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財務戰略范文第1篇

論文摘要：隨著進入信息社會后技術革新速度的加快，競爭越來越“白熱化”，尤其是在全球化大背景下，人們往往以為對企業的威脅來自外部環境，而事實上，企業成功的最大威脅卻往往在于戰略問題。而在整個企業戰略系統中財務戰略又居于核心地位。本文對企業財務戰略的類型、內容、制定及實施進行了初步探討。

一、財務戰略的概念

財務戰略，是指為實現企業戰略目標及合理配置企業財務資源，在分析企業內外環境因素對資金運動影響的基礎上，對企業資金運動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，并確保其執行的過程。財務戰略關注的焦點是企業資金運動，這是財務戰略不同于其他各種戰略的質的規定性；財務戰略應基于企業內外環境對資金運動的影響，這是財務戰略環境分析的特征所在；財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效運動動而最終實現企業戰略目標；財務戰略應具備戰略的主要一般特征，即應注重全局性、長期性和創造性。

二、財務戰略的類型

企業財務戰略是對企業傳統財務管理的突破。在當今企業經營環境更加復雜多變，全球性市場競爭空前激烈的情況下，正涌現出許多不同類型的財務戰略，其主要的有以下三種：

1、擴張型財務戰略。它是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。為了實施這種財務戰略，企業往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債。大量籌措外部資金，是為了彌補內部積累相對于企業擴張需要的不足；更多地利用負債而不是股權籌資，是因為負債籌資既能為企業帶來財務杠桿效應，又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋。擴張型財務戰略一般會表現出“高負債、高收益、少分配”的特征。該戰略適用于處于“發展期”的企業。

2、平衡型財務戰略。它是以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的一種財務戰略。實施平衡型財務戰略的企業，一般將盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務，將利潤積累作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔，這類企業對利用負債實現企業資產規模和經營規模的擴張往往持十分謹慎的態度。所以，實施穩健型財務戰略的企業的一般財務特征是“適度負債、中收益、適度分配”。該戰略適用于處于“成熟期”的企業。

3、防御收縮型財務戰略。它是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。實施防御收縮型財務戰略，一般將盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務，通過采取削減分部和精簡機構等措施，盤活存量資產，節約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業的主導業務，以增強企業主導業務的市場競爭力。由于這類企業多在以往的發展過程中曾經遭遇挫折，也很可能曾經實施過擴張的財務戰略，因而歷史上所形成的負債包袱和當前經營上所面臨的困難，就成為迫使其采取防御收縮型財務戰略的兩個重要原因?！暗拓搨?、低收益、高分配”是實施這種財務戰略的企業的基本財務特征。該戰略適用于處于“衰退期”的企業。

三、企業財務戰略的內容

1、投資戰略。企業投資戰略就是在市場經濟和競爭條件下，根據企業使命和目標的要求，對在一定時期內為獲得與風險成比例的預期收益，而運用企業資源購買實際資產或金融資產行為的根本性謀劃。投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。它把資金投放與企業整體戰略緊密結合，并要求企業的資金投放要很好地理解和執行企業戰略。一是投資目標，包括：收益性目標，這是企業生存的根本保證；發展性目標，實現可持續發展是企業投資戰略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數企業所不愿的，但投資成功，亦利于企業長遠發展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準確性原則，即投資要適時適量；權變性原則，即投資要靈活，要隨著環境的變化對投資戰略作相應的調整，做到主動適應變化，而不可刻板投資；協同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰略中還要對投資規模和投資方式做出恰當的安排。

2、籌資戰略?；I資戰略就是根據企業的內外環境的現狀與發展趨勢，適應企業整體戰略與投資戰略的要求，對企業的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃?；I資目標是企業在一定的戰略期間內所要完成的籌資總任務，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數量的要求，更關注籌資質量，即既要籌集企業維持正常生產經營活動及發展所需資金，又要保證穩定的資金來源，增強籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風險，不斷增強籌資競爭力?；I資原則是企業籌資應遵循的基本要求，包括低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業還應根據戰略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進行合理搭配，采用不同的籌資方式進行最佳組合，以構筑既體現戰略要求又適應外部環境變化的籌資戰略。

3、收益分配戰略。本來企業的收益應在其利益相關者之間進行分配，包括債權人、企業員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰略也就成為收益分配戰略的重點。股利戰略要解決的主要問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大問題。從戰略角度考慮，股利戰略目標為：促進公司長遠發展；保障股東權益；穩定股價，保證公司股價在較長時期內基本穩定。公司應根據股利戰略目標的要求，通過制定恰當的股利政策來確定其是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大方針政策問題。

四、財務戰略制定及實施

1、財務戰略的制定程序。首先開展企業財務管理環境評估。從企業發展戰略，到融資、投資、經營三大平臺；從企業會計核算活動，到財務管理系統；從企業外部市場競爭環境，到企業內部企業文化建設，實行全面評估，以了解企業財務管理現狀。其次是分析企業的價值鏈，研究企業的利潤在時間和空間的分布，結合企業發展戰略，調整利潤在企業價值鏈上的時間和空間布局，制定出具體的財務戰略方案。最后是對方案進行綜合評價，選出最優方案。

2、財務戰略的實施。首先制定財務戰略實施計劃，根據企業總體戰略制定出近期與未來五年的財務發展規劃，內容包括：一是在公司發展規劃基礎上，確定近期與未來五年的投資項目計劃；二是針對投資計劃，確定企業的融資規劃包括融資時間、融資方式及融資數額；三是充分規劃投資項目投資，項目從立項、審批到落實，都要在戰略上做出充分的考慮。其次全方位執行財務戰略。再好的戰略只有執行到位才能發揮作用，因此讓股東和投資者、公司高層管理者，甚至于員工（包括財務人員）都充分認同公司財務戰略意向與內容，并達成共識，付諸于行動之中。

參考文獻

財務戰略范文第2篇

關鍵詞：財務戰略；財務組織；支持

近年來，隨著互聯網技術的開發與運用，信息交換的方式、效率與效果發生了巨大的變化，這使得企業獲取和整合資源的能力與效果也隨之發生變化。為了在市場競爭中保持和提升競爭優勢，企業必然會對涉及影響其全局、長遠性的方面，即對企業的相關戰略進行調整、規劃，以有效的獲取和整合資源，最終保持持續的競爭優勢。在這其中，戰略能否成功實施，亦受多方面因素的影響，需要許多方面的支持，作為職能戰略之一的財務戰略亦是如此。

一、戰略實施支持系統分析

戰略實施過程中受許多因素的影響，如組織結構、企業文化、領導者風格、信息溝通、資源分配、管理制度等，這些因素共同構成了戰略實施的支持系統。戰略實施支持系統進一步歸類主要形成三個方面的支持系統：組織支持系統、資源支持系統和管理支持系統。(一)組織支持系統是指企業組織結構等應按照戰略實施的要求進行調整，包括組織結構調整、業務流程調整、權責關系調整等。任何戰略的實施都不能離開有效的組織結構，不同的戰略要求企業具有不同的組織結構，創建支持企業成功運營的組織結構是戰略實施支持系統的基礎與關鍵。(二)資源支持系統是指調動企業不同領域的各種資源來適應新的戰略，包括人力資源、財務資源、技術和信息資源等，促進公司戰略和經營戰略的成功。(三)管理支持系統是指企業戰略實施時，需要改變企業管理理念、管理制度及企業文化。因此，企業應圍繞戰略實施進行管理制度、內部控制制度的創新；要使企業的文化、管理理念及風格與企業戰略選擇相一致[1]。

二、組織結構支持戰略的分析

企業財務戰略就是企業對財務活動制定和實施的中長期目標和戰略規劃。企業戰略決定組織結構，戰略的變化要求組織結構進行相應的調整，而組織結構同樣能夠對戰略的實施起到支持和保障作用?？梢哉f，在戰略實施過程中，組織結構的保障作用非常關鍵。(一)組織結構是戰略實施的載體。組織結構就好比戰略的落腳點，沒有組織結構的保障，戰略實施中將無法形成有效的體系。戰略的適應性決定了組織結構的動態性，因此在企業運用已有的資源和可能占有的資源，去適應企業外部環境和內部條件發生變化的復雜的調整過程，要求企業不斷推出合理有效的組織結構以適應戰略的轉變。(二)當前的組織結構能夠影響未來的戰略制度。組織結構本身具有剛性，企業在重新制定戰略的時侯，不可避免地要考慮到原有的組織結構特征和組織變革的風險。當對現有組織結構的變革存在重重阻力，或者現有結構的調整成本過高的時候，組織高層可能會讓戰略變革對現有組織結構做出妥協，換言之，組織結構在新的戰略中將得到保持[2]。一個成功的企業就在于制定適當的戰略以達到其目標，同時建立適當的組織結構以貫徹其戰略。當企業發展到一定階段,其市場、產品和規模都發生了一定的變化，這時,企業應采用適當的戰略,并要求組織結構做出相應的反應。

三、財務組織結構對財務戰略實施的支持分析

眾所周知，每個企業在生命周期中的不同發展階段所面臨的內外部環境是不同的，由于內外環境的動態變化，企業必須對每個周期影響其發展的相關因素進行分析，如所面臨的外部機遇與挑戰、內部優勢與劣勢等，然后對企業相關戰略進行進一步的調整，以打造持續的競爭優勢。作為職能戰略的財務戰略是企業戰略的一個重要組成部分，其重點方向是對企業擁有或控制的資本資源進行合理配置與有效利用，是企業進行有效整合和利用資源的重要方面之一。由于在每個發展階段，企業所處的環境不同，所以財務戰略所配置和利用資本資源的情況也就有所不同，作為財務戰略實施基礎和關鍵的財務組織結構，也是需要與時俱進、不斷構建和完善的，最終達到支持財務戰略實施的作用。(一)在初創期，此時企業所面臨的環境競爭對手相對少、銷售收入少、資金流量與需求都較小，所以經營風險非常高而財務風險非常低，企業多采取穩定型財務戰略，關注的重點多在權益資本的投入與內部資源的配置上。此時，企業的財務組織結構的設計側重于與內部其他組織部門的協同，如財務部門的層級與職能崗位的設置重點需與研發、生產、倉儲等部門與崗位的協同上，討論生產標準定額、工時標準、費用標準、成品率、數據統計的范圍、流程、節點、考核的指標等。此階段，財務組織結構設置的重心在數據管理中心、成本中心、核算中心等部門與職能崗位，以支持財務戰略的實施。(二)在成長期，此時企業所面臨的環境競爭對手增多、銷售進入高增長、資金流出大于流入、資金需求較大，所以經營風險較高、財務風險相對低，企業多采取擴張型財務戰略，即不僅關注權益資本的投入與配置，而且開始關注對債務資本(包括有息債務和無息債務)的獲取與使用。此時，企業的財務組織結構的設計不僅要關注與內部其他組織部門的協同，還需要考慮到與外部相關部門的溝通與協同，如與金融機構、中介機構、客戶與供應商等，不僅開始討論銷售完成情況、生產成本控制情況、費用控制情況，而且還討論營運資金、資金“浮游量”、最低庫存、有息債務規模等。此階段，財務組織結構設置的重心在合同與信用管理中心、預算管理、經營與財務分析、投融資等職能部門與崗位，以支持財務戰略的實施。(三)在成熟期，此時企業所面臨的環境競爭對手開始相對穩定、銷售收入開始進入飽和期、現金流充裕，故資金需求較小，在投資上會作些嘗試，所以經營風險和財務風險都處于中等水平，企業多采取穩定型財務戰略，開始積極關注對債務資本(包括有息債務和無息債務)的獲取與使用。此階段，企業的財務組織結構的設計與成長期趨同，但由于開始積極關注債務杠桿，故需要強化合同與信用管理中心、投融資等職能部門與崗位的功能，以更好支持財務戰略的實施。(四)在衰退期，此時企業所面臨的環境競爭對手不斷減少、銷售收入停止增長甚至開始出現下滑，現金流在前期有積累的背景下，資金需求量不大，在投資上往往采取進退自由策略，所以經營風險低而財務風險上升，此時企業多采取防御型財務戰略。這一時期，企業開始強化債務資本(包括有息債務和無息債務)的獲取與使用，債務杠桿比提高。此階段，企業的財務組織結構的設計與成熟期趨同，但由于財務風險上升，風險管理部門的建設顯得非常重要，以更好配合財務戰略的實施。在公司戰略實施的過程中，需要對傳統的組織結構進行變革，只有通過樹立明確的目標，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織機構，才能突破樊籬，使組織的各個部門協調運轉。組織結構是戰略成功實施支持系統的基礎與關鍵，同時，組織結構支持戰略實施。故此，要成功實施財務戰略并實現財務戰略目標，需要財務組織結構作為支撐。

四、結語

在企業生命周期的每個階段，隨著內外部環境的變化，不斷改進和完善財務組織結構有利于財務戰略的實現；同時，只有將財務戰略與財務組織結構綜合考慮，才能夠保證財務戰略的有效實施，對實現財務戰略的實施目標起到支持作用。

參考文獻：

[1]財政部會計資格評價中心.高級會計實務[M].北京:經濟科學出版社,2016:15.

財務戰略范文第3篇

20世紀80年代以來,全球經濟環境帶給企業的深刻變化是:復雜、動態與不確定性。我國企業不僅受到經濟體制轉軌與經濟結構轉型的雙重約束,還受到以信息技術為核心的知識經濟浪潮的沖擊,這些都使企業所面臨的環境不確定性更為凸顯,同時也導致了價值轉移與范式轉變,由此帶來了產業升級、戰略變革與創新等問題。戰略作為協調企業與環境之間關系的有機系統,在企業環境發生變化時必然會提出轉換或變革要求,以保持企業的可持續發展。而財務戰略是企業戰略在財務管理領域的延伸,是實現企業戰略的資金支撐和關鍵后盾。因此,如何根據變化了的環境調整財務戰略,保持其與企業戰略的動態一致,是企業財務管理首先要解決的問題。

一、企業柔性戰略觀的提出

隨著企業外部環境的不斷變化,不少學者開始關注環境、戰略與組織之間的關系問題。學者阿爾里奇(1979)、錢得勒(1962)、安得魯斯(1972)和查爾德(1972)等人認為,環境是真實的,組織與環境是相互分離的,所有構成戰略態勢的環境要素都獨立于觀察者。戰略制定者必須通過掃描客觀存在的環境以發現機會和威脅,并找到與這一環境事實相匹配的最佳戰略方案,理性的分析過程是尋求特定環境態勢下最佳戰略方案的關鍵。為了應對動態變化的外部環境,企業需要謀求戰略變革和創新,原先用于制造業的柔性思想逐漸被應用到了企業管理中。柔性(Flexibility)是指能夠對變革或新情況做出反應或適應的質量。安索夫首先(Ansoff,1965)將柔性思想用于企業戰略管理,提出了柔性戰略觀點,認為企業柔性包括內部柔性和外部柔性。其中內部柔性(internalflexibility)是指組織快速適應環境要求的能力;外部柔性(externalflexibility)則是指組織能動地影響環境的能力,它通過保護性(防御性)策略或開拓性(進取性)策略來減少組織的脆弱性。劉益、李垣等(2005)認為,柔性戰略不僅僅是一種適應性戰略,它更強調創造或利用變化。或者說,它是一種破壞舊的競爭優勢并通過變化創造新的競爭優勢的戰略。阿克和馬什卡雷尼亞什(Aaker&Mascarenhas,1984)提出了實現柔性戰略的方法(如多元化、投資于未經充分利用的資產以及減少專用性承諾等)。桑切斯(Sanchez,1995)則結合資源理論和能力理論,認為柔性戰略的成功實施依賴于兩方面,即企業可用資源的固有柔性(如備選資源的使用范圍、資源的轉換成本與轉換時間)以及企業運用現有資源解決實際問題的能力。綜合各位學者的觀點,筆者認為,柔性戰略觀是指企業在面對不斷變化的競爭環境時,為了實現戰略目標,通過運用、整合或創造內外部資源,對環境變化做出的能動性反應。理解柔性戰略觀必須注意以下幾個方面:

(一)柔性戰略關注環境的變化強調利用變化形成新的競爭優勢,而不是僅僅適應環境變化。

(二)柔性戰略強調的柔性是建立在穩定性基礎上的韋克(Weick,1982)指出,絕對的柔性使組織不可能保持一致性和持續性的感覺,容易導致決策混亂。范漢姆(VanHam等,1987)強調,對于保持一致性和組織的控制能力而言,穩定性是柔性的必要組成部分。因此,筆者在強調運用柔性戰略的同時,并不是要否定傳統戰略的剛性和計劃性,它是剛性基礎上的發展。

(三)柔性資源與能力是實現柔性戰略的根本保證隨著外部環境的改變,企業必須有能力發現新資源并整合、配置它所擁有的各種資源以使資源發揮出更大的價值。

(四)柔性戰略依賴于企業的柔性系統企業柔性系統包括柔性的管理思想、柔性的組織和管理控制以及柔性的生產系統等,以確保戰略目標的實現。

二、柔性戰略觀下企業財務戰略思想的轉變——從剛性財務轉向柔性財務

財務戰略是企業戰略管理思想在財務管理領域的延伸和發展。傳統財務戰略是建立在剛性戰略思想的基礎上的,認為企業在理財活動中必須嚴格遵循法律、法規和制度,以保持企業理財系統的有序性和穩定性(鄧明然,2005)。然而,外部環境的變化不僅使企業戰略觀發生了變化,也對傳統的、相對靜態單一的剛性財務戰略思想提出了挑戰:一方面,外部環境中持續發生的、不可預測的變化要求公司財務戰略能作出快速的根本性調整;另一方面,企業財務戰略具有長期性、穩定性特征,需要較長的動態反應時間,而且存在著很大的因果模糊性。為解決財務戰略的長期穩定性與環境變化的持續不可預測性之間的矛盾,需要實現由傳統的靜態思維方式向動態思維方式的轉化,從傳統的以計劃預算為主的剛性財務向剛性基礎上的柔性財務轉化。許多財務學者對此進行了研究,如,王化成(1992)提出了在財務管理中必須遵循彈性原則,進行了如何保持合理彈性的研究。鄧明然(2005)將柔性戰略觀點運用到企業財務管理中,認為以適應性為主要特征的柔性同以穩定性為主要特征的剛性同時存在于企業理財系統中,理財系統的柔性是保持理財系統動態穩定性的條件。趙華等(趙華等,2006;余海宗、何浩,2003)借助企業柔性戰略思維來解決財務戰略問題,正式提出了柔性財務戰略觀。

上述研究都從不同側面運用了柔性思想去研究財務,解決了柔性財務戰略的一些基本理論問題,但卻未能很好地確定財務戰略的研究范圍并建立相應的研究體系。與傳統財務戰略體系一樣,柔性財務戰略體系也包括理財環境分析、財務戰略制定和戰略目標分解、財務戰略實施與控制、戰略實施績效評估四個方面,但其戰略思想已經有了很大的轉變。具體表現在:

(一)對待環境的態度轉變傳統財務管理強調環境的重要性,主要是從環境的適應性角度強調根據變化調整戰略;而柔性背景下的財務戰略更關注戰略的能動性,強調根據不同的環境設計財務戰略,運用企業資源和能力持續性的適應并利用環境。

(二)柔性財務戰略強調戰略的靈活性在傳統財務戰略中,戰略計劃是實現戰略的重要環節,戰略的制定和實施主要通過不同層次的計劃來實現;而柔性戰略下的財務戰略要根據內外部環境的變化,通過實行彈性預算,推行滾動計劃法和實行分權式管理等手段,隨時整合資源和提升能力,通過動態的博弈來實現戰略。

(三)柔性戰略觀更注重價值鏈創新和價值管理,強調企業在整合利用企業內外部資源和能力的基礎上,在更大范圍內實現企業的價值增值。

三、柔性財務戰略的構成要素及其整合

(一)柔性財務戰略及其構成要素

柔性戰略觀不僅改變了企業的財務戰略思想,也要求對財務戰略的構成要素進行調整或變革。劉益、李垣(2005)認為,為適應動態變化的環境需要,企業戰略的范圍必須包括競爭的各類因素,柔性戰略應該包括組織柔性、資源柔性、能力柔性、生產柔性和文化柔性等五個方面。作為戰略思想的具體財務體現,財務戰略應保持與企業戰略的動態一致性。筆者根據上述柔性戰略內涵的界定標準,認為柔性財務戰略的構成要素包括財務組織柔性、財務能力柔性、財務資源柔性以及財務活動柔性四個方面:

1.財務組織柔性財務組織柔性包括組織結構柔性和組織管理柔性。在柔性財務戰略中,財務組織機制不僅要滿足企業戰略目標的要求,還要適應環境變化,以促使企業員工不斷提高素質,增強企業的財務運作能力。因此,組織結構決不可能靜止不變,有效的財務組織柔性來源于組織內部的要求、組織結構的彈性、組織成員對變化的適應性與組織外部的競爭狀況、組織價值觀和經營理念、組織氛圍和群體和諧等方面。組織管理柔性是指財務組織對財務人員的管理及部門間溝通以適應變化或超前行動的管理制度、程序及方式方法所具有的靈活性。財務戰略柔性的程度及其有效性集中體現在組織結構轉換的高效益、高效率及組織創造性的提高上。

2.財務資源柔性財務資源柔性是指企業原有財務資源的轉化能力,某種財務資源的用途越寬泛,且其轉化成另一種資源的難度較小、時間較短時,該財務資源的柔性就越大。如,企業內部保持較低比例的固定資產特別是專用性資產投資,通過提高企業資產的變化能力和周轉速度從而提高財務資源的柔性水平。再比如,在集群內部,通過企業與集群企業的合作關系,使用轉包或接受訂單等方式,借助集群的生產能力虛擬出企業的生產能力,通過資源柔性提高企業的收益水平。因此,財務資源柔性是財務戰略成功實施的物質基礎。

3.財務能力柔性財務能力柔性是指在變化環境下企業整合舊資源、發現新資源并有效組織財務資源應對突發事件的能力。鄧明然(2005)認為,柔性財務能力從低級到高級劃分為:緩沖能力、適應能力和創新能力。緩沖能力是企業理財系統具有的吸收或減少環境變化對系統影響的能力;適應能力是企業理財系統具有的隨環境變化而快速適應變化的能力;創新能力是企業理財系統具有的積極影響企業內外部環境的能力。作為財務資源的人是保證財務能力柔性的主體,財務能力柔性則體現了企業財務戰略實施中的控制能力,是財務戰略成功實施的管理能力保證。

4.財務活動柔性財務活動柔性是柔性財務戰略得以實施并獲取成功的依托,因為企業的財務戰略柔性都是柔性組織運用柔性資源和能力,通過財務活動表現出來的。財務活動柔性一般包括柔性籌資系統、柔性投資系統和柔性的營運資金管理系統以及柔性分配系統。企業只有能籌集到企業發展所需要的資金,并合理地投放配置和使用資金以獲取最高的投資回報,才能實現價值最大化目標。

在柔性財務戰略的四大組成部分中,財務組織柔性、資源柔性和能力柔性是基礎,財務活動柔性是整合前三種柔性基礎上的一種具體表現形式。柔性財務戰略實際上是企業柔性戰略在財務管理中的延伸,它以企業戰略和財務環境分析為起點,通過財務活動的組織,利用并整合企業的財務資源、財務能力和財務組織應對環境變化,實現企業價值最大化目標。與企業戰略相比,柔性財務戰略更多體現的是對外部環境變化的適應和利用,而不是改變或制造環境。

(二)柔性財務戰略各要素間的整合

成功的財務戰略需要依賴協調過程才能使戰略意圖得到實現。企業應該創造出一種和諧的環境,只有當所希望的新戰略相匹配的資源、能力、組織、活動等得到改變并達到彼此協調時,柔性財務戰略的實施才有保證,財務活動才能順利開展。柔性財務戰略的實施過程實際上是企業選擇利用每一個要素,并將其組合起來建立一個不斷強化的柔性系統的過程(劉益、李垣等,2005)。在一個相對多變而復雜的非均衡環境中,柔性財務戰略各構成要素及其關系具體如下(見下圖):

從圖中可以看出,環境、戰略與企業財務組織、財務資源、財務能力之間是一個相互協調配合的體系。柔性財務戰略的制定和實施應根據環境的變化,在分析各要素特征的基礎上對各要素進行有效整合,形成一個動態變化的有機系統。

1.柔性財務戰略的實施,總是要求企業對財務資源和能力根據環境變化與目標的要求做出相應的整合和變動。一方面,要求企業財務資源的配置從根據計劃分配資源轉變為注重資源本身的多用途和適應性,如,企業內部保持較低比例的固定資產特別是專用性資產投資,通過提高企業資產的變化能力和周轉速度來提高財務資源的柔性水平;另一方面,要求財務能力從原來單一的規范化、秩序化的計劃性管理轉變為靈活、快速的集成化管理,實現管理方法和管理手段的多元化。在財務戰略的形成過程中,除了要考慮財務資源或財務能力的單純影響外,還要注意它們之間的互動影響,并按照新戰略及其實施要求對二者進行重新整合,拓展財務戰略的形成和戰略目標實現的可行路徑,為戰略措施提供更廣闊的可行區域和更合理的選擇標準。

2.柔性財務戰略的實施是在高度復雜化并不斷變化的非均衡環境之中進行的,人作為組織中最重要的資源,對戰略實施的有效性非常重要。因此,企業柔性財務系統中的財務機構設置以及人員素質(包括價值觀和創新意識)與配備對財務系統管理和控制的有效性顯得格外突出和重要。

3.財務戰略的成功實施需要通過相應的財務活動加以落實,財務活動是實施財務戰略的基礎和土壤。一般來說,在企業不同的生命周期會經歷快速擴張型財務戰略、穩健發展型財務戰略以及防御收縮型財務戰略等,體現出不同的財務活動特征。因此,如何根據企業所處的外部環境及擁有或可以整合的資源、能力和組織結構實施戰略變革和創新,是財務活動順利實施的前提。

財務戰略范文第4篇

隨著現代企業面臨的外部環境不斷變化，企業經營風險和財務風險也在不斷加大，要想在復雜的市場環境下生存，企業必須保持“彈性”經營。保持財務彈性的企業能夠規避突發狀況給企業帶來的意外損失，同時適度的財務彈性能使企業在面臨意外投資機會時把握機遇。調查研究表明，大部分企業在制定企業資本結構決策時都會把財務彈性作為重要因素加以考慮，企業的高級管理人員也特別重視企業的財務彈性。企業保持財務彈性的現實意義在于企業未來可以以較低成本籌集外部資金并實現融資重構，擁有財務彈性的企業更容易從資本市場籌集資金。財務彈性具有“應對”和“利用”未來“不確定性”的能力。同時，這種具備動態適應性的財務靈活性符合企業柔性財務戰略理念。

財務彈性與柔性財務管理

財務彈性是指企業能夠及時采取行動改變其現金流量的數量和時間，使企業能夠應對意外現金需求并把握有利投資機遇的能力。財務彈性的實質在于預防性、適應性、靈活性、權變性。強調企業資本結構安排對內外環境的響應能力、適應性及調節能力。財務彈性要求企業合理安排資本結構及財務戰略，充分利用財務資源，快速應對意外事件而使企業價值達到最大化，財務彈性既注重企業現有能力，又追求企業長遠發展能力。

柔性財務是相對于剛性財務而言的，剛性財務往往強調遵守企業各種財務規章制度，按要求完成各項財務指標，并建立嚴格的等級制度及管理規則，剛性財務管理追求效率，強調財務連續性與穩定性。顯然，剛性財務管理具有強制性特征，強調規范性與專業性。而柔性財務管理強調適應性、柔性化，柔性財務管理追求創新、發展，注重整體效率而減少對具體指標完成的依賴?，F代企業面臨復雜多變的內外部環境，柔性財務管理更適合現代企業財務管理戰略。

財務彈性不同于柔性財務，財務彈性是針對企業財務資源而言的，可以衡量量化，可以通過資本結構安排以及融資制度安排來改變企業的財務彈性。而柔性財務是一種財務管理理念。通過保持企業財務資源的彈性，可以實現企業柔性財務戰略。

企業財務彈性的度量

從財務彈性的內涵我們可以看出財務彈性強調的是保持充足的自由現金流，所以對財務彈性的度量也應從企業的自由現金流出發。企業的自由現金流包括企業經營活動產生的現金流，以及企業潛在的未動用的現金流。其中企業經營活動產生的現金流量主要指企業當前的現金持有量。企業潛在現金流來自于企業再融資能力。企業融資可以采用內部融資、債務融資、權益融資三種方式。以此為基礎，設計了以下財務彈性指標度量體系。

建立財務彈性指標體系后，應根據不同行業所處的環境及不同企業的實際情況，確定不同層次指標的權重，進而可以計算出企業的財務彈性指數。獲得財務彈性指數的意義在于它可以用于同行業、不同企業之間的比較，以分析企業在行業中的適應性及快速響應能力，同時企業可以選取行業中優秀企業作為標桿，通過監控標桿企業財務彈性的變化來調整自身的財務戰略。同時財務彈性指數也可以用于企業自身比較，比較不同時期企業財務彈性指數的變化，來評價企業財務戰略是否合理。

如何獲得財務彈性

從財務彈性的度量指標體系可以看出企業的財務彈性主要來自于日常經營活動和企業的再融資能力。所以企業的財務彈性可以從以下五種途徑獲得：

從企業經營現金流量獲得財務彈性。企業的自由現金流量來自企業的日常經營活動，是企業日常經營活動產生的現金流入量減去維持企業生產所需現金支出后的剩余凈現金流，是企業當前可以支配的現金流。自由現金流充裕的企業能夠有效維持日常生產經營，擁有更多的機會進行擴大再生產以及再投資，也能及時償還債務、規避財務風險。擁有較多的自由現金流也能多分股利吸引投資者，從而進一步增強企業未來融資能力。自由現金流量的獲得可以通過改變企業的現金持有量政策來獲得，同時提高資產周轉率也能為企業爭取現金流量。企業根據市場環境減少低效甚至無效的資本支出也能為企業節省大量的自由現金流量。

從債務融資獲得財務彈性。債務融資是企業解決突然現金短缺的一個重要途徑，也是影響財務彈性的重要因素。即使負債能給企業帶來稅收上的益處，但是企業不會無限制地使用債務融資。低財務杠桿的企業往往更容易從資本市場獲得債務融資，這就是企業為什么不會無限制使用債務融資的原因。如何更容易地從資本市場獲得債務融資？資產負債率往往是金融機構發放貸款時考慮的重要因素，所以保持較低的資產負債率的企業財務彈性較好。同時企業的信譽也會影響債務融資能力，所以企業應進行有效的財務管理，保證債務的及時償還以提高債務融資能力。

利用股權融資獲得財務彈性。股權融資往往發生在企業面臨較好的投資機會且需要大量資金時，股權融資能力往往會影響企業未來發展，所以能否獲得股權融資對企業的發展至關重要。信號傳導理論認為，企業通過多發股利提高投資者信心，在企業進行股權融資時更容易募集資金。此外增強企業的財務實力也是獲得股權融資的重要保證，財務實力較強的企業更能得到投資者的青睞，從而更容易募集資金。

通過提高留存收益獲得財務彈性。留存收益來源于企業經營凈利潤，是沒有分配給投資者的利潤留存。利潤留存可以用于彌補企業異常年度虧損，也可以進行擴大再生產。所以企業適當提高留存收益可以增強企業的財務彈性。

利用商業信用獲得財務彈性。企業可以運用規模優勢和良好的商業信譽，將存貨和應收賬款所占用的資金成本轉移給供應商，加快企業資金周轉速度，增加可用自由現金流量。此外商業票據也可以作為一種有效的過渡融資渠道。

利用財務彈性實現柔性財務戰略

柔性財務戰略注重提高企業對動態環境有效、及時的反應能力，強調財務管理的協調、服務、激勵和創新職能，降低以往傳統財務管理中對目標、預算和考核等剛性要求的依賴，使企業財務更具靈活性。

柔性財務戰略主要由兩部分構成：柔性財務戰略理念和柔性財務戰略模式。柔性財務戰略理念要求企業財務人員從觀念層面重視并認可柔性財務戰略，柔性財務戰略一經確立就要通過宣傳教育等方式將相關理念傳遞給每一個財務人并得到其認可。通過不斷的宣傳教育，將柔性財務思維融入到企業員工日常決策當中，使每一位財務人員在決策時都保持權變思維。柔性戰略模式是實施柔性財務戰略的具體流程，柔性財務戰略理念需要體現在具體決策行動層面。

實施柔性財務戰略要求企業保持業務的靈活性；與供應商、金融機構建立良好的關系；同時需要處理好企業與利益相關者之間的關系。以下給出柔性財務戰略框架圖，以便更好地體現柔性財務戰略的具體模式。

財務彈性要求企業保持業務的靈活及高效以獲得較高的自由現金流量；降低資產負債率以及保持良好的信譽以提高債務融資能力；多發股利以及處理好與利益相關者關系以提高股權融資能力；保持與供應商的關系以獲得商業信用融資能力。從柔性財務戰略框架來看，保持財務彈性有利于實現企業柔性財務戰略。

利用財務彈性提高財務戰略的靈活性。戰略的靈活性依賴于資源的可獲得性，財務戰略的實現離不開財務資源的支持，適當的財務彈性能夠使企業在動態調整財務戰略時有充足的財務資源做保障。

利用財務彈性維持彈性經營。企業經營活動受到企業內外環境影響，動態的環境要求企業經營保持靈活性。經營異常以及意外的投資機會是現代企業面臨的挑戰和機遇，想要把握機遇、迎接挑戰需要企業擁有足夠的現金流來支撐，而這些都需要企業保持良好的財務彈性。

利用財務彈性加強與金融機構的合作關系。企業除了保持較低的負債水平和良好的信譽外，還可以通過提高自身的財務靈活性與金融機構建立合作關系。較低的負債水平和良好的信譽并不能保證企業能夠及時償還金融機構債務，特別是短期負債，而保持良好的財務彈性可以應對短期財務壓力，能夠得到金融機構的認同。

利用財務彈性加強與供應商的合作關系。供應商是企業重要合作伙伴，良好的供應商伙伴關系不僅能夠保證企業生產物資的安全可靠，而且可以獲得供應商的信用融資。擁有財務彈性的企業往往能夠及時支付物資價款贏得供應商的信任，當企業遇到短期財務困境時更容易從供應商處獲得信用融資。

財務戰略范文第5篇

最近20余年以來，由于企業經營環境的巨大變化，實行有效的戰略管理已成為現代企業繁榮發展的首要問題。戰略管理思想作為一種新的管理平臺，已經逐步滲透到營銷、生產和人力資源管理等各個職能領域。然而，由于目前的財務管理理論并沒有把企業戰略作為一項關鍵性的或決定性的因素給予正式的和明確的考慮，結果導致目前的財務管理理論和方法不能完全適應戰略管理時代的要求。因此，我們有必要在戰略管理的背景下重新認識現行的財務管理理論，提出財務戰略這一新的觀點。

企業財務戰略，是指為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業整體戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外環境因素對資金流動影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，并確保其執行的過程。企業財務戰略關注的焦點是企業資金流動，這是財務戰略不同于其他各種戰略的質的規定性；企業財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略。

財務戰略作為企業整體戰略的一個子系統，具有重要意義：通過對企業內外環境分析并結合企業整體戰略的要求，它提高了企業財務能力，即提高了企業財務系統對環境的適應性；財務戰略注重系統性分析，這提高了企業整體協調性，從而提高了企業的協同效應；財務戰略著眼于長遠利益與整體績效，有助于創造并維持企業的財務優勢，進而創造并保持企業的競爭優勢。

二、企業財務戰略的內容

企業財務管理的核心內容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業財務戰略研究的重點應是籌資戰略、投資戰略及收益分配戰略。

（一）籌資戰略?；I資戰略就是根據企業的內外環境的現狀與發展趨勢，適應企業整體戰略與投資戰略的要求，對企業的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃。要解決的問題是如何取得企業經營發展過程中所需要的資金，包括向誰、在何時、籌集多少資金?；I資與投資、股利分配密切相關，所需資金的數量多少取決于投資的需要，同時要兼顧利潤分配時保留盈余的多少。

隨著我國市場經濟體制的逐步建立和金融市場的快速發展，籌資效益與籌資風險越來越關系到中小企業的生存和發展。如何確定籌資規模、選擇籌資渠道與方式、把握籌資機會、研究籌資結構、降低籌資風險、獲取籌資收益等，既是中小企業籌資決策的內容，又是籌資的要求。

首先，進行科學的籌資決策，確?；I資收益。中小企業進行籌資的首要前提，是籌資后的經營或投資總收益，必須大于籌資所發生的籌資費用、利息或股利成本和不確定的風險成本，否則就應放棄籌資。

其次，正確預測資金需要量，及時、適度地滿足生產經營或投資的需要。企業組織生產經營和投資活動，必須擁有一定數量的資金，這里就有一個合理規模確定的問題。因為資金不足，會影響生產經營和投資活動的正常進行；資金過剩會影響資金的使用效果，增加籌資成本，還會增大財務風險。所以，只有根據企業生產經營和投資的需要，按照合理、必需的原則，確定籌集資金的總額，做到既保證生產經營和投資的順利進行，又不造成資金的浪費。

第三，合理選擇籌資渠道和方式，力求降低資本成本。公司籌集資金的渠道和方式是多種多樣的，但不管是從何種渠道，還是以何種方式去籌措，都要發生一定的資本成本。不同的資金來源，形成不同的資本成本，即使是同一資金來源，因籌資方式的不同，資本成本也會不同，而資本成本又是影響企業籌資效益的重要因素。因此，企業在籌資前應認真地比較各種資金來源的資本成本，合理選擇籌資的渠道和方式，力求以盡可能低的資本成本獲得盡可能高的資金效益。

第四，樹立現代化企業形象，創造良好的籌資信譽。從一定意義上講，市場經濟也是一種信用經濟。因此，無論是吸引投資者向本企業投資，還是向金融機構借款或向社會進行融資，都必須以良好的企業形象和商業信譽為首要前提。

第五，注意資金構成的比例關系，減少籌資風險。企業的籌資風險，主要來源于企業資金的性質、用途、期限和效益。因此，在籌資過程中，必須研究企業資金需求情況，并根據企業生產經營的特點、市場供求狀況的好壞、資金使用效率的高低、利息變動的程度等因素，合理確定自有資金與借入資金、流動資金與技改資金、長期資金與短期資金的比例，使企業趨利避害，提高資金的增值能力，減少籌資風險。

（二）投資戰略。投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。它把資金投放與企業整體戰略緊密結合，并要求企業的資金投放要很好地理解和執行企業戰略。投資戰略是企業最根本的戰略選擇。但多數企業投資戰略的選擇沒有經過科學的程序和方法，僅憑感覺和運氣決策，造成投資成功率不高，效益不好。企業要改變這種狀況，在投資戰略選擇方面應遵循“三契合”原則。

1、投資戰略選擇與企業生命周期契合

一是企業成長期的投資戰略。企業在初創期，最主要的使命是“站穩腳跟”，最大的困難是資金不足和資金周轉困難，投資戰略相對而言并不重要；進入成長期，經營收入的增加使企業有了發展、擴張的能力。為了加快發展速度、降低擴張風險，需要選擇適合的規模擴張戰略。一些企業會在成長期搶先進行多元化發展。但我們認為，成長期的企業應該進一步將主業鞏固和“做大”，而不是分散精力去“做多”；即使是為了搶占投資先機，也最好進行相關多元化發展。如果想當然地認為過去的成功經驗可以在多個領域中復制，盲目進入自己不熟悉的不相關行業，就會得不償失。

二是企業成熟期的投資戰略。企業進入成熟期，市場份額、經營收入保持相對穩定，這時規模擴張的難度加大、空間有限，多數企業會選擇多元化發展戰略。

三是企業衰退期的投資戰略。隨著先進生產技術、生產工藝和替代產品的涌現、市場競爭的加劇和行業的興衰，企業在某些領域會逐步衰退，直至消亡。這時配合多元化發展戰略使用退出戰略，采取“邊進邊退”的策略，轉換產品，轉換行業，可謀求新一輪的增長。退出即通過減少產量、削減研究和銷售人員、出售專利和業務等，從現有經營行業抽出投資。由于對白手起家行業的“眷戀”和僥幸心理，企業家會排斥從行業退出，認為這是一種經營失敗，而非戰略選擇。但當經濟不景氣、資源緊張、企業內部存在重大問題、產品滯銷、財務狀況惡化、政府對行業開始限制時，果斷退出才是明智之舉。

2、投資戰略選擇與企業外部環境契合

一是宏觀環境分析。宏觀環境是對所有企業都產生不同影響的共同環境因素，主要有經濟環境、政策與法律環境、社會與文化環境、科學技術環境和人口環境等。由于宏觀環境過于復雜且不可控，企業不可能也沒有必要對宏觀環境進行全面、系統、深入的分析，但應重點關注對本企業影響重大的1～2項環境因素。如，制造類企業應關注生產技術發展，服務類企業應關注人口就業水平、收入水平和文化差別。

二是行業環境分析。行業環境對企業投資戰略選擇有著直接影響。波特經典的五種力量分析模型認為，企業的行業環境由買方、供應商、潛在進入者、替代品和行業中的競爭對手所決定，企業需要分析產品對顧客是否有吸引力，替代程度如何，供應商的數量、規模和實力怎樣，行業內最強和最弱的企業，以及潛在進入者是誰，從而判斷行業的競爭程度和在行業平均利潤率之上的盈利前景。

三是金融環境分析。在市場經濟條件下，企業籌資、投資和運用資金都借助于金融環境，企業必須善于利用各種籌資渠道、方式和投資機會，避開或減少它們可能產生的風險，促使資金均衡、有效地流動。

3、投資戰略選擇與企業內部實力契合。戰略有時又被定義為將企業占有的資源、掌握的技術等要素和環境提供的機會、帶來的風險等進行匹配，任何超出企業內部實力的投資戰略都是沒有意義的。企業家對企業本身的了解、思考，再加上員工調查、財務比率分析等方法，可以相對容易地找到企業內部的優勢和劣勢，難的是如何結合內部實力分析和外部環境分析的結果，選擇合適的投資戰略。

著名的SWOT分析，要求分別列出企業的內部優勢、內部劣勢和外部機會、外部威脅，并相互匹配，從而選擇適合需要的戰略。其中：

（1）優勢/機會組合，是企業能夠利用內部優勢來抓住外部機會，是所有企業都期望的狀態；

（2）劣勢/機會組合，說明企業內部弱勢妨礙其利用外部機會，需要進行內部建設或改革；

（3）優勢/威脅組合，是企業能夠利用內部優勢來回避或減輕外部威脅，在外部威脅不可控的情況下，關鍵是要保持優勢；

（4）劣勢/威脅組合，說明企業處于危機，嚴格管理和退出是可行的戰略選擇。

（三）收益分配戰略。本來企業的收益應在其利益相關者之間進行分配，包括債權人、企業員工、國家與股東。然而，前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰略也就成為收益分配戰略的重點。股利戰略要解決的主要問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大問題。從戰略角度考慮，股利戰略目標為：促進公司長遠發展；保障股東權益；穩定股價，保證公司股價在較長時期內基本穩定。公司應根據股利戰略目標的要求，通過制定恰當的股利政策來確定其是否發放股利、發放多少股利，以及何時發放股利等重大方針政策問題。公司在制定股利分配政策時還要考慮各種約束、投資機會、資金成本、償債能力、信息傳遞和對公司的控制能力幾種主要因素的影響。

三、企業財務戰略的制定與實施

財務戰略的制定與實施就是依據企業整體戰略的要求，按照一定的程序，通過對財務環境及財務能力的分析，編制財務戰略方案，并組織實施與控制。

1、制定財務戰略。首先，要對財務戰略環境進行分析，即要收集各環境的信息及其變化過程與規律，分析預測環境的未來狀況及其對資金流動所產生的重大影響，如影響的性質、程度、時間等；其次，要分析企業自身的財務能力，并結合企業整體戰略的要求，編制、設計具體財務戰略方案；最后，通過對各戰略方案的評價，選出滿意的方案。