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醫院人才培養范文第1篇

【摘要】當今衛生行業的競爭，是人才的競爭。醫院加強對人才的科學培養，形成有力的人才隊伍，使醫院具有更強大的競爭優勢。本文在此基礎上，闡釋了醫院合理配置現有的人才資源方法；建立科學的人力資源管理機制；優先選拔現有人才，堅持培養與引進并重；青年重點人才的培養等，為醫院人才培養相關問題奠定了基礎。

【關鍵詞】人才培養；合理配置；管理機制；競爭

Discussion of the hospital’s training

Abstract: The competition in today's health industry is a talent competition. Hospital to enhance the scientific training of personnel to form a strong personnel, the hospital has a more powerful competitive advantage. On this basis, the interpretation of the hospital's human resources rational allocation of existing methods; establish a scientific mechanism for human resources management; priority to the selection of existing personnel, adhere to the training and the introduction of both; youth focus of the training, etc. related to personnel training for hospital laid the foundation problems.

Keywords: personnel training; reasonable allocation; management; competition

1 醫院合理配置現有的人才資源

醫院既要充分發揮好中等人才的作用，又要具有一定數量的拔尖人才。要正確處理好管理型、科研型及臨床型人才之間的關系，充分發揮各種類型人才的最佳效應。醫院應重視臨床型人才，使解決實際問題的臨床型人才能夠充分發揮才能。管理型人才的作用也是很大的，管理是先進的生產力，管理出質量，管理是高科技，管理出人才[1]。通常不要讓臨床型及科研型人才從事業務行政管理工作，用其所長，揚長避短，使各種人才各盡其才，發揮各自最佳效應，這樣才能發揮好人才隊伍的整體作用。

2 建立科學的人力資源管理機制

2.1 建立全新的聘任制

打破醫院傳統的計劃模式，在醫院建立全新的聘任制，克服論資排輩、終生制等陋習，激活用人機制，提高醫院人才隊伍建設的整體水平，使人盡其才，促使優秀人才脫穎而出[2]。

2.2 建立有效的人力資源測評體系

醫院在選拔人才時，按崗位規范的要求，從崗位工作所必需的動機、能力、知識及技能等幾個素質程度測評，從而達到全面了解擬聘人員的各項狀況，提高人才選拔的成功率。

2.3 建立完善的激勵機制

醫院人才的競爭的本質是機制的競爭。醫院應建立平等、公開、擇優錄用的選人用人制度；建立公平合理、科學公開的績效考核制度；建立權責明確的崗位責任制；建立合理、公平公正的薪酬管理體系；建立完善的社會保障和福利制度；建立員工能進能出、能上能下的動態競爭機制。

3 優先選拔現有人才，堅持培養與引進并重

在選拔人才方面，堅持兩條腿走路，共同發展，相互促進。醫院在引進人才的同時，應重視對現有人才的使用與培養，避免出現人才流失的情況發生[3]。應將醫院人才的培養工作擺到醫院工作中的優先位置，醫院應邀請知名專家、教授來院，進行課題指導與技術幫帶；應有目的、有計劃地選派重點人才到國內外專科醫院進修學習；采取外出參加學術活動、以老帶新的方式，進行重點人才的培養，從而不斷提高技術水平。

4 青年重點人才的培養

4.1 青年重點人才的培養

具有一定的創新能力及良好的理論基礎，具有較強的臨床實踐能力和解決本專業的問題的經驗，了解本學科前沿動態和研究進展，具有一定的外語基礎，能進行基本的外語交流。近3年內在專業期刊上發表過3篇以上的相關論文，并主持省市級以上及該方向相關科研項目至少1項。

4.2 青年重點人才的培養

(1)培養目標

醫院與被培養者簽訂培養目標責任書。經過3年的培養，達到一定的綜合素質；臨床診斷及治療水平明顯提高，能夠解決本專業比較復雜的手術與疑難問題，建立穩定的學術研究方向，或獲得國家自然科學基金項目，或開展一項以上的新技術新業務，并在臨床上獲得良好的效益，能夠用外語進行交流。

(2)培養措施

根據個人培養計劃及培養目標，醫院采取對被培養者由三位專家組成指導組進行具體的科研、臨床及教學訓練，嚴格按照計劃項目和目標完成。

科研由醫院聯系，也可以自己選擇到國外或國內本專業最高水平院校進行進修。外語口語訓練可以在業余時間強化訓練也可以脫產學習，同時還應加強綜合素質的培訓。

(3)培養經費

醫院給予被培養者一定的培養經費，主要用于相關科研工作和學習培訓。為保證個人使用培養經費的方便、合理，醫院專門建立個人經費專戶，被培養者按照經費管理規定享有經費的支配權，專項經費納入醫院財務預算[4]。使用時實行專項核算，單獨記賬，審計部門定期審計，專項經費如有結余，仍由被培養人繼續使用。

(4)培養環境

醫院對被培養者所在學科在科研、教學、醫療等方面為被培養者創造有利條件，從而促進人才的快速成長步伐。被培養者在培訓和脫產學習期間，其崗位津貼、工資、獎金及其他待遇不變，要求被培養人員培養周期3年內累計脫產學習時間不得超過1年。

(5)考核管理

醫院應組織人事處對被培養人員建立成績檔案，定期考核，跟蹤評估。考核評估工作分責任期滿和年度考核。責任期滿考核由醫院學術委員會專家進行評估考核，年度考核于每年年終進行。考核合格人員作為后備科室主任和后備學科帶頭人的入選者。評估考核的重點是被培養人員的學術地位、實際業務水平、知名度的提高及科研、醫療的實際成績。對取得重大科研成果或做出突出成績者，根據實際情況，以適當的方式進行獎勵表彰，對考核不合格及中斷培養計劃者，取消其重點人才資格。

新的形勢下，醫院人才培養工作應做到：把人才培養納入到醫院的重點建設規劃之中，選擇有醫學專業基礎的人員，進行相關的，有計劃的目標培養；充分認識人才在醫院經營與發展中的地位及作用，使人才培養工作的重要性成為共識。醫院對人才的培養，僅僅投入一定的培養經費，確定學科帶頭人，是很難達到培養目標的，應把人才培養作為醫院建設的一個系統工程，創造良好的培養環境，建立健全監督機制，給每位優秀人才確定具體目標，實施動態管理，從而促進醫院人才培養工作的不斷發展。

參考文獻

[1] 張麗娟. 加強人才資源開發促進醫院可持續性發展[J]. 中華現代醫院管理雜志，2005,12(3):213-215.

[2] 張英. 醫院文化與人力資源管理[J]. 中國衛生事業管理，2003，(3):141.

[3]張世鵬. 建立醫院人力資源激勵機制的實踐與探索[J]. 中華現代醫院管理雜志，2005,12(3): 215-216.

醫院人才培養范文第2篇

關鍵詞：公立醫院 現代化 人才培養 機制

醫學人才的培養關系到醫院建設與發展的縱深度，構建現代醫院人才培養模式，形成公立醫院科學的人才結構，是公立醫院在醫療市場化競爭中立于不敗之地的關鍵之舉。隨著醫療衛生體制改革的深入和醫院運營方式的轉變，人才的供需矛盾凸顯，人才數量和人才結構成為醫院進一步發展的瓶頸。從目前我國各大公立醫院人才培養現狀來看，主要存在以下幾點問題：一是缺乏系統的人才培養規劃。由于公立醫院延續著計劃經濟時代“重引進，輕培養”的人才思路，造成醫院的專業管理團隊和專業醫療團隊不能適應市場化的需要，人才缺口每年達30萬左右，政府對公立醫院人才的大包大攬遏制了醫院進入現代化、信息化醫療時代的腳步。二是人才評估機制不完善。目前我國各大公立醫院缺少完備的人才培養后期評估機制，對人才培養的效果缺乏科學化鑒定，對人才培養工作缺乏全面的經驗總結，難以保證醫院人才質量是否適用于醫院的發展戰略，人才的結構性失調較為明顯。三是人才保障機制不健全。由于公立醫院占據國家大量的、優質的醫療衛生資源，因此，醫院在對待人才資源問題上欠缺有機的整合和機動的配置，造成大量人力資源的浪費，高素質、精干化的人才隊伍建設遲緩，人不盡用，人不精用的矛盾凸顯。應當講，結合目前人才培養的現狀，把人才培養納入醫院的發展戰略，并獨立規劃人才戰略，必須作為公立醫院的重大課題來研究。以優質的人力帶動先進的管理，以專業的團隊促進技術的升級，把人才培養放在醫院規劃的核心，已成為世界醫學界的共識。

一、醫務人才與管理人才并舉

當前我國公立醫院的管理人員基本上都是通過基層醫務人員層層選的，致使管理梯度知識結構不平衡，雖有深厚的醫學專業素養，但普遍缺乏現代管理理念，管理隊伍的文化失衡制約了醫院管理工作的專業化。面對這樣的狀況，公立醫院要出臺相應的管理隊伍建設標準，在不放松醫學專業素養的基礎上，著重培養一批具備管理才能的頂級隊伍，用專業化的管理取代目前的經驗式管理，定期吸納一批具備管理學專業背景的人才安置在醫院的管理崗位，并對后備的醫務人員在入職前進行集中培訓，增強他們的現代管理能力，形成業務型為主，專業型為輔的管理梯隊，促使醫院走向專業化、高效化、可持續的發展道路。

二、實施我國的MHA培養計劃

MHA課程，即“Master of HosPital Administration”，由芝加哥大學首先設立的，旨在培養醫院高級管理人才。MHA學位培養計劃圍繞醫院高級管理人員的基本任務與職責確定課程設備和培養模式，重視大衛生觀念和現代管理理念的培養，提供生物統計和流行病學為代表的公共衛生方法學訓練，注重醫院規劃、質量管理、財務會計等經營管理實務，培養解決實際問題的能力，大量使用案例教學，現被多個發達國家及部分發展中國家醫院采用。我國公立醫院應結合本國市場經濟發展階段需要，充分利用公立醫院醫療衛生資源充足的特點，籌劃我國的MHA培養計劃，將管理人員的培養納入科學的學科體系中，改變目前單一的學術型學位培養制度，擴大教學范圍，細化教學課程，組建獨立的教學制度，實現公立醫院管理人員培養的口徑化、精細化。

三、建立院校結合的培養模式

公立醫院要借助所在地區高校的教育資源，嘗試合作培養的新模式。由醫院與高校簽署管理人員委培協議，高校拿出一定的生源指標專門接收醫院推薦的培養對象，建立起醫院出學費，高校出師資的培養機制，全力培養醫院所需要的管理人才，不斷提高醫院管理人員的培訓實效。在培養過程中要堅持互惠互贏的原則，高校通過吸納學員可以增強管理學科的教學實戰能力，努力開辟醫務管理學、醫院后勤管理學等一批新型學科，打磨自身的師資隊伍，促使醫院與高校建立長久的溝通機制。

綜上所述，人才培養是醫院現代化過程中難以逾越的課題，各大公立醫院要圍繞人才這一競爭力的核心要素，展開全面的探究和實踐，促使我國公立醫院建立起獨立的人才培養機制。

參考文獻：

[1]林玲.高等院校“人才培養模式”的研究綜述[N].四川師范大學學報，2012，11（12）：69-83

[2]李小軍.醫院人才培養的原則與思路[N].延安大學學報（醫學科學版），2011，6（4）：171-172

醫院人才培養范文第3篇

關鍵詞：醫院;人才;培養

Abstract: The current hospital attached to economic interests ignored talent construction is more common, the physician carrying the sacred duty for the benefit of people's life and health, the importance of self-evident talent planning, construction, reserve, how to strengthen the management, technology, comprehensive talent development, construction, communication is currently an important task faced by all levels of hospital.

Key words: Hospital; personnel training;

中圖分類號：R-052文獻標識碼：A 文章編號：

做科學發展觀的忠實執行者，是時代賦予廣大黨員、干部的崇高使命。要著眼于用科學發展觀武裝頭腦，指導實踐，把學習實踐科學發展觀真正落到實處；要學以致用，在學懂弄通上下功夫。科學發展觀，第一要義是發展，核心是以人為本，基本要求是全面協調可持續，根本方法是統籌兼顧，這是對科學發展觀的科學內涵和精神實質的深刻闡述。認真貫徹落實科學發展觀用科學發展觀武裝頭腦，就必須做到理論聯系實際，這就要求我們學習科學發展觀不能從書本到書本，從理論到理論，而必須在生動的實踐中領悟其科學性和真理性，結合衛生事業的改革發展實際，開創各項工作的新局面。

一、以人為本，創造拴心留人的軟環境

醫院發展的核心因素是人的因素，實踐證明，誰擁有人才，誰就在競爭中處于優勢。我們首先應該努力創造條件，用事業造就人才，即努力做到讓想干事的人有干事的機會，讓能干事的人有干成事的機會，創新用人機制，積極推行人事制度改革，真正做到使人盡其才，物盡其用。

（一）實行人事聘任制

可適當通過低職高聘或高職低聘、緩聘等形式，對專業技術人員實行技術職務聘任，一年一次，并加強聘后管理，制定切實可行的考核標準，對受聘人員的工作情況進行年度考核，比如，院內可以對為醫院發展做出較大貢獻的低職稱醫務人員實行高一級職稱聘任。同時，工資待遇等按高一級職稱兌現，讓想干事又干成事的人有地位、有榮譽感。

（二）實行競爭上崗制

特別是中層干部的崗位或部分專業技術崗位實行競爭上崗，優勝劣汰，并按工作崗位、工作任務、工作業績定酬，優惠政策向一線傾斜，向關鍵崗位傾斜，做到多勞多得，優勞優酬，拴心留人，把以人為本的理念落到工作的實處。

二、確定目標，努力實施“名醫”戰略工程

以選拔培養醫院重點人才為龍頭，努力實施“名醫”戰略。“名醫”不應該只是大醫院里醫生的“專利”，努力培養素質高、業務精，具有一定知名度，深受廣大居民群眾歡迎的小醫院里的大“名醫”，將是我們今后一個時期內人才培養戰略中的重要內容。

（一）優中選優

即在現有的特色科室和專業人員隊伍中，對基礎理念扎實、臨床經驗豐富，具有一定帶教能力和科研能力的高年資業務人員給予寬松的政策支持，如提交可行性、新技術引進或確立科研課題報告，院內將在向上申報，科研經費，外出調研，資料搜集，廣告宣傳等方面全力給以支持，還可向局內上一級的兄弟單位聘請專業為技術顧問，對日常工作給以扶持和指導，努力打造醫院專科、專病方面的專業尖子人才。

（二）定向培養

能夠使專業類人才盡快成為一定范圍內的、小有名氣的“名醫”。要根據現有的中青年專業技術人員的情況，他分層制定培養目標，首先由每位醫務人員提出個人發展的3—5年規劃，再由院內結合醫院發展的整體趨勢，即專科特色、建設規模、人才結構以及被培養目標的綜合情況明確培養對象，設立獎勵機制，讓被培養人不斷完善自己，敢于冒尖，獎勵冒尖，在全院上下努力營造尊重人才、愛護人才的良好氛圍，并以人才培養為契機，全方位打造團結和諧的醫院文化，爭取早出成果、快出成果，以促進醫院科學發展、和諧發展、率先發展的步伐。

三、精益求精，不斷創新醫院文化新內涵

做科學發展觀的踏實執行者，關鍵在學以致用，著力以科學發展觀為指導，推動工作，善于聯系自身實際，找準結合點和切入點。進入新世紀新階段，隨著經濟體制深刻變革，社會結構深刻變動，利益格局深刻調整，思想觀念深刻變化，作為黨員、干部要著眼于謀發展促發展，就要從本單位本部門的實際出發，切實摸清人民群眾的意愿和想法，搞清影響科學發展的突出問題，理清引導科學發展的思路。面對醫藥衛生體制改革的社會背景，區域內醫療市場的激烈競爭，我們必須積極探索新時期醫院管理的新方式、醫院文化的新途徑，積極改進服務方法，提高報務質量，打造服務品牌。

（一）打造特色小專科

面對醫院衛生體制改革的大背景以及醫學科學的飛速發展和人展群眾日益提高的醫療保健需求，為了有力地推動中醫藥進社區，發揮傳統中醫藥特色，就要努力打造小而精的專科建設。根據臨床醫療工作的需要及專科發展的狀況，今后一個時期，北寧醫院將以全科醫療、中醫針灸康復、精神科病房為重點科目，加大人才培養和人才引進力度，注重優化醫院內部資源配置，適當借鑒和充分利用上級醫療機構的教學科研優勢，確立重點專科建設年度目標及五年規劃、工作任務，具體措施和實施辦法，同時向有關科室下達任務書，以確保重點專科建設穩步發展，以推動醫院整體醫療技術水平和科研水平的進一步提高。

（二）建立人才梯隊

設立人才培養及重點專科建設專項基金，對積極申報科研項目或積極引進新技術、新項目為醫院發展做出貢獻的；對積極申報參與職稱聘任并獲取高一級技術職稱的；對努力鉆研業務，擬定論文、綜述在省市級醫學刊物上發表的予以重獎，堅持高起點、高投入、高效益，為全面提高醫院整體醫療技術水平發揮積極作用。結合個人發展規劃和醫院發展戰略，適時調整和重組科室設置，理順關系，可采取讓高年資并具有一技之長的老同志自選帶培對象或由院領導班子推薦后備力量，主動接受老同志的傳幫帶，努力增強專科建設的深度和發展的后勁，真正使北寧醫院實現科學發展、協調發展、可持續發展。

（三）加強中青年干部隊伍建設

醫院人才培養范文第4篇

[關鍵詞]青年醫院管理人才培養；SWOT分析；平臺建設

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.20.256

管理的本質就是“通過他人完成事情”。但在這項活動中有句老話“不怕有問題，就怕找不到出路，不怕找不到出路，就怕找不到出主意的人，不怕找不到出主意的人，就怕找不到執行的人。”這句話不僅說明了思路決定出路、細節決定成敗，更提出了管理的核心就是“以人為本”。人從何而來？筆者認為應從青年中培養而來。

1 青年醫院管理人才培養SWOT分析

SWOT分析是經濟學和戰略管理領域的重要分析工具。筆者借此工具對具備代表性的某大型醫院青年管理人才培養現狀加以分析，從而找到一條有利于發展的科學、規范、專業路徑。

1.1 青年醫院管理人才培養優勢分析（Strengths）

（1）卓有成效的醫院管理經驗。醫院占地面積4.9萬平方米，開設病區58個，病床2500張，職工3000多名。有國醫大師4名，白求恩獎章獲得者2名，享受政府特殊津貼專家36人。建院近60年來，經過幾代人的勵精圖治，辛苦耕耘，在醫院管理上不斷推陳出新，形成了自成體系的醫院管理模式和方法。

（2）醫院管理持續創新。“生命在于運動，管理在于折騰”，多年來醫院在管理上不斷探索，進一步搞活管理機制，開展干部競聘上崗、中層干部輪崗，中層干部課堂，職能部門向臨床匯報述職，醫院管理院內課題及醫院管理論文大賽等對深化醫院管理具有深遠意義，同時努力將醫院管理轉向“服務型”管理。

（3）優良的醫院管理實踐土壤。醫院是醫教研為一體綜合型醫院，具備良好的管理實踐土壤。具備國家臨床重點專科建設單位6個，教育部重點學科1個，國家中醫藥管理局重點學科12個，江蘇高校優勢學科2個，江蘇省中醫藥重點學科5個，國家中醫藥管理局重點專科及建設單位13個，省級重點專科、示范單位及專科建設單位19個，“十二五”重點專科建設及培育項目5個，擁有國家級三級重點實驗室3個和國家藥品臨床基地及國家科技部“中藥GCP中心”，這些重點和示范單位充分體現了醫院管理實踐活動的成果。

（4）社會資源豐富。醫院多年來與在寧高校以及兄弟醫院有著良好的關系，可以獲得和整合多方面精益求精的醫院管理理論和實踐資源，互相交流、互相學習。

1.2 青年醫院管理人才培養劣勢分析（Weaknesses）

（1）缺少關注。

醫院在青年醫師培養上有“省中黃埔”學習班、“青苗”培養計劃、“三基”考核、院內“師帶徒”、醫師大比武等系統的培養體系，在青年護士培養上也有2～3年專業的學習課程、操作訓練及考核比賽等一套系統培養方案。但在青年醫院管理人才培養方面缺少關注及系統的培養方式。

（2）缺少交流。

目前在青年醫院管理人才培養上，內容主要是與本職崗位相關的管理理論和知識，缺少與多部門交流想法和理念的平臺，未做到信息對稱。很多實質性的創新如將院內基建維修成本核算列入臨床科室全成本管理，但由于缺少多部門的交流研討，難以成功設計實物流程。

（3）缺少拉力。

青年醫院管理人才培養如同牧羊，既要有牧羊犬推著羊群向前，更需要領頭羊拉著羊群前進。目前在青年醫院管理人才問題上，存在重使用和考核，輕培養。有需要，有任務，有考核，才要求青年人鍛煉，缺少培養領頭羊能力，無法拉著青年醫院管理人才隊伍向前。青年醫院管理人才培養應做到推拉結合。

1.3 青年醫院管理人才培養機遇分析（Opportunities）

（1）精益求精的管理需要。

我國醫藥衛生體制和公立醫院改革的不斷升華，總理在醫改問題上提出了“藥價要下來，服務要上去，醫保要保住”的指導思想。對于大型公立醫院的改革就要圍繞“服務要上去”為中心開展工作，同時醫學發展模式的轉變和人民健康服務需求多樣化發展。因此，未來醫院的競爭將主要圍繞精益求精的管理為核心開展。精益求精的管理需要青年醫院管理人才共同投入。

（2）基業長青的事業需要。

多年來醫院從平凡走向優秀，從優秀走向卓越，其根本原因是我們的管理者們比別人強，醫院的事業需要基業長青、青出于藍，更需要未來接班的管理者們要比前輩們強。“人才培養”一直以來都是醫院管理核心，要想未來的管理者們做到青出于藍，那就要對他們加以更多的培養。

1.4 青年醫院管理人才培養威脅分析（Threats）

（1）無有效的模式借鑒。

目前在青年醫院管理人才培養上并沒有一個有效的成功案例，處于初步摸索階段，在這個階段主要存在培養體系不明確，培養內容不系統，培養模式不完善等諸多問題。

（2）難于結合實踐。

目前醫院在很多政策上都是被束縛著，在青年醫院管理人才培養上給予實踐的機會少。青年人有闖勁敢于創新，在醫院管理上提出很多想法，但很難得到實際運用。

2 建設青年醫院管理人才培養平臺

正如管理大師彼得?德魯克所說“管理的有效性是可以學會的”，管理技能都是可以培養的。所以，結合青年醫院管理人才培養SWOT分析，筆者認為青年醫院管理人才隊伍培養關鍵在于平臺的建設。

2.1 平臺組織結構

人才培養是醫院管理核心，因此在青年醫院管理人才培養問題上應采用高平臺、高關注。在平臺建設組織結構上可以考慮由核心職能部門領銜聯合多部門開展平臺建設。如：院辦、人事處、科技處負責建立院醫院管理青年培養平臺顧問委員會以及青年人才培養計劃和考核，顧問委員應包括院內管理專家、高校教授以及社會管理精英人士。教育處、團委組成工作小組，負責具體課程主題設置，研討活動的安排及宣傳工作等具體事務。

2.2 平臺體系三位一體

羅伯特?卡茨認為高效的管理者應具備三大技能：技術技能，即使用某一專業領域內有關的工作程序、技術和知識完成組織任務的能力；人際技能，即處理人際關系的技能；概念技能，即是指能夠洞察企業與環境相互影響的復雜性，并在此基礎上加以分析、判斷、抽象、概括，并迅速作出決斷的能力。所以，培養平臺體系應注重三大技能。

（1）公開課程（技術技能培養）。

每月組織院內外管理專家開展圍繞醫院年度重點工作或是醫療熱點問題的管理類課程，通過實地授課、OA網轉載、微信轉載以及省中TV轉載等多平臺方式達到公開。通過公開課程傳承醫院管理文化及理念，同時傳播先進的管理知識和智慧。增強技術技能培養，增加對青年管理人才全方位培養的關注度。

（2）研討會（人際技能培養）。

每季度組織研討會成員開展就公開課程、熱點醫院問題以及對醫院管理的個人思考開展討論，各抒己見，充分交流，信息互通。研討會可采用分組制，如分為醫院管理體制、運行機制、醫療質量、人才培養、學科建設、文化建設等小組，組員就其特長及興趣申請小組，組員每年進行輪換，小組可以分別開展研討活動，研討結束提交相關研討報告。增強人際技能培養，加強青年管理人才交流，避免信息不對稱。

（3）課題研究及實踐（概念技能培養）。

鼓勵研討小組成員就醫院管理問題以及國內醫院先進管理理念及方法深入實地開展調研，申報院內外課題，帶領其他青年成員共同為實現國內領先的創新型現代化綜合型中醫院提供管理方法和決策依據。鼓勵研討小組成員參與到院行政或醫療總值班等崗位實踐鍛煉中，培養實踐及協調能力，掌握處理突發事件的能力。增強概念技能培養，以領頭羊帶動青年不斷向前，形成拉力。

2.3 平臺成員及考核

（1）成員設定。可以采取會員制，年齡在45周歲以下，由各部門推薦，顧問委員會審核后批準加入。

（2）考核方式。可以采用積分制，可以設置達標分，如公開課出勤率、研討會出勤率、公開課及研討報告完成情況、發言匯報情況等。同時可以設置附加分，如發表文章數、何種雜志發表、獲得課題數、管理意見被采納數等。每年公布會員得分情況，長期優秀者醫院可以考慮給予進修學習機會及作為后備管理人才進一步培養，長期未達標者將采用淘汰制度。

2.4 平臺經費保證

公開課程、研討會都需要經費支持才能長期舉辦，筆者認為首先醫院應加大育人培養的經費支持，其次會員應收取部分會費，再以會員申請相關課題經費做以補充。

2.5 平臺成果展示

每年出版上年度會員論文、調研報告、課題報告等合集，相關活動在醫院杏苑報、省中TV等多渠道報道，存入醫院檔案永久保存。在青年管理人才培養上形成文化并展示。

2.6 平合

青年醫院管理人才培養平臺應該是一個開放、融合的平臺。青年醫院管理人才培養平臺與醫院青年醫師人才培養平臺、青年護士人才培養平臺相互支持、相互融合、相互促進。隨著“醫聯體”戰略深入，醫院與醫院、醫院與企業、醫院與高校合作加強，青年醫院管理人才培養平臺可以走出去與外單位管理人才培養平臺互動、交流，從而全方位解決理論與實際的信息對稱問題，實現學習好平臺、幫扶弱平臺、構建聯合的大平臺，吸引更多優秀青年醫院管理人才。

“十年種樹，百年育人”。育人是百年大計，醫療人才、護理人才、管理人才并重是醫院未來基業長青的基石。筆者上述分析和思考還有很多不精細、不到位、欠思考的地方，還待專家的指導和改進。筆者相信“九層之臺始于壘土，合抱之木始于毫末，千里之行始于足下”，筆者將進一步努力完善，希望可以給青年管理人才培養提供一點參考。

參考文獻：

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[2]彼得?德魯克.卓有成效的管理者[M].北京：機械工業出版社，2014.

[3]桂克全.解密華西[M].光明日報出版社，2014.

醫院人才培養范文第5篇

一、醫學類高層次人才的引進

1.重視人才。醫院對于人才的引進應該提高重視程度，將醫學人才作為醫院建設的第一資源。為了促進醫院的長期發展，醫院領導應該充分認識到人才的可貴性。所以醫院應該為人才制定發展計劃和調整人才結構，要善用人才資源幫助醫院自身的發展和前進。

2.突破體制。目前限制人才的制約因素太多，多是來自于醫院甚至上級政府的體制問題。所以醫院在爭取人才的同時也應該突破體制，優化引進環境，保證人才的流動性。通過改革體制，優化軟環境來為人才引進搭建合理的平臺。打破硬性制度，采取柔性政策讓人才的流動不受戶籍、地域、身份和人事關系的影響，讓外地醫學人才和本地人一樣平等享受當地的福利制度，這樣才能解決人才的后顧之憂，踏實的為醫院貢獻力量。醫院內部制度完善，醫院要吸引人才就應該做到放走人才，實現醫院內部人才制度的合理流動性。如果有人員提出辭退、調動等要求，要積極給予合理的配合，不要設置關卡障礙來阻止人員的離職意愿。為此，醫院對于人才的管理制度應該做到市場化和透明化，形成較為良性的人才流動和任用機制。保證待遇，待遇永遠是應聘者的最大吸引力，醫院對于待遇問題應該做到外部公平和內部公平，實現待遇的透明化，并積極合理的進行分配，保證不同待遇能夠體現出不同職位員工的能力。平時要做好職位評定評價工作，給予優秀員工更好的待遇鼓勵，從而保證高層次人才的工作積極性。

二、醫學類高層次人才的保留

1.制定醫院的長期發展規劃。醫院要發展，其目標和規劃一定要放的長遠，特別是對人才資源的投入和產出要做到合理均衡與完善配置。硬件方面就是醫院對于醫學設備與醫療環境的改善，作為三甲醫院，隨著效益的不斷提高，應該有能力在長期發展中不斷改善自己的硬件配置，為醫療人員提供最好的工作環境；軟件方面就是指醫院內部的人才管理機制，人才的分配與使用要做到合理，保證醫療人員的待遇和升降職制度公平透明。

2.構建良好的學術研究氛圍。醫院不但救死扶傷，也進行科研工作，這是招賢納士的有利條件。所以三甲類醫院應該有能力創建屬于自己科研體系的醫學研究院。對于一些沒有大學附屬屬性的三甲醫院來說，應將資金投入到學術研究中，不斷強化自己的學術研究設施，以吸引更多高水平醫學人才，為他們創造良好的研究交流環境。

3.改善考核選拔制度。對于醫院的人才流動層要采取末位淘汰制度來保證醫學工作者的積極性。引入競爭機制，將單一的委任制度進行全面改革，全面實行任期目標責任制來為醫學工作者立下硬性指標。考核方面，按照醫學人才的能力、業績、崗位需要和資歷來建立工資待遇機制，通過考核來檢驗醫學工作者近期的工作成果，這是每個醫院都應該采用的長效機制，也是證明人才能力的一種方式。

三、結語