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組織結構設計范文第1篇

關鍵詞：組織結構 企業戰略 企業內部資源 企業外部環境

組織結構是企業存在發展的形式，組織結構合不合理，對企業有非常大的影響。而影響企業組織結構的因素有很多，一般地認為有企業環境、企業戰略、企業的技術、人員的素質、企業的規模和企業生命周期等等。因為要考慮的因素過多，難免在進行組織結構設計時會出現混亂，失去重心。這個重心是指應該更多考慮的因素，而那些不重要的因素就要弱化甚至省略。要達到這個目的，就要對這些因素進行分類，分析其內在聯系，以及對組織結構設計的影響程度，以至找到進行組織結構設計時的主線。本文提出了一個綜合考慮各種因素的組織結構設計模型，如圖1所示。

在這個模型中，把組織結構設計的一般權變因素分為三類：企業外部環境、企業內部資源、企業戰略。除了原有的企業外部環境和企業戰略外，將企業的技術、人員的素質、企業規模和企業生命周期歸并到企業內部資源。本文的研究思路是：首先，通過分析企業外部環境、企業內部資源和企業戰略之間的關系，得出企業外部環境和企業內部資源共同決定企業戰略。其次，分析企業戰略對組織結構的影響，以及外部環境和企業內部資源對組織結構的影響。通過上述兩步分析得出一個綜合考慮各種因素的組織結構設計模型。

企業外部環境、內部資源和戰略關系分析

傳統的戰略管理研究主要集中在環境對戰略的決定作用上，是從環境到企業戰略的單向線性思維模式。因而在傳統的戰略分析框架中，企業環境是決定企業戰略的主導力量。環境的特點，決定著企業的戰略以及企業要進入的行業。在相對穩定的環境中，這種由環境到戰略的單向線性思維模式，在企業戰略環境分析中相當流行。例如20世紀70年代出現的波士頓矩陣，以及后來安索夫的增長向量分析模型等都是以既有的產業為研究出發點，其發展戰略是在業已結構化的產業內為企業尋求生存與發展空間。這種戰略分析模式忽略了企業的戰略選擇能力，是在行業范圍內進行的“微觀環境分析”。到20世紀80年代以波特為代表的產業組織的思維模式即競爭戰略與競爭優勢理論對企業戰略分析產生了巨大的影響，其理論基于產業選擇這一出發點，強調競爭戰略必須首先分析有吸引力的行業及其周圍環境，而后制定與選擇企業競爭戰略，使企業盡量避免棲身于無吸引力的行業，認為企業的競爭優勢主要來源于企業的外在環境，企業能否獲得競爭優勢，取決于企業的戰略定位，及其價值鏈上的活動。

雖然波特的理論是企業在制定戰略時有了選擇環境的權利，但由于這種理論先天對于企業內部資源能力的忽略，僅僅適用于相對靜態的競爭環境。

從20世紀80年代開始由于企業競爭環境的日益動態化，企業戰略分析思維模式逐步開始轉型，即以產業組織的戰略分析思維模式向以資源為基礎的戰略分析思維模式的轉變。理查德•魯梅特（Richard Rumelt）在1982年的實證研究中發現：“最重要的超額利潤源泉是企業內部資源所具有的特殊性，而非產業間的相互關系。”1984年，隨著伯格•沃納菲爾特（Birger Wernerfelt）《企業資源基礎論》一文的發表,標志著企業能力理論進入了一個新的發展階段,即以資源為基礎的競爭優勢理論階段,它在本質上是對貝恩•梅森的結構-行為-績效(SCP)結構主義和對波特五力分析模型的反叛與矯正。

資源基礎分析理論最具有代表性的是倫敦商學院的哈默爾（Hamel）和密西根大學的普拉哈拉德（Prahalad），他們1990年在《哈佛商業評論》上發表德《公司的核心競爭力》一文中提出核心競爭力是企業可持續競爭優勢的源泉，它應該成為公司戰略的焦點，企業只有把自己看作是核心能力、核心產品和市場導向這樣的層次結構時，才能在全球競爭中取得持久的領先地位。

不過由于對企業核心能力的測量還缺乏統一的標準與有效的測量分析工具，所以盡管核心能力理論目前受到理論界和企業界的廣泛關注，但在企業中運行還有一定的難度。但資源基礎分析理論卻使企業在制定競爭戰略時有了一個全新的角度。

傳統的戰略分析思維模式和資源能力分析模式各有優缺點，是從不同的角度進行企業競爭戰略的制定。因而，把兩種思維模式整合起來是很有必要的。這個整合模式的提出，意味著企業在制定戰略的時候，既要考慮企業外部環境的變化，又要考慮企業內部資源能力的約束和企業的核心能力，即順應環境的變化，把握機會，避開風險，又能避開企業的弱項，發揮企業的長處，如圖2。

企業戰略對組織結構的影響分析

對于戰略和組織結構關系的研究由來已久，最早也是最著名的是美國的錢德勒（A.D.Chandler）在1962年發表的《戰略與結構》一書，書中根據他對美國70多家大企業的調查研究，對環境、戰略和組織結構之間的相互關系進行了論述，提出了“結構跟隨戰略”的觀點。研究證明了戰略決定結構的觀點是符合歷史事實的。戰略對組織結構的影響，主要分為以下三個方面：

單一經營戰略和多種經營戰略

從企業經營領域的寬窄來分，企業經營戰略可區分為單一經營戰略及多種經營戰略。對于不同的經營領域要求不同的組織結構。

單一經營戰略 由于企業自身的特點，企業的經營范圍只局限于某一行業或某一行業內的某種產品。與這種戰略相適應的組織結構是通常的集權職能制。一方面是由于經營的產品品種單一，管理比較簡單；另一方面實行集權職能制，比實行事業部制及矩陣等結構形式，更有利于減少管理人員，降低成本。

多種經營戰略 即企業經營領域發展到行業內的多類產品或跨行業經營。這又可細分為多種情況，分別要求不同的組織結構與之相適應。

第一種，副產品型多種經營。企業在生產主要產品時，為了充分利用資源、提高經濟效益、減少環境污染等原因，還同時生產經營某些副產品，而這些副產品已超出了本行業的范圍。這類企業看上去已成為多種經營但經營重心仍是原來的主業，副產品的生產經營不過是附屬性的。所以它所采用的組織結構同單一經營很相似，也是相當集權的職能制。不同的是企業對副產品的生產經營，應當有單獨的經濟核算，以便體現副產品生產經營對公司的經濟效益。

第二種，相關型多種經營。又稱為橫向一體化。這或者是為了發揮同類技術特長橫向地擴大生產經營范圍。這類企業的經營重心通常屬于下游產業范圍。如最終產品的加工裝配、批發、零售等。實行這種戰略的企業，宜采用分權的事業部制。當然分權并不是徹底的。在公司一級仍有頗為龐大的行政隊伍，許多諸如市場營銷、研究開發等工作，可能仍由公司一級的職能部門來負責進行。

第三種，非相關性多種經營。又稱多角化經營。企業進行多角化經營的目的是分散經營風險，保持均衡的投資利潤率。對于這類企業，在組織結構上應實行較為徹底的分權，實行母公司制，即總公司對各經營部門只起一個持股公司的作用，子公司具有獨立的法人地位。總公司一級的行政機構十分精干。從事各項生產經營職能的部門都放在子公司進行。以保證子公司有足夠的獨立性，根據本行業的特點來從事經營管理。特大型的公司，由于下屬公司的數目太多，不可能由總公司一一直接管理，也可以對一組子公司設置聯合經理，其作用相當于這些子公司的董事會，由其來履行總公司對子公司的人事、財務決策。

第四種，相連型多種經營。又稱縱向一體化。這是指在生產技術上有一定聯系的縱向的跨行業多種經營。這類企業，各經營領域之間的聯系，比起多角化經營來說較為緊密，但又不如相關型多種經營。因此，其組織結構的特征，是介于相關型多種經營同多角化經營之間，采用混合型組織結構。這類企業的經營部門往往受到總公司較多的制約；有些經營部門比較獨立，實行母公司制；還有些經營部門，可聯合為一組，設立聯合的管理機構。

不同的戰略中心

美國的德魯克在《管理―任務•責任•實務》一書中打了一個形象的比喻。他說，整個企業組織結構如同是一幢建筑物，各項管理職能如同建筑的各種構件和磚瓦材料，而關鍵性的職能，就好比是建筑物中負荷量最大的那部分構件。因此，任何一家卓有成效的公司，其關鍵職能總是設置于企業組織結構的中心地位。而關鍵性職能是由企業經營戰略的中心所決定的。不同的戰略中心，就會有不同類型的組織結構與之相適應。常見的大致有質量型、開發型、營銷型、生產型等結構類型，它們根據不同的戰略中心的要求，分別把有關的管理職能置于組織結構的中心地位。

不過，有些企業的組織結構設計，并沒有突出某項職能，而是并列的結構。有兩種可能，企業的發展戰略還沒有明確；二是組織結構設計的缺陷，沒有把關鍵性職能放在組織結構的中心地位。

保守型戰略和風險型戰略和分析型戰略

美國的邁爾斯（Raymonde Miles）和斯諾（Charles Snow），根據對既定產品或經營項目如何進行競爭的方式和態度，將經營戰略區分為保守型戰略、風險型戰略及分析型戰略三大類。它們也要求不同的組織結構與之相適應。三類不同的戰略分別對應的組織結構如表1所示。

上面主要是從三個方面論述了戰略對組織結構的影響，但并非戰略決定了組織結構的全部，它只是決定了組織結構設計的主線，還要考慮企業外部環境和企業內部資源直接對組織結構的影響。例如，企業的規模對企業戰略的制定有影響，但它也會直接組織結構產生，這里企業的規模主要是指職工人數，雖然企業規模在戰略中有所反映，但職工人數對于組織結構幅度、部門數量、管理層次的設計還是有直接的影響。因此在圖1中，除了從戰略到組織結構的一條主線外，從企業內部資源和企業外部環境到企業組織結構還有兩條虛線，它們表明了這兩類權變因素對組織結構的影響。

根據著名的2/8原理，80％的結果往往是20％的原因造成的，因此，在進行組織結構設計時，對于權變因素的考慮應該有所側重，不能眉毛胡子一把抓。本文探討了以戰略為主要權變因素的組織結構設計思路，希望能給管理者一些啟示。

參考文獻：

組織結構設計范文第2篇

關鍵詞：應急物流；組織結構；自然災害；突發社會安全事件

中圖分類號：F294文獻標識碼：A

收錄日期：2014年4月16日

一、應急物流及其機構

1、應急物流的含義。應急物流是指為應對嚴重自然災害、突發性公共衛生事件、公共安全事件及軍事沖突等突發事件而對物資、人員、資金的需求進行緊急保障的一種特殊物流活動。應急物流與普通物流一樣，由流體、載體、流向、流程、流量等要素構成，具有空間效用、時間效用和形質效用。

2、產生背景。應急物流是在傳統的物流體系受到突發事件的沖擊后，因為需求突變產生儲備不足、運輸能力有限、原材料短缺等問題最終導致失穩的背景下產生的。

應急物流體系建設在我國起步較晚，2003年“非典”疫情之前，“應急物流”這一物流術語在中國尚鮮為人知，直至2006年年底，我國第一個從事應急物流的專業組織才籌備成立。

3、應急物流的特點。應急物流一般具有突發性、弱經濟性、不確定性和非常規性等特點。它具有區別于一般物流活動的特點：①突發性和不可預知性；②應急物流需求的隨機性；③時間約束的緊迫性；④峰值性；⑤弱經濟性；⑥非常規性；⑦政府與市場的共同參與性。

4、應急物流組織結構。組織結構是指，對于工作任務如何進行分工、分組和協調合作，表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態、聯系方式以及各要素之間相互關系的一種模式，是整個管理系統的“框架”，是組織全體成員為實現組織目標，在管理工作中進行分工協作，在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系，是組織在職、責、權方面的動態結構體系。

應急物流組織是指專門從事應急物流經營和管理活動的組織機構，既包括組織內部的應急物流管理和運作部門、組織間的應急物流聯盟組織，也包括從事應急物流及其中介服務的部門、軍隊以及政府應急物流管理機構；應急物流組織結構在一定程度上反映了計劃、組織和控制物流活動的指導思想，決定應急物流活動的具體運作方式。

二、新疆地區建立應急物流組織結構的重大意義

1、新疆地區基本介紹。新疆維吾爾自治區，位于中國西北邊陲，占中國國土總面積的1/6，是中國面積最大的省級行政區。新疆地處亞歐大陸腹地，周邊與8個國家接壤，在歷史上是古絲綢之路的重要通道，現在又成為第二座“亞歐大陸橋”的必經之地，戰略位置十分重要，是保護中國邊疆的重要軍事基地；新疆是一個民族積聚地，新疆共有47個民族成分，其中，維吾爾族占總人口的45.73%；漢族占39.75%；另外，還有哈薩克族、回族、柯爾克孜族、蒙古族、塔吉克族、錫伯族、滿族、烏孜別克族、俄羅斯族、達斡爾族、塔塔爾族等。

新疆地域廣闊，屬于典型的溫帶大陸性干旱氣候，冬冷夏熱，氣溫變化大，干燥少雨，光照豐富，多風，氣候垂直變化明顯，天氣變化多端，其中干旱、地震、雪災、沙塵暴、冰雹、重霜凍、洪水等自然災害眾多。此外，眾多的民族聚居，不同的風俗習慣、不同的，使不法分子利用可乘之機破壞民族和諧，使民族沖突存在，使社會安全存在危機。

2、應急物流對新疆的重大意義。通過對新疆地區的基本介紹了解到新疆存在不容忽視的突發自然災害和人為破壞事件，在應對各種各樣的突發事件的時候，應急物流在其中起到了非常重大的作用，應急物流要求指揮的及時到位、應急物資能夠在第一時間運往突發地，把災害帶來的損失減少到最低。同時，應急物流的組織結構設計的有效性決定著應急物流在突發事件中能否有序有效的發揮作用，組織結構是應急物流系統中的心臟，所以應急物流的組織結構研究對應急物流系統的發展、優化起到很大的作用，基于這個情況，新疆應急物流組織結構非常值得我們研究。

三、面向旅游業的自然災害應急物流組織結構設計

根據收集的2008年至2012年新疆公布的年度十大大氣氣候事件，干旱、冰雹、寒潮凍害、大風、雪災、夏季局地暴雨洪水、沙塵、大霧等惡劣天氣頻頻上榜。

新疆地域遼闊，獨特的地貌特點“三山夾兩盆”決定了旅游景區的獨特與不集中。高大的冰峰雪山集中在新疆三山地帶，美麗的湖光山色集中在新疆的北部，高山、沙漠、草原、民風等景觀，景色迷人，但路途遙遠，交通不便；如，由烏魯木齊到喀什近1，500公里，相當于游歷了內地幾個省區。以下以2005年新疆天池旅游區發生泥石流事件為例設計研究自然災害應急物流組織結構。

2005年8月9日晚18時許，新疆天池旅游區突降大雨，大水和泥石流將通往天池的山路多處沖毀，兩個旅游團隊的28名福建游客和部分散客被困山上。根據此類事件，我們構建如下應急物流組織結構，以作為優化應急物流組織結構參考，如圖1所示。（圖1）

各部門功能：

1、景區信息接收處理組。接收受困游客信息，根據實際情況把處理的信息傳達給景區指揮中心和景區自然災害應急物流綜合計劃組。在本案例中，景區信息接收處理組接收氣象局和景區、景區各部門、旅行社傳達的天氣、游客人數、目前狀況等信息，分析整合這些信息。

2、景區自然災害應急物流綜合計劃組。根據景區信息接收處理組傳達的信息和景區指揮中心的指示，制定出整體救援計劃。如在本案例中，制定出需要聯系那些部門援助，需要配備什么救援設備，需要派出多少景區工作人員、醫護人員等等。

3、景區指揮中心。根據景區信息接收處理組傳達的信息和景區自然災害應急物流綜合計劃組的計劃方案，分派任務直接指揮各部門救援。

4、應急物資組。接受任務后，聯系確認景區或政府的物資儲備位置和物資數量、品種，及時聯系安排運輸隊伍，確定運輸工具、運輸人員和運輸路線，進行物資的配送、分發；救災工作結束后及時通知物資儲備庫及時收集、購買、儲備新物資。在本案例中，急需的物資為救生設備、食物、水、和保暖衣物、醫藥用品，若景區這些物資齊全、數量足夠，景區可以自己解決，若景區缺少這些物資，可以請求政府或社會機構幫助。

5、搶險救災組。景區組織搶險救災人員或及時聯系請求公安部門、消防部門、武警部門等政府部門援救。

6、人員搶救組。景區發生災害，且新疆旅游景點地理環境復雜，發生自燃災害極易造成人員傷亡，所以在自然災害發生景區被困游客的情況下，一定要配備好足夠的醫療人員和醫藥及合適的醫療器械。如本例中，景區如有充足的醫療條件可以直接命令其行動，若無相應的醫療條件，應及時與最近的醫院或醫療機構聯系請求支援，最大限度地保障游客的安全。

四、社會安全突發事件下新疆應急物流組織結構設計

突發社會安全事件是指因人民內部矛盾而引發，或因人民內部矛盾處理不當而積累、激發，由部分公眾參與，有一定組織和目的，采取圍堵黨政機關、靜坐請愿、阻塞交通、集會、聚眾鬧事、群體上訪等行為，并對政府管理和社會秩序造成影響、甚至使社會在一定范圍內陷入一定強度對峙狀態的。

2009年7月5號，新疆烏魯木齊發生一起典型境外指揮、境內行動，有預謀、有組織的打砸燒搶事件，造成人民生命安全受到嚴重威脅、人民利益遭到嚴重破壞；根據此類事件我們構建如下應急物流組織結構，以作為優化應急物流結構參考，如圖2所示。（圖2）

各部門功能：

1、信息接收處理分析組。接收信息，快速分析處理現狀，把當時事態發展狀況及時分析給指揮部，指揮部接到信息，立即部署作戰計劃和應急物流預案，迅速指揮各部門進入緊急狀態執行相應的任務。

2、指揮部。反恐維穩行動物流保障中心，受軍隊直接指揮，軍隊直接制定反恐維穩計劃，直接是上級直達下級，新疆地區軍事應急物流計劃方案應定位為戰術、戰役備戰方案，整個過程處于一級警備狀態。

3、應急物資組。根據突發事件性質、規模和執行反恐維穩任務的部隊，提高給打擊恐怖活動的部隊專業武器裝備、防暴器材，如防暴盾牌、防暴彈藥、防暴服裝等物資器材等。采用軍隊運輸單位直達式配送，運輸隊為軍隊運輸連。以軍隊物資收集中心、倉庫為物資供應點，疆內疆外的軍事物資供應點全部形成一個網絡能及時地把所需物資運到位，同時反恐維穩應急物流特點根據恐怖活動臨時指定、物資需求根據維穩任務單位需求臨時指定。

4、日常演習組。軍隊應不時與政府聯合進行反恐維穩演習，提高應對能力和快速反應能力，在事件發生時能及時、有效地進行應急措施。

5、作戰連。控制和制服、組織，遏制不良事態的延續，盡快使事態趨于穩定。

6、人員搶救組。在恐怖襲擊發生時，流血事件不難避免，像7.5事件，性質極其惡劣，行人、居民等均受到嚴重的襲擊造成嚴重的死傷狀況，著實需要醫院、衛生院等各醫療單位協助救助受害人員。

7、事后處理組。事態穩定后，一系列的后續工作，如本案例中，對的抓捕、審訊以及調查指示人員、頭目、原因等一系列工作要緊急處理，同時，要結合各社區、醫院、學校等機構安撫受害群眾，作心理輔導工作，宣傳安穩群眾不安的情緒，做好政府補償工作，盡快使生活、工作、學習恢復到正常。

8、新聞發言組。對于像7.5這類情節惡劣，影響嚴重的反對民族團結的恐怖事件，國內外都比較關注，為使不讓外界散播不真實的信息和謠言，對安撫民心和民族團結不利，應急物流機構要及時向外界信息，保證信息及時被外界所了解。

9、軍地聯絡組。在應對恐怖襲擊事件，軍隊和政府要有一個很好的溝通和聯系，以使各項任務更有效地完成。

10、全程信息監控、接收、記錄、傳達、反饋組。關注整個反恐維穩工作的過程，將整個動態及時反饋給指揮中，使指揮中心能夠及時地根據實際情況調整戰略計劃。

五、結束語

應急物流在生活中的地位越來越重要，應急物流不管在自然災害中還是在突發社會安全事件中都起到了至關重要的作用，應急物流的及時和有效會大大降低人民的各項損失，應急物流組織結構的優化使得應急物流流程更加明了，使應急物流更能發揮它的作用，使得指揮和執行更加有序和有效。

主要參考文獻：

［1］歐忠文.應急物流［J］.重慶大學學報，2004.3.

［2］朝偉.新疆地區反恐維穩軍事應急物流系統研究［J］.國防科技技術大學，2011.

［3］曾文琦.對應急物流系統特點的再認識［M］.中國物流學術年會論文集.

組織結構設計范文第3篇

關鍵詞：可視化 組織設計 管理幅度 管理層次 扁平化

中圖分類號：D035 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）04（c）-0169-03

隨著企業的發展壯大，企業自身面臨機構臃腫，層級過多，信息傳遞緩慢，失真率高的困境，導致決策緩慢、失誤或缺乏快速應變。同時，企業面臨環境的變化，競爭激烈，客戶需求多元化、個性化，產品更新換代快，企業需要及時了解客戶需求及變化。

面對組織規模的擴大，傳統組織理論認為，由于管理者受精力、知識、能力、經驗的限制，所能管理的下屬人數是有限的。因此惟有增加管理層次才能實現對人員的管理和控制。應對各級管理人員對信息品質需求的不斷提升，可視化信息管理系統通過更全面，更直觀的信息展示，被越來越多的企業應用于管理活動中。可視化管理系統以其突出的可視化特性，突破了管理者管理幅度的局限性，簡化了傳統錐形組織結構的繁雜層次。它的應用，使得企業形成簡單清晰的扁平化組織結構成為可能。

1 可視化管理對組織設計的促進作用

可視化管理是利用IT系統使現場的信息得到充分的收集、有效整合、加強關聯性等使得管理決策更為科學有效（如表1）。

可視化管理使得管理效果可以滲透到企業人力資源、供應鏈、客戶管理等多個環節，對組織結構具有較大影響。大幅度的加快信息在組織中的傳遞速度，簡化業務流程，有效提高主管與下屬之間的溝通效率。對于管理者來說，他有更多精力關注更多的下屬，增大了管理幅度，減少了組織層次，組織設計趨于扁平化。同時，借助可視化管理，管理者可以直接深入的了解各環節發生的真實狀況，信息經過可視化管理系統處理與錐形結構中一級一級的人工傳遞相比較，及時發現并解決問題，達到了管理滲透的目的，使管理透明化，各部門之間相互監督，減少組織中監管的工作任務，使組織結構更加精簡，分工明確。

在可視化管理應用于企業后，企業的組織結構從錐形更多的轉向扁平型，形成扁平化的組織設計模式。

2 基于可視化的扁平化組織結構設計框架

2.1 基于可視化的扁平組織結構設計模式

2.1.1 結構設計流程圖

扁平組織設計流程從設計到形成，每個步驟都有具體的任務分工（如圖1）。

（1）職務設計是在目標活動逐步分解的基礎上，設計和確定組織內具體管理工作所需要的職務類別和數量，分析擔任每個職務的人員應負的責任，應具備的素質要求。可視化管理系統提供了強大的輔助功能，對工作量的分配有了重新的定義，要求員工具備更加專業的技術技能，下屬擁有更多自主解決問題的空間的同時負有更多的責任，使每一位下屬有強烈的主人翁意識，精簡結構層次，以更輕巧的組織形式更有效的解決業務中的問題。

（2）根據職務從事的工作內容的性質以及職務之間的相互聯系，按照因事設職和因人設職相結合、權責對等和命令統一的原則，將各個職位組合成不同的部門。部門的劃分在可視化系統中能夠突出工作內容的差異性，更好的合并工作內容的一致性，減少資源的浪費，以更少的層次結構，更少的部門，具備更出色的團隊能力。

（3）在職務設計和部門劃分的基礎上，還要根據組織內外能夠獲取的人力資源進行調整，并平衡工作量，以使組織機構合理。如果再次分析合理，則根據工作內容性質規定各管理機構之間的職責、權限以及義務關系，使各管理部門和職務形成一個嚴密的網絡。可視化管理的充分應用網絡技術，構建組織的網絡結構，層次清晰，職責明確。

2.1.2 扁平化組織結構系統圖

扁平化的組織結構下，公司管理層次大體分為四層（如圖2）。

2.1.3 職務說明書

扁平結構的影響體現在組織設計的各個方面，在這種組織結構下，包括對工作能力的要求，工作內容和性質的劃分，工作環境和工作條件的改變，隨著可視化的融入，都產生了較大的改變，形成了扁平化的組織設計新的分析要素特點（如圖3）。

（1）主管和下屬的工作能力：主管綜合、表達、理解能力強，可以就下屬請示提出恰當的建議，縮短與下屬接觸占用的時間。下屬如果經過系統培訓，則可以在很多問題上根據符合組織要求的主見解決，減少向主管請示的頻率。這樣，管理幅度可以適當放寬。

可視化的信息傳遞形式通過圖元集的使用，更清晰，準確表達，降低知識負載帶來的理解上的時間消耗。從主管角度，可以提高主管的綜合分析能力，跟快捷的提出合理的建議，減少與下屬接觸的時間。從下屬的角度，透明化的管理系統中，他們可以方便的獲取需要的信息和知識，更加自主的完成任務。通過可視化強大的交互功能有效的提升了主管和下屬的工作能力，進而拓寬管理的幅度，使組織設計趨于扁平化。

（2）工作內容和性質：主管的工作在于決策和用人。處在不同層次，決策與用人的比重不同。越接近高層，主管人員的決策職能越重要，其管理幅度較中層和基層管理人員小。

可視化管理系統的應用使得高層領導者突破較小的管理幅度的瓶頸。高層主管人員重要的決策職能在可視化管理系統的輔助下，縮減了常規步驟，使決策效率提升，主管人員的時間和精力可以投入用人方面。這樣，高層的工作在決策和用人兩邊可以更加均衡，更全面的了解公司運營全貌，促進高層管理者結合業務和人員兩方面做出更加合理的決策。同時，組織設計的層次減少，公司業務責任更加明朗。

下屬工作內容越相似，主管指導和建議也大體相同，管理幅度就可以較大一些。在可視化管理系統中，透明化的管理可以更容易發現內容相似的工作，這樣主管人員可以進行統一指導，同一時間給多個下屬提出建議，管理幅度自然增大，管理層向扁平化過渡。

計劃本身制定的詳盡周到，主管指導下屬所用的時間就少，增大有效管理幅度。

從認知心理學的角度分析，人不能完全預測未知的事情是因為人腦不能記憶所有的信息并對其加以利用，分析。通過可視化管理系統將所有的信息匯集在一起，并用科學的方法加以加工，分析，就可以制定出更加合理的計劃，使計劃的每個方面的都較為完善。這樣，在執行中下屬執行就不需要過多的請示，有效管理幅度增大，所以就不需要復雜的層次結構，給業務帶來組織內的麻煩。

（3）工作條件：給主管配備必要的助手，由助手和下屬進行一般聯絡，直接處理明顯次要問題，減少主管的工作量，增加其管理幅度。可視化管理系統就扮演了主管的助手的角色。它具有一定的智能功能，對于一些相對簡單的問題通過計算機運算，模擬，可以提供一些決策建議，提供給主管人員選擇。

利用可視化管理的先進技術掌握信息，可以使下屬更自主的處理分內事物。有利于擴大主管的管理幅度。

不同下屬地理上的分散，會增加溝通之間的困難，影響主管直屬部下的數量。可視化管理打破管理的地理局限性，信息在系統內流通，組合，分配，有效結合各種資源，使業務的管理范圍進一步擴大，增進管理幅度的擴展。

（4）工作環境：組織環境穩定影響組織活動內容和政策的調整頻度和幅度。環境變化越快，變化程度越大，下屬向上級的請示就越有必要、越經常。環境越不穩定，各層管理人員的管理幅度越受到限制。輸入可視化系統的信息能夠讓管理活動更好的適應環境的變化，及時預防、發現、解決存在的問題，維持組織長期運行的穩定性，形成扁平型的組織結構。

2.2 基于可視化的扁平化組織結構設計特點與實現方式

2.2.1 扁平化組織結構設計特點

傳統的錐形結構如圖4所示，管理幅度較小，從而形成管理層次較多的高、尖、細的金子塔形態。

與錐形結構比較，在層次幅度，權利結構，決策權，溝通方式等方面，扁平結構具有更符合當今企業環境的優勢（如表1）。

2.2.2 扁平化組織中可視化管理的實現方式

（1）通過可視化管理系統直接觀察生產作業，發現問題；觀察其他人員工作情況，自動調整工作狀態或幫助其他人員，充分發揮團隊協作。

（2）從大量、動態、異構的數據中，發現隱性知識和數據結構特點，參照工作人員需求，設計統計分析模型庫，如趨勢外推法，結構分析模型（餅狀圖，柱狀圖，雷達圖，曲線），展示數據處理內容，促進工作人員對信息的認知和運用。

（3）利用組態和圖像渲染技術對各個管理對象的各個屬性單元采用標準化設計和展示，使界面圖像能夠形象生動模擬現場。嵌入實時屬性信息，促進人機交互。

（4）利用傳感技術和識別技術實現有效的采集、傳輸、儲存，根據需要挖掘，吸取，降維和可視化映射等方法挖掘潛在價值，提高信息利用率。

（5）智能挖掘與在線分析，以及統計分析，預警，防控，視頻監督和圖像模擬功能的實現，為工作人員提供判斷決策信息，事故分析，概率分析和迭代計算功能描述各個方案的可能性。

（6）通過知識庫和知識檢索，使企業與專家的知識、經驗通過一定的渠道和網絡傳播學習，實現建設學習型組織的目的。

2.3 基于可視化的扁平化組織結構管控

2.3.1 提高管理者與被管理者的素質

首先要求管理者提高責任意識。扁平化后管理者的責任范圍加大，管理職位更加明朗化，管理責任更加明確化，管理者必須主動承當責任。其次，要求管理者提高應變與溝通能力，管理者需要根據實際情況調整自己的角色，適應變化的環境。最后，要求管理者掌握并運用可視化溝通手段，提高溝通效率。就被管理者而言，在掌握必要的技術技能之外，還需要掌握先進的溝通手段和技能，以實現與管理者及其他部門的有效溝通。公司也應加強對員工持續不斷的培訓。公司鼓勵在組織內部建立學習型小組，使團隊獲得知識的同時，增進團隊的凝聚力。

2.3.2 提高組織內信息傳遞的速度和信息傳遞的準確性

提高信息傳遞速度的途徑，一方面靠人、一方面靠技術，只有兩者協同作用，才能真正實現信息在組織暢通無阻的流動。提高人對信息傳遞貢獻的最好途徑是給信息傳遞作出貢獻者給予適當獎勵，提高信息傳遞速度的技術方法主要是通過建立支持信息傳遞的計算機網絡技術和現代通信技術。培育組織內開放的文化也是提高組織內信息傳遞速度的有效途徑。

2.3.3 按照顧客導向重組企業業務流程

傳統的業務流程中存在許多缺少附加價值的冗余環節，使得組織運行效率低下，而這種低效率就是由等級森嚴、辦事拖沓的中層組織帶來的。扁平化組織要求流程的各環節都以顧客至上而不是上司或公司導向。流程重組的整體觀要求為顧客提供準時、有效和全面的服務。因此，組織結構扁平化改造必然伴隨業務流程的重組。新流程節省了中間轉手的程序，使顧客的問題可以獲得立即解決，真正體現了顧客至上的思想。

2.3.4 保持組織的柔性

保持組織柔性的有效方法之一是建立一些臨時性的、以任務為導向的團隊式組織。這種組織具有相當的柔性，其成員是臨時的或流動的，一個臨時團隊一般都要完成一個完整的生產過程，如產品的設計開發、生產計劃及準備、產品銷售等。

3 結語

通過以上的分析，在可視化管理應用于企業中后，企業的組織設計從錐型結構過度為扁平型結構，更加適應企業的管理需求，我們可以歸納如下：

可視化管理使應用的組織促使其將原有的錐形組織結構轉變為扁平型結構，減少了管理的層次，增大了管理者的管理幅度，更好的讓管理滲透到各個環節，為主管人員節省更多花費在常規工作的時間，為更多的下屬提供指導建議。同時，對下屬的專業能力提出了更高的要求。使整個組織在緊密聯系的扁平化，寬幅度，更深入的組織結構中創造更大的價值。從主管角度，他們具有更大的管理幅度，對組織中的下屬具備更大更多的管理權限。從下屬角度，更多的下屬跟隨同一個主管，在具體工作中，能夠根據系統的支持和主管的建議擁有更多的自主抉擇的權力，在一定意義上，將權力分配給下屬更多一些。透明化的管理便于解決員工之間的矛盾，促進部門間的協調。扁平化的組織結構需要一支更加高效的團隊，每一位員工的職責都對業務有著重要的影響，同時，在人才較多的當今社會，扁平的組織結構更有利于選拔人才，降低組織內部的管理消耗，把更多的精力和時間用在具體的業務中，創造更大的價值。

參考文獻

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[5] 王薔.任慶濤.扁平化組織的組織模式架構[J].經濟管理，2004（5）.

組織結構設計范文第4篇

[關鍵詞]保險公司，組織結構，設計

組織結構設計是保險公司經營管理的一個重要課題，在很大程度上決定了保險公司的經營管理效率。筆者對組織結構做出如下定義：組織結構是組織通過專業化分工與協作來完成各項任務的方法總和。組織結構的內容包括部門設置、崗位設置、業務流程設計、決策權分配和管理報告關系，其中，部門設置是組織結構設計的核心。

一、保險公司的經營管理活動和影響組織結構設計的主要因素

(一)保險公司經營管理活動和保險公司組織結構設置

保險公司的經營管理活動是保險公司組織結構設置的基礎。保險公司從事風險管理業務，需要進行程度較高的專業化分工。其主要經營管理活動包括：產品開發、市場營銷和銷售、承保、再保險、客戶服務、投資、理賠，以及其他支持性經營管理活動。大體而言，保險公司基于這些基本經營管理活動所設置的部門可以分為三類：前臺部門、部門和后臺部門。前臺部門負責業務發展和客戶開發，包括營銷管理部門和銷售部門。部門管理運營環節，為前臺部門提供支持服務，對業務風險進行管控，為客戶提供售后服務，具體包括產品開發部門、客戶服務部門、核保部門、再保險部門、理賠部門等。后臺部門為整個公司提供支持，具體包括辦公室或行政部、人力資源部、財務會計部、信息科技部、法律部、企劃部等。

保險公司前臺部門和部門的設置充分體現出保險行業的經營管理特色和各家保險公司的發展戰略，也是本文的研究重點。

(二)保險公司組織結構設計的主要因素

1.公司戰略

公司戰略在很大程度上決定了組織結構的設計，組織結構設計必須充分體現公司戰略，并支持公司戰略的實施。采用成本領先戰略的保險公司，其組織結構強調較高的權力集中度，較高的資源共享程度，標準的運作流程，要求組織結構設計有利于提高經營效率。采用差異化戰略的保險公司，其組織結構相對靈活，權力集中度較低，部門間橫向協調能力較強，組織結構設計注重提高市場反應能力和創新能力。另外，一些保險公司依據自身優勢資源，制定了大力發展特定業務的戰略，并在組織結構設置方面做出相應的安排。

2.信息技術

信息技術的發展對保險公司的經營管理產生了深遠的影響，為保險公司進行組織結構變革創造了重要的條件和手段。保險信息技術被廣泛運用于保險核心運營系統、數據集中、客戶服務系統、辦公自動化系統和管理信息系統等領域，為保險公司實現集中化、標準化、自動化管理提供了外部技術手段。

3.有影響力的外部機構

保險行業屬于受到政府嚴格監管的行業，保險公司組織結構設計必須符合法律、法規、行業監管政策的規定和要求。母公司或大股東是另一類具有影響力的外部機構。母公司或大股東的資源和偏好也會對保險公司組織結構產生較大的影響。

4.主流的組織結構形式

參考和借鑒同業主流的組織結構形式是保險公司組織結構設計的通常做法。主流的組織結構形式一般為行業內公司所普遍采用，并被長期實踐證明是切實可行的。一般而言，主流的組織結構形式會不同程度地體現在各家保險公司組織結構之中。

除了上述列出的主要因素之外，保險公司的組織結構還受到組織規模、經營管理環境、組織的歷史沿革等因素的影響。

二、保險公司組織結構現狀分析——國內外保險公司的組織結構實踐

(一)西方保險公司組織結構變革的最新發展趨勢和動因

自20世紀90年代以來，西方國家保險市場出現了以下新的發展趨勢：第一，市場監管放松造成市場競爭日趨激烈；第二，消費者購買行為發生演變，越來越多的消費者愿意在一家金融機構購買系列金融產品；第三，各家保險公司都在信息技術領域進行了大量的投資，信息技術被廣泛運用于經營管理的各個環節。

上述發展趨勢對西方保險公司的組織結構和經營管理產生了如下主要影響：

第一，保險公司的管理方式發生了深刻的變化。一方面，保險公司對部門采用了集中管理的方式；另一方面，保險公司對前臺部門采用了授權管理的方式。部門職能的集中式管理有利于保險公司共享在承保、理賠領域的資源，取得規模經濟優勢，降低運營成本；而前臺部門的授權式管理(分權)有利于保險公司降低在營銷和銷售環節的控制成本，更加靈活地參與地區保險市場的競爭。荷蘭AEGON保險集團將其組織結構和管理方式的特點描述為“分權式管理，集中式支持”，即AEGON保險集團對各地區業務單元的經理人員授予充分的經營自，各地區業務單元的經理人員有權做出關于品牌管理、產品組合和分銷渠道管理等領域的決策；同時，在一些控制職能領域，特別是資金管理和風險管理領域，由集團總部實施集中管理。

第二，保險公司的組織結構發生了深刻的變化：大多數西方保險公司已將原來基于產品線的組織結構變革為基于客戶類型的組織結構。安聯保險集團和蘇黎世金融集團在實施組織變革時，都明確提出使組織結構變得更加“以客戶為中心”，以便于實施“以客戶為中心”的商業戰略，提高市場反應速度。保險公司建立基于客戶類型的組織結構不僅迎合了消費者購買行為的演變趨勢，而且使各銷售渠道能更好地共享客戶和產品有關的信息，實現交叉銷售，更好地了解并滿足客戶多元化的需求。

第三，保險公司的銷售渠道更加趨于多元化。首先，信息技術的運用提高了部門和銷售渠道的整合能力，有效降低了部門和銷售渠道之間的溝通協調成本，使保險公司能低成本地利用更多的銷售渠道實現銷售，如銀行保險渠道。同時，利用信息技術開發直接銷售的方式，包括電話營銷和互聯網營銷因具有明顯的成本優勢而變得日益流行。安盛保險在集團層次專門設立了直效營銷(directmarketing)服務事業部。AIG集團非壽險事業部下設了專門從事直效營銷業務的AIGDirect。

第四，保險公司的經營方式更趨靈活，一些公司選擇了外包部分經營管理活動。信息技術的運用提高了保險公司對整個經營管理活動價值鏈的控制力。在確保控制力的前提下，西方保險公司開始將更多的不具備競爭優勢的經營管理活動外包給效率更高的第三方公司。西方保險公司最常外包的經營管理職能包括：銷售職能、營銷職能、精算職能、理賠職能和客戶服務職能。IBM咨詢公司的調研結果顯示，80%接受調研的保險公司經理人員完全認同或部分認同保險公司將與外部第三方公司建立更多的合作關系的發展趨勢。

(二)國內外保險公司組織結構的比較研究

1.前臺部門設置

(1)前臺部門設置的選擇標準

保險公司前臺部門的設計是組織結構設計的關鍵，充分體現出各家公司的發展戰略和發展階段。各家公司往往依照以下三類標準設置前臺部門。

第一，依照不同客戶類型，保險公司可以設置個人業務部和團體業務部。該種設置方法的依據在于個人保險業務和團體保險業務在產品、承保、客戶服務、理賠和分銷渠道等方面存在較大的差異性。依據客戶類型設置前臺部門，有利于保險公司實施“以客戶為中心”的發展戰略，及時、準確地了解客戶的需求，為客戶提供一攬子的保險產品和服務，滿足客戶的綜合保險需求。

第二，依照不同渠道進行設置。在實踐中，最具特點的銷售渠道包括個人人渠道、專業和兼業中介渠道、銀行渠道和直效營銷渠道。依據渠道類型設置前臺部門，有利于保險公司實施大力發展特定銷售渠道的戰略，有利于開發、管理和維護重要銷售渠道，充分挖掘渠道的潛力。

第三，依照不同產品設置部門。按照產品設置部門對于財產保險公司而言更為普遍。最常設置的部門包括車輛保險部、水險部、財產保險部、特殊風險保險部、意健險部等。這種組織結構可以體現出保險公司大力發展特定產品線的戰略，有利于公司加強對產品線業務的開拓和管理，促進與產品線相關的知識和技能縱深發展。但是，這種設置方法不利于公司全面深人地了解客戶需求，不利于公司向客戶提供綜合保險產品和服務。

(2)西方保險公司在前臺部門設置方面的做法

按客戶類型設置前臺營銷部門是國外人壽保險公司的主流做法。比如美國大都會人壽的前臺部門分為個人客戶部和團體客戶部；ING保險美國公司下設個人金融服務事業部和機構金融服務事業部；荷蘭AEGON保險集團英國公司下設個人業務事業部和公司業務事業部。一些壽險公司采用了以客戶類型為主，渠道類型為輔的設置方法。如忠利泛歐保險公司下設了公司業務部、個人營銷部和中介銷售部。另外一些壽險公司采用了以客戶類型為主，產品類型為輔的設置方法。如安盛人壽公司在設有個人財富管理事業部、公司業務事業部之外，還設立了保障產品事業部來重點開發保障類保險市場。

大多數國外產險公司的前臺部門設置同時采用了多種設置標準。第一種常見的做法采用了客戶類型和產品類型相結合的方法。比如美亞保險公司(AIU)設置了兩個按客戶類型命名的事業部(商險事業部、個險事業部)和兩個按產品類型命名的事業部(意外及健康險事業部、能源險事業部)。Chubb保險公司設置了商險部、個險部，以及特殊險部和保證保險部。另一種常見的做法采用了客戶類型和渠道類型相結合的方法。安盛保險(安盛集團的財產保險分支)下設四個事業部：公司合作事業部、個人保險中介事業部、商業保險中介事業部、安盛解決方案事業部。CGNU保險公司下設了零售業務部、公司合作部和保險中介業務部。

事業部制已普遍為西方保險公司所采用。依據產品類型、客戶類型和渠道類型設置事業部是常見的做法。一些大型跨國經營的保險公司在集團層次設立地區事業部也是常見的做法。以英杰華保險公司為例，在集團層次設立了英國事業部、歐洲事業部和國際事業部3個事業部。安盛保險在集團層次也設立了11個地區事業部。另外，一些大型保險公司在集團層次引入了矩陣式組織結構。例如，蘇黎世金融服務公司在集團層次設置了4個業務線和地域相結合的事業部，包括全球公司事業部、北美商險事業部、歐洲非壽險事業部和全球人壽事業部。應該說，全球化和綜合化經營是歐美大型保險公司設立事業部的基礎。

(3)國內保險公司在前臺部門設置方面的做法

國內人壽保險公司已普遍依據客戶類型設置業務部門，大多數壽險公司都設有個險業務部和團險業務部。另外，鑒于銀行保險渠道的重要性，大多數國內壽險公司都設立了銀行保險部。

各家中資壽險公司的前臺部門設置大體相同，這與國內壽險公司的發展歷程有關。早期經營壽險業務的保險公司僅開展團體人身保險業務。自友邦保險在1992年率先引入了保險人機制之后，個人壽險業務在國內取得了快速發展，各家壽險公司都增設了個人業務部。在2000年之后，平安保險、太平壽險率先在銀行保險領域取得了突破式發展，促使各家壽險公司設立了銀行保險部。目前，雖然各家壽險公司的業務發展重點各有差異，但基本上都按照個人業務、團體業務和銀行保險業務來設置其前臺部門(見表1)。

相比較而言，財產保險公司在前臺部門設置方面具有一定的差異性。長期以來，依照產品線設置前臺部門一直是國內財產保險公司的普遍做法。近年來，按照客戶類別和渠道設置前臺部門的做法逐步為更多的產險公司所接受(見表2)。例如，平安財產保險公司依照客戶類別和產品類別相結合設置前臺部門，都邦產險也是依照客戶類別設置前臺部門。

國內一些規模較大的保險公司，包括人保財險、平安壽險等公司已在前臺引入了事業部制。對于業務規模較大、經營能力較強的保險公司而言，事業部制已成為一種現實的選擇。對于新興保險公司而言，由于整體業務規模較小，業務結構不均衡，各職能的專業能力亟需加強，采用職能部制可能是更好的選擇，有助于公司快速提高各職能的專業能力，實現職能規模經濟，建立職能資源的共享機制。

2.部門設置

(1)部門設置的關鍵問題

部門設置需要解決以下關鍵問題：第一，部門能否在各職能領域建立專長和技能優勢，向客戶和前臺部門提供優質服務并有效控制經營風險；第二，部門能否在各職能領域實現規模經濟，降低經營成本；第三，部門設置能否降低前臺部門和部門之間的協調成本，提高市場反應速度。

長期以來，如何實現部門職能和前臺部門職能的融合、是否對某些部門職能例如核保與理賠實行獨立和集中式的管理，成為保險公司的兩難選擇。對部門的特定職能實行集中式管理有利于加強在特定職能領域的專長和技能，有利于控制業務風險，有利于在特定職能領域實現規模經濟，有利于建立資源共享機制。但是，保險公司對于風險的識別能力、經營管理經驗、業務流程的標準化程度、信息系統的支持程度等因素，均對保險運營的集中化構成挑戰。另外，設立獨立的部門并實行集中式管理，可能提高前臺部門和部門之間的協調成本，影響市場開發的效率。伴隨著保險行業的發展和數據的積累，尤其是信息技術的運用，保險公司承保、理賠等運營流程的標準化水平和自動化水平顯著提高，前臺部門和部門之間的溝通和協調成本顯著較低，有力支持了對核保和理賠等部門職能實行集中式管理的做法。

(2)西方保險公司在部門設置方面的做法

西方保險公司在承保和理賠管理領域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保險公司已掌握了較為先進的風險評估和風險定價技能，并已積累了大量的經驗數據，除了少數較為復雜和規模較大的風險之外，西方保險公司已基本能將承保的風險因子程式化，并將業務流程標準化，借助于信息技術系統實現遠程電子核保。依據集中程度的不同，集中的承保管理可以分為完全集中模式、分險種集中模式、分地域集中模式、分客戶集中模式和混合集中模式。例如，蘇格蘭皇家銀行保險公司在英國國內采用了完全集中模式，設置了獨立的保險服務部，統一負責下屬各保險品牌的業務承保。美亞保險公司采用了分險種集中模式，按照不同險種設立了若干個承保中心。友邦保險公司對分客戶集中模式進行了探索，設置了專門面向小型商業客戶的承保中心。在理賠管理方面，大多數西方保險公司也設置了專門的理賠部門對全公司的理賠進行統一管理。例如，美亞保險公司專門設立了理賠事業部對其全球2000多名理賠人員進行了統一的管理。另外，許多西方保險公司，例如蘇格蘭皇家銀行保險公司充分借助于信息技術系統，實現理賠流程的標準化和自動化，能對簡單賠案進行快速定損、理算和賠款，大幅提高了理賠環節的管理效率。

(3)國內保險公司在部門設置方面的做法

在核保和理賠等職能領域，國內人壽保險公司和財產保險公司在組織結構設置方面存在著差別。國內人壽保險公司基本都設立獨立的核保部(或履行核保職能的業務管理部)、理賠部。對財產保險公司而言，其部門設計存在一定的差異。一些財產保險公司設置了獨立的核保和理賠部門，而另一些財產保險公司則將核保職能納入了前臺部門。例如，太平洋財險設立了單獨的核保和核賠中心，而人保財險則將核保職能納入各相關產品事業部中，設立了獨立的理賠部。造成這種差異的主要原因是產險公司的主要業務領域，如大型工商保險、水險，要求核保職能與銷售職能實現更為緊密的結合，有利于核保和銷售環節的融合，提高展業的效率。

總體而言，國內保險公司在承保和理賠管理領域采取集中式管理的做法尚處于探索階段，一些領先保險公司，如平安保險集團已取得顯著進展。平安保險集團選擇了完全集中管理模式，并于2004年啟動全國后援管理中心的建設。后援管理中心將逐步集中平安保險3000多個分支機構的運營管理職能。截至2006年底，平安保險的后援中心已經完成全部個人壽險業務和銀行保險業務的核保和理賠集中，完成60%的產險業務的理賠作業集中，車險核保自動化比率達到50%。”其他國內大型保險集團，包括太保集團、中國保險集團、中國人壽也紛紛開始建設全國后援管理中心。

三、西方保險公司組織結構研究的幾點啟示

(一)建立基于客戶類型的組織結構

如前所述，西方保險公司普遍采用了基于客戶類型設置前臺部門的做法。采用這種做法的動力主要源自于“客戶第一”的理念和消費者趨向于“一站式”購買金融服務產品的購買行為。同時，西方大型保險公司都實現了綜合化經營，基于客戶類型設置前臺部門的做法有利于提高公司內部交叉銷售產品的成功率，有利于保險公司降低經營管理的復雜程度。在我國，保險公司基于客戶類型設置組織結構將成為一種發展趨勢。例如，平安保險集團旗下的壽險公司和財險公司都采用了依據客戶類型設置前臺部門的做法。

(二)對承保、理賠等職能領域實施集中管理

隨著信息技術的運用，在承保、理賠等領域實施集中式管理具有明顯的優勢：第一，承保、理賠技能和專長能在公司內部低成本地實現共享；第二，業務風險能得到有效的控制。在實踐中，西方各家保險公司都在承保、理賠等領域實現了不同程度的集中式管理。運營管理的集中化已成為國際保險行業的通行做法。

然而，國內保險公司要成功推行承保和理賠等運營領域的集中管理，必須充分考慮公司現有的經營管理能力、經營管理環境、自身業務規模、發展階段、人才隊伍狀況、核保技術以及信息系統建設情況、險種差異性和地域差異性，選擇合適的集中管理模式，還需要為集中式管理模式配備相應的工作流程、管理制度和專業技能強的人員，并需要克服許多執行方面的困難。

(三)更為廣泛地運用信息技術，優化經營管理流程，提高經營管理效率

西方保險公司已完全將其經營管理模式承載在信息技術系統之上。信息技術廣泛運用于經營管理各主要環節，包括營銷管理、銷售管理、承保、理賠等。在保險公司經營管理體系中，經營管理模式和業務流程設計是基礎，而信息技術則為經營管理模式和業務流程的運用提供了技術條件。因此，保險公司必須持續改善經營管理水平和業務流程，并不斷通過信息技術實現管理進步，提高管理水平和效率。

(四)明晰公司的戰略定位，基于公司的戰略需求設置組織結構

組織結構設計體現出保險公司的經營發展戰略。由于西方保險市場已發展得較為成熟，西方保險公司一般具有清晰的戰略定位和發展戰略，充分體現在其選定的業務范圍、經營地域、分銷渠道、經營管理活動之中。許多國內保險公司還處于初創期，尚未確立清晰的戰略定位。為了在市場競爭中更好地生存與發展，各家國內保險公司應盡早明晰戰略定位，對重點業務領域、重點經營地域和重點分銷渠道做出選擇和取舍，并對組織結構進行相應調整。

(五)因地因時制宜，加強變革管理

組織結構設計范文第5篇

關鍵詞：建筑設計企業；多項目管理；組織結構

Abstract: This paper on the basis of summing up the architectural design enterprise project management features, analyzes multi-project management organizational structure design elements, put forward the organizational structure for architectural design enterprise multi-project management needs.Key words: architectural design enterprise; multi-project management; organizational structure

中圖分類號：TU2 文獻標識碼：A 文章編號：

1 引言

項目管理自20世紀50年代提出至今已發展成為一門比較系統而又完善的管理科學，我國自20世紀80年代引入項目管理，從工程浩大的魯布革水電站到舉世矚目的2010年上海世博會場館建設，項目管理理念和方法在建筑領域得到了廣泛應用，一定程度上促進了國內建筑設計企業的運營效率和管理水平的提升，與此同時，企業經營者在多項目之間的資源調配、部門之間的協調等方面遇到的沖突和矛盾也越來越多，傳統的組織結構形式已難以滿足多項目管理的需要，因此，構建適合多項目管理模式的組織結構已成為國內建筑設計企業急需解決的問題。

2 建筑設計企業多項目管理的組織結構設計要素

2.1 多項目管理的組織分類

PMBOK定義了三種針對項目管理的典型組織結構，即：職能式、項目式和矩陣式三種，其運作模式和特點各不相同：（1）職能式組織，是金字塔型的組織結構，每個員工都有明確的領導，并按專業劃分為不同的職能部門，在項目出現問題時，由職能經理進行溝通。（2）項目式組織，項目組成為企業中的獨立部門，團隊成員通常在一起工作，項目負責人具有較大權限和獨立性。組織內的各部門對項目負責人匯報，對項目提供支持和服務。（3）矩陣式組織，是職能式和項目式組織結構的結合，它又根據偏向于職能式組織還是偏向于項目式組織還是居于兩者中間分為弱矩陣、強矩陣和平衡矩陣[1]。組織中的員工按不同專業歸屬于不同職能部門，項目組成員由來自不同職能部門的員工共同組成，在一定的外部約束下完成項目成果。項目組成員接受職能經理和項目負責人的雙重領導并同時向他們匯報工作。

多項目管理環境下的建筑設計企業，其組織結構形式對企業的項目運營會產生直接的影響，企業應根據自身的特殊情況選擇適當的組織結構形式。

2.2 建筑設計企業多項目管理的特點

多項目管理由美國的邁克爾•托比（Micha Tobis）博士和艾琳•托比（Iren Tobis）博士提出，多項目管理是站在企業層面對現行組織中所有的項目進行篩選、評估、計劃、執行與控制的項目管理方式[2]。當前，多項目管理也已經成為建筑設計企業的主要的生產管理方式，與其他行業相比，建筑設計企業的多項目管理具有如下特點：

（1）每一項設計任務都是一次性、單獨的任務，項目本身在時間、地點、功能以及相關因素上不可能完全相同，只有類似性，而無重復性。

（2）項目對所需資源占用具有非排他性，不同項目可交叉使用。建筑設計企業廣泛存在一人參與多個項目和多個項目共用一個設計人員的情況。

（3）從事建筑設計的單位和個人, 必須取得國家或行業認可的資質才能承擔相應的設計任務，且設計過程必須遵守政府或行業主管部門制定的設計規范、規程等技術法規。

（4）設計過程是以智力活動為中心，需要具有各種知識背景的專業人才按照特定的工作程序、運用多學科的知識和經驗去完成，設計質量的優劣取決于設計人員的信息、知識、經驗的集成和創新。

（5）設計過程中各專業之間工作互相交叉、各工種工作循環交替，設計周期長，管理和協調的工作量大。

2.3 建筑設計企業多項目管理組織結構設計要素

在多項目管理情形下，項目之間、項目與職能部門之間以及職能部門之間的協調配合難度大，對建筑設計企業的組織結構設計提出了更高的要求：

（1）組織結構設計應與企業的戰略發展目標相匹配。組織結構最終目的是為戰略服務的，企業只有根據不同的發展階段來匹配不同的組織結構，才能有效達成企業的戰略發展目標。

（2）合理確定項目組織與行政組織關系。在綜合所的組織模式下，大多項目任務是在單一部門內完成的，項目組織隸屬于一個行政部門，管理協調較為容易；在專業所模式下，項目組織相對獨立于行政組織之外，各職能部門要同時面對多個項目組織，項目組織與職能部門之間的協調配合工作變得更為復雜。企業行政組織的專業和管理能力水平的高低能否滿足項目管理的要求，決定了如何調整項目組織與行政組織的關系。

（3）根據企業的規模與領導個人能力設定合理的管理層次和幅度。組織結構設計有管理層次與管理幅度的概念，即管理層次越多，則管理幅度越小，反之，管理層次越少，則管理幅度越大；企業應根據規模和領導者的能力合理設計企業的組織結構，不能一味追求組織的扁平化，而盲目減少管理層次。

（4）明確項目組織和行政組織的責權利。在項目管理中，一個項目成員有可能既要向項目組織匯報工作，又要其所屬的行政組織領導匯報，當兩個組織出現利益沖突時，項目成員往往會傾向于維護行政組織的利益，因此，必須從組織結構上合理分配項目組織和行政組織的責權利，避免利益糾紛而產生多頭領導。

（5）構建與企業自身特點適合的多項目運營體系。由于環境的不確定性和資源的稀缺性，企業在多項目管理組織結構在運行過程中會存在大量的問題，組織架構的正常運轉需要有效的管理和監控體系來保障，運營體系要與企業的企業文化、內外環境及資源配置等相匹配，不能簡單照搬國外的管理模式。

綜上所述，在多項目環境下建筑設計企業組織結構設計要重點平衡好目前普遍存在的兩大矛盾：（1）平衡企業核心能力建設與增加經營觸點之間的矛盾，促進企業經營能力的可持續提升。傳統的專業化的組織模式利于集聚專業技術人才，增強企業核心能力的提升，但同時也會削弱員工的經營積極性，減少企業的經營觸點，降低了企業的經營能力；而傳統的綜合所模式雖然利于增加企業經營觸點，但經營主體受短期利益的驅使而忽視企業核心能力的建設。因此，如何在促進企業核心能力建設的基礎上，提升企業的經營能力是建筑設計企業組織設計要解決的首要矛盾；（2）平衡專業壟斷與內部競爭之間的矛盾，促進企業多項目管理能力的建設。傳統綜合所模式下，由于缺少專業分工，各部門業務同質化，內部競爭激烈，造成了企業嚴重的內耗；在缺少有效的外部市場的情形下，傳統的專業所模式則易形成內部專業壟斷，增大了專業間協調配合的成本，降低了企業的運營效率；因此在保證發揮專業化分工的前提下如何鼓勵適當競爭是組織設計中必須解決的另一個矛盾。

3 基于多項目管理的建筑設計企業組織結構設計分析

3.1 國內建筑設計企業傳統的組織形式分析

國內大多建筑設計企業都是在計劃經濟環境下產生的，并采取“院所”兩級的管理模式，主要包括綜合所模式或專業所模式兩種，綜合所模式的優點在于：與市場的接觸點多，增強了市場經營能力；企業與綜合所的利益分配明確，綜合所產值與所內成員的收入直接掛鉤，充分調動了所內成員的積極性；項目運作過程中部門間協調環節少，溝通管理過程相對簡單。而專業所的優點在于：專業人才集聚，相同專業人才的技術交流頻繁，利于人才隊伍建設；企業人才的專業化整合，為大型項目的運作和管理提供了更強有力的支撐；專業分工明確，減少了企業內的過度競爭和摩擦[3]。

綜上所述，集中專業優勢的專業所與各工種配置齊全的綜合所各有利弊，其關鍵在于如何充分發揮多項目管理模式的優勢。

3.2 基于多項目管理的建筑設計企業組織結構設計

為有效提升公司市場競爭力和企業運營效率，建筑設計企業應立足于公司現有資源和管理基礎，實行基于多項目管理模式的組織變革勢在必行，逐步建立 “以項目管理為基礎，以專業化為支撐”的組織結構（見下圖）：

圖1某建筑設計企業多項目管理組織結構簡圖

（1）按建筑、結構、機電等專業設置若干專業設計部門。專業設計部門對各項目的本專業設計工作向項目經理負責，同時承擔公司專業技術研發和人才隊伍建設工作。專業（專項）設計部門的設立解決了公司核心能力建設和能力集聚的的問題；各專業設計部門均設置兩個以上，具體根據各專業人員規模和能力狀況確定，以保持公司內部的適當競爭，利于激活員工的積極性，通過這種設置也給予更多人發揮的舞臺，增加了市場觸點，在保證專業和專項發展的同時也提升公司的經營能力。

（2）構建適于多項目管理的運營支持體系，重新設定項目運營、技術質量、人力資源、財務及信息等職能的管理模式，為項目運營提供全方位的專業化后勤支持。項目運營關系見下圖：

圖2項目運營關系圖

與原有組織結構相比，新的組織結構以管理項目化、生產專業化為指導，在縱向保證了適度的集權與分權在橫向明確了各部門之間的分工與協作。專業化的部門設置使專業技術得到最大發揮，公司名、特、優的技術優勢也在項目運營中得到體現。

4 結語

建筑設計企業組織結構的調整不是一蹴而就的，而是一個漸進的過程，也沒有完全確定的終極目標和最優結果。總之，面對不斷變化的環境，企業只有及時調整組織結構以適應環境的變化，始終保持與動態環境的匹配才是企業組織結構變革的根本所在。

參考文獻:

[1] 白思俊，現代項目管理[M],北京：機械工業出版社，2003.

[2] (美)艾琳?托比(Iren Tobis)，邁克爾?托比(Michael Tobis)，多項目管理[M]北京：機械工業出版，2003