工業增加值年增30％，繳稅年增22％，進出口年增34％。至2003年，外資企業達23萬家，占國內企業總數3％，市場占有率30％，工業增加值占全國28％，納稅占稅收總額20％，出口占出口總額55％，雇傭員工2350萬，占全國非農業勞動人口10％。

其中，東南省份2004年人均FDI為128美元，已達到發達國家水平，是中部地區的7倍，西部地區的25倍。浙江、江蘇、廣東等東南省份，外資企業占該地區工業資產總值的43％。各地競相出土政策，出現了“經濟高速增長、招商地價下滑”的奇事。蘇州的土地開發成本為每畝20萬元，招商掛牌地價為15萬，昆山工業用地的價格2001年為9.5萬元，2003年降到6萬，周邊滬寧杭地區也將工業地價壓到5－6萬，長三角到處搞“零地價、送廠房、銀行1:1配套貸款、五免十減”等“割肉競爭”，成為所謂“地區競爭力”的實質。

對發展中國家而言，外資對本國市場控制率提高，意味著本國生存空間相對縮小，對本國企業的成長形成強力競爭和扼制。 按國際通行的外資市場控制率警戒線標準(通常為20％，一般行業為30％，少數競爭性行業50％)來衡量當前外資對我國產業市場控制率，則亮起紅燈的行業已經很多。

一位營銷專家說：“品牌所占的市場份額是決定因素市場份額越大，影響力就越強。當一個品牌在市場上占據了一半以上份額時，它便占據了主導地位，以至于使競爭對手趕超它是幾乎不可能的?！辟u一個或幾個企業，其影響還不至于讓刻骨銘心，而“賣”掉整個行業才是對中華民族犯下的無法彌補的過失。

據世界銀行對中國120個城市的12400家企業的調查，2006年外資企業在中國投資回報率高達22％，比私營企業高3個百分點。需要提起注意的是，據稅務總局調研，外資平均稅負(占銷售額比重)為11％－12％，比私營企業略低(私營企業沒有稅收優惠，但漏稅較多)，是國有企業的一半，所以這一“高”效益不值得夸耀。

外貿主導型的發展和外資在華勢力的同步擴張，使我國在國際產業鏈中愈易處于單純的“打工者”地位。2003年中國出口53億雙鞋(等于為全球每人生產一雙鞋)，而中國企業獲得的利潤僅僅是總利潤的20％，其余80％的利潤被擁有品牌和銷售渠道的發達國家廠商所獲得。所有代工、貼牌、“三來一補”的工廠實際上都處于這一境地。

在各國爭相搞“出口導向”的競爭中，中國的出口產品的實際價格不斷降低，進口產品價格不斷上升，這被認為是貿易條件惡化的典型癥狀。2002年同本對華出口產品價格比1990年上升了3％，而對華進口產品價格則下降18.4％。僅此一項，日本每年節省近200億美元。

這一分工格局也深刻影響了我國資本和勞動收入的比重。據有關分析，1990－2003年，我國制造業增加值中勞動報酬份額，從24％降到11％。中國保持了20多年的經濟增長，但實際工資增長的速度十分有限，至今平均工資水平只有美國的4％，和1978年相同。顯然，這社會收入分配格局的形成，是由發展模式所決定的。

我國被“融入”全球低端產業及制造環節，充當“世界打工”的輪廓已逐步顯現。這顯然不是我們要建設的小康社會的目標。

西方跨國巨頭正加緊對中國

重要企業的控制

進入21世紀，我國對WTO的承諾，大幅度放寬對外商在華投資的有關限制，如持股比例、轉讓技術等附加條件等。再加上資本市場的日益開放，給外資在華并購我國重要行業、企業提供了諸多方便條件。來自各方面的報道都說明外資對我國重要企業的并購，成為在華擴張延伸的日益重要的手段。當然，這些報道并不完全，來自官方的數據，則過于籠統，無法與其他數據來源印證。

據有關報道，2003年前，外資在中國并購僅占它們在華直接投資總額的5％，2004年1月－2006年6月，這一比例突然上升到63.6％，增加了近12倍；一家境外的金融與商業顧問公司――Grant ThormtonCorporateFinance的一份報告顯示，從2005年7月到2006年6月間的一年中，有價值140億美元的中國內地公司為境外企業所并購。在參與并購的這些外企中，來自美國的企業排名第一。根據這份報告，2005年，共有266家國際企業收購中國內地公司，與2004年268家的數字基本持平。但交易金額卻增長了52％――從90億美元增加至140億美元。在眾多收購案中，以高科技產業收購宗數最多，但金融業所涉及的交易金額最大。美國公司占據這些收購案的總值約54億美元；其次是英國，收購總值約34億美元的收購案。新加坡是中國企業的第三大外來收購者，2005年7月到2006年6月底的總值18億多美元的收購案。

2006年1－11月，中國(包括港澳地區)并購交易總量1234宗，同比上升30％，交易金額487億美元；在裝備工業上，“靚女先嫁”、“引進外國戰略投資者”的改革思路，正在嚴重威脅我國戰略產業。由于目前國家對出售國有資產缺乏統一標準和完善的機制，地方各級政府為了各自利益，往往從“小局”出發，為獲得短期回報，把一些經營得比較好的合資企業或國內企業出售給外商，拱手讓出國內市場和未來的收豁，造成國有資產變相流失，更使我國對戰略產業、骨干產業的主導權、控制權不斷受到侵蝕。

威脅小僅僅來自戰略或骨干產業。下文主要是根據公開報道所披露的諸多產業，在挾雄厚資本、打著“幫助國企改制”、“引來先進技術管理”等招牌、由華裔“專家”協助攻關開道的各路外資，在涵蓋了食品飲料、輕工家電、建材化了、裝備制造等國民經濟各行業，對各行業排頭兵企業的收購浪潮。這一潮流正在被主流經濟學所贊美鼓吹，被一些政策制定部門所鼓勵。

理論和政策的根據是現實。任何真理跨過一步，就可能成為謬誤。試想，如果對各行業的這種無孔不入的外資并購，如此放任下去，終有一天，我們會發現，所有行業的主導企業都將被外資控制，中國人在自己的土地上，已經沒有能力對任何一個行業和市場擁有發言權。國家的經濟政策將失去根基，包括反壟斷政策和價格調控，包括行業技術進步和產業鼓勵政策。這樣國家盡管可以拿到稅，但宏觀調控權力將被架空，甚至金融調控權也被消融，人量利潤外流。總之，國家的經濟將喪失殆盡。

正如一位行業專家所警告：“中國人應該意識到保護本民族利益的重要性。中國經濟發展的成果落入誰手?已成為今天經濟琿論的最大問題。摔制 自己的產業資源，是一個大國立于世界民族之林應該做到的。‘買辦經濟’能得到繁榮，卻不會得到尊嚴?！?/p>

具體行業案例整理：造紙行業

我國造紙企業約3600家，產量5600萬噸(2005年)，近10年來，生產和消費均以10％以上速度增長，產能占世界10％，消費占世界14％，化居世界第二(僅次于美國)。多數企業資金短缺、技術裝備和原料均嚴重依賴國外，低檔產能過剩，高檔紙供不應求。

從上世紀90年代起，國際紙業巨頭如芬歐匯川、斯道拉思索、印尼金光集團等，紛紛以合資或直接投資的方式進入中國市場。如2005年，國際紙業和太陽紙業在兗州共建合資公司，投資1.6億美元上30萬噸液體包裝紙生產線，華泰集團2006年與芬蘭斯道拉思索在山東營合資建設年產20萬噸的高級超壓紙項目等。個品牌，就占有60％以上的國內市場，超過了國際公認的壟斷線。寶潔每招收一名員工，就意味著中國原冼滌劑企業有2－3名員工下崗。

在日化行業的合資中，外資通常利用中國企業原有的生產線和營銷渠道，為外資品牌打工，同時冷落中方企業原有品牌。1994年初，聯合利華取得上海牙膏廠的控股權，并采用品牌租賃的方式經營上海牙膏廠“中華”牙膏，外方口頭承諾自己的“潔諾”牌和“中華”牌的投入比是4:6，但并未兌現，中華牙膏多年為聯合利華貢獻8億到9億的銷售額。

中國著名商標美加凈：該品牌原占有國內市場近20％，1990年，上海家化與莊臣合資，“美加凈”商標被擱置?？鐕鞠蛏虾＜一度刖拶Y，實際上是將“美加凈”逐出市場，為自己的品牌開路。上海家化的銷售額從3億元驟降至600萬元。上海家化于1994年出5億元收回美加凈商標，但失去了寶貴時機。

化妝品：

法國歐萊雅正在快速占領中國市場。2003年該公司收購小護士，2004年收購羽西。在彩妝領域排名第一，在護膚領域完成兩次并購后名列第二。中國化妝品市場的競爭已形成外資主導的局面。

跨國公司占據國內高端市場后，正在向中低端品牌發展，沖擊本土企業。如聯合利華從2005年加強二三級城市的布點分銷。寶潔將飄柔、汰漬等產品大幅度降價、大力在全國推銷玉蘭油。歐萊雅收購小護士之后正尋找合作伙伴開拓三線城市和農村市場。美國雅芳和日本資生堂等也蠢蠢欲動。

2007年2月，作為全國護膚品行業第一的北京大寶，在北京產權交易所掛牌出售全部股權(北京三露廠國有股83.42％，職工持股會16.58％)，3月與美國強生簽訂了轉讓全部股權的合同。2005年，大寶銷售額為7.8億元(占全國市場1％)，在國內護膚品企業中排名第一，這樣，強生就擁有了大寶遍布全國的二、三線營銷網絡。

化妝品企業淘汰率很高，兩年前全國有5000多家，現只剩3300家，2005年外資化妝品企業有130多家，占有國內40％的銷售額和80％以上的利潤(外資企業銷售利潤率為10％以上，內資企業僅2－3％)。目前活躍于市場的本土品牌還有隆力奇、拉芳、丁家宜等20余種，隨著外資企業瞄準三、四線城市，國內品牌的空間將進一步受到擠壓。

制藥：

華藥集團：國內最大抗生素生產基地，2004年銷售收入78億元，居全行業第二。2005年落到行業第四，虧損2千萬元。公司陷入債務困境。2004年進行股權改革。將所持有的上市公司“華北制藥”4.07億股國有股折10億元，另5820萬國有股以2億元賣給荷蘭DSM(歐洲最大的原料藥生產企業)，一并抵償所欠“華北制藥”債務。DSM遂獲得華北制藥7.4％股權。2007年2月DSM再用3500萬美元購得華北制藥25％股權；另出資1.06億美元與華藥集團的青霉素和維生素業務合作成立新公司，占49％股權。DSM成為華北制藥第二大股東。

哈藥集團：2005年，香港中信資本、美國華平投資集團聯合投資獲得控股權。

蓋天力：2006年10月，拜耳醫藥保健(BHC)與我東盛科技之啟東蓋天力制藥公司簽署協議，以10.72億元收購后者的“白加黑”感冒片、“小白”糖漿、“信力”止咳糖漿等業務和相關資產，收購金額10.72億元(1.08億歐元)，東盛科技仍保留部分西藥OTC業務。此為醫藥領域最大外資并購案。

并購案例范文第5篇

關鍵詞：跨行業；企業并購；分析與建議

在2014年和2015年，影視文化行業資本市場掀起跨行業并購浪潮。與發展相對低迷的傳統行業相比，影視業憑借著近五年來相對穩定的高增長率，吸引到了外行投資者的目光。然而大部分外行投資者缺乏對影視業經營環境的了解，對跨行業并購風險的認識及控制不足，導致跨行業并購失敗案件眾多。如何有效控制和降低這些風險，還有待于我國企業不斷的探索。本文以禾盛新材收購金英馬為例，分析其并購失敗的原因，并提出幾點對我國跨行業并購的啟示。

一、案例簡介

禾盛新材是從事家電材料的制造業企業，營業收入高但利潤偏低，增長緩慢。相比之下，影視傳媒業的廈門金英馬有著十分可觀的利潤，并在股份制改造以來一直謀求上市。禾盛新材跨行收購金英馬，目標是借此涉足文化產業，實現多元發展戰略，提高公司的盈利和風險抵抗能力。

2014年4月，禾盛新材以2.2億元收購了金英馬27%的股權，其估值為金英馬凈利潤的11倍，并擬繼續收購金英馬72%股權，整體作價為10.6億元。然而6月金英馬被發現存在未披露的1.1億擔保事項，10月到期未實現承諾，使得禾盛新材終止了這次繼續收購。15年金英馬未達到業績預期，應收項和存貨明顯減值，經營狀況短期內無法改善，使得禾盛新材對持有金英馬27%的股權計提了投資減值損失1.5億元。

二、并購失敗的原因分析

（一）沒有做好盡職調查工作

金英馬未披露的巨額連帶責任擔保是收購中止的主要原因。在禾盛新材并購預案中明確標注金英馬不存在為關聯方提供擔保的情況，承諾信息真實完整，隱瞞了這筆擔保的存在。雖然深交所對這種信息披露不完整的行為下達了罰單，但已經完成的并購也令禾盛新材蒙受巨大損失。作為收購方對標的公司的內部信息沒有清晰的了解，不僅說明禾盛新材在并購前期的調查準備不充分，也反映了我國部分企業誠信缺失、法律監管存在漏洞等問題。

（二）價值評估和風險防范體系不完善

自該收購項目啟動以來，業內不斷傳出對金英馬估值過高的質疑。并購溢價往往包含并購方對目標企業增值和協同效應的預期。顯然禾盛新材對金英馬的未來經營狀況有著很高信心，才會接受較高的收購溢價。但從金英馬14年業績結果來看，不僅凈利潤與預期水平相差甚遠，補償義務人也沒有履行補償的能力，最后禾盛新材對收購股權超過凈資產的溢價全部計提了減值，標志著收購的失敗。可見禾盛新材擬定的交易價格有明顯的主觀性，也缺少對違約風險的防范機制。

（三）無法對標的公司進行有效管理

從營運管理的角度來看，禾盛新材作為制造企業，缺少從事文化產業工作的人才隊伍，不了解影視行業的經營思路。即使成功完成收購也難以從子公司中獲得協同效應，無法對金英馬進行有效的監督，只能依賴原管理團隊進行繼續操縱，跨行業并購的整合難度十分突出。禾盛新材在這次投資中對未來的轉型缺少規劃，僅從經濟利益出發，過分依賴金英馬的業績許諾，沒有看到影視行業資金回收期長、項目收益不穩定的特點，就無法發現潛藏的經營風險。

三、對跨行業并購的建議

（一）審慎選擇投資行業和并購目標

并購的目的是實現企業價值最大化，要做到結合企業自身的發展方向和財務狀況，謹慎選擇并購目標。不同經營領域相關性較低，隔行如隔山，所以跨行業并購難以發揮并購的協同效應，加大了整合難度。在開展并購活動之前，企業就必須仔細考察計劃投資行業的發展規律，做好充分的前期準備工作，結合自身財務風險和現金周轉能力調整公司未來的投資策略。在不充分調研情況下進行并購不僅無法分散風險和增加企業價值，還會促發財務危機、降低企業聲望、為未來的發展留下隱患。

（二）重視并購前期的盡職調查和價值評估工作

在信息不對稱的資本市場中，被并購企業往往會為了追求自身利益，向并購方隱瞞對自己不利的信息，在交易和價格談判中取得更多優勢。處于被動位置的并購方很難在短時間內深入了解被并購企業的經營狀況和市場前景，極易被眼前直觀的財務信息和承諾協議所蒙蔽而做出武斷的決策。因此并購方在確定并購方案之前應對并購對象的運營情況和客戶資源實施詳細調查，分析潛在的法律風險并正確選擇中介公司，采用合理的價值評估方法，以降低投資失敗或虧損的風險。

（三）并購監管與法律體系有待完善

我國資本市場不夠發達、市場效率不夠高，在企業并購行為中關聯交易和隱瞞重要事項的行為經常發生，嚴重擾亂了資本市場秩序?？缧袠I并購中信息不對稱的問題尤為突出，是導致并購失敗的直接原因之一。政府相關部門要建立健全的政策法規，加強對并購信息披露的監管和違規行為的懲處力度。保證并購企業獲得完整有效的信息不會遭受財務欺詐，以及能夠依靠法律追償投資損失，是完善并購法律體系的重點，也是改善多元化投資環境，優化資金跨行業配置的必然要求。

參考文獻：

[1]鄭尚宇.禾盛新材涉影資產存操縱懸疑[J].證券市場，2014（61）：47-48.

[2]郝靜.禾盛新材進退兩難[N].華夏時報，2014-10-16（010）.