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摘要：企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)是一種對立的關(guān)系，業(yè)務(wù)總是想法突破財(cái)務(wù)的原則，繞開企業(yè)的各種限制條件以達(dá)到拓展業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)盈利的目的，而財(cái)務(wù)受會計(jì)準(zhǔn)則和制度約束，不斷給企業(yè)出臺內(nèi)部控制措施和流程，建立風(fēng)險管理體系，限制業(yè)務(wù)的無序擴(kuò)張和防止業(yè)務(wù)盲目冒進(jìn)。事實(shí)上，在企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)下，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的最終目標(biāo)并不沖突，更不會掣肘，相反，如果業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)融合起來，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可能更容易實(shí)現(xiàn)，管理效率更高，更精細(xì)化。本文試圖從推進(jìn)精細(xì)化財(cái)務(wù)管理角度論述業(yè)財(cái)融合的必要性和可行策略，希望能為企業(yè)管理提供借鑒。

關(guān)鍵詞：業(yè)財(cái)融合；風(fēng)險控制；精細(xì)化財(cái)務(wù)管理

引言

傳統(tǒng)企業(yè)中，業(yè)務(wù)不懂財(cái)務(wù)或者財(cái)務(wù)不懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)對立不融合，可能在行業(yè)中競爭力相對較低，這種情形也會逐漸成為歷史。新型企業(yè)結(jié)構(gòu)中，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)主動融合，企業(yè)具備業(yè)務(wù)的靈活性和開拓性，同時具備財(cái)務(wù)的理性和客觀，企業(yè)將在行業(yè)中綜合競爭力遙遙領(lǐng)先，精細(xì)化管理水平在行業(yè)中屬于頭部位置，可能引領(lǐng)行業(yè)的發(fā)展，因此企業(yè)業(yè)財(cái)融合也將成為必然趨勢。在企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)下，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)目標(biāo)一致，摒棄本位主義各司其職的傳統(tǒng)觀念，主動融合協(xié)同配合，業(yè)務(wù)部門可以穩(wěn)健高效完成績效目標(biāo)任務(wù)，同時財(cái)務(wù)也能完成績效任務(wù)，幫助企業(yè)完成總體戰(zhàn)略目標(biāo)，財(cái)務(wù)的績效與業(yè)務(wù)的績效大幅度關(guān)聯(lián)，并能分享業(yè)務(wù)績效考核的利益，因此業(yè)財(cái)融合具備現(xiàn)實(shí)可行性，也是可持續(xù)的。

1傳統(tǒng)企業(yè)中業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的關(guān)系

傳統(tǒng)企業(yè)中業(yè)務(wù)是幫助企業(yè)創(chuàng)造邊際效益的部門，基本上企業(yè)的所有資源都會向業(yè)務(wù)部門傾斜，而財(cái)務(wù)部門一般都是職能部門和服務(wù)部門，消耗費(fèi)用且不能創(chuàng)造明顯的價值，在企業(yè)中是減少資源配置、節(jié)約費(fèi)用支出的目標(biāo)部門，因此業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)差不多是企業(yè)中相對獨(dú)立的，有一定的依存度也是相互對立的兩個部門。在具體業(yè)務(wù)的發(fā)展中，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)需要協(xié)同配合才能共同完成企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)，由于內(nèi)部控制原則，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)要相對獨(dú)立和制衡，從帶來收益和消耗費(fèi)用角度來講，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)又是相對對立的。

1.1業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)是企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的兩大支柱

企業(yè)成立之初一般都會設(shè)立兩大部門，一個是業(yè)務(wù)部門，一個是財(cái)務(wù)部門，企業(yè)運(yùn)營基本上就是業(yè)務(wù)部門拓展市場贏得訂單，為公司創(chuàng)造邊際收益，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)管理資金、管控成本和防范風(fēng)險，因此，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)其實(shí)是企業(yè)的兩大主要支柱。機(jī)構(gòu)精簡的小微企業(yè)會設(shè)置業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)兩個部門，復(fù)雜的大型企業(yè)也離不開業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門，其他部門也都可以找到業(yè)務(wù)或者財(cái)務(wù)的屬性。業(yè)務(wù)人員的主要職責(zé)是完成企業(yè)制訂的業(yè)績目標(biāo)，財(cái)務(wù)的職責(zé)是做好資金管理、成本核算和風(fēng)險控制，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)相互配合，合力推動企業(yè)高速穩(wěn)健發(fā)展。可見，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)就是企業(yè)的兩大支柱。

1.2業(yè)務(wù)部為企業(yè)創(chuàng)造邊際收益，給企業(yè)帶來利潤

一般企業(yè)的業(yè)務(wù)部門中市場部或者銷售部負(fù)責(zé)拓展市場贏得訂單，采購和生產(chǎn)部門，根據(jù)訂單采購原材料、生產(chǎn)出對應(yīng)的產(chǎn)品，物流部門運(yùn)輸產(chǎn)品或者由客戶自行提貨，這些都具備業(yè)務(wù)部門的屬性。這些業(yè)務(wù)部門按生產(chǎn)和銷售邏輯，協(xié)同合作，共同完成訂單，訂單交付客戶才能為企業(yè)創(chuàng)造邊際收益，帶來利潤。一般情況下，訂單越多，邊際收益越高，企業(yè)的利潤就會越多。為了獲取更多利潤，企業(yè)的資源自然向業(yè)務(wù)部門傾斜。

1.3財(cái)務(wù)部門履行監(jiān)督職責(zé)，負(fù)責(zé)資金管理、成本核算和防范風(fēng)險

企業(yè)的正常運(yùn)營離不開監(jiān)督，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)資金收付和成本核算，以及企業(yè)經(jīng)營成果的核算分析，核算過程也是履行監(jiān)督職責(zé)的過程，并為企業(yè)管理層提供管理建議。有些企業(yè)沒有法務(wù)和風(fēng)控部門時，財(cái)務(wù)還兼有識別和防范風(fēng)險的職能，業(yè)務(wù)部門在日常業(yè)務(wù)中，會面對不同風(fēng)險的具體訂單，當(dāng)然也會識別風(fēng)險，但為了業(yè)務(wù)發(fā)展可能會忽略一些風(fēng)險，財(cái)務(wù)部作為企業(yè)第二道風(fēng)險防范關(guān)口，承擔(dān)了企業(yè)很多的風(fēng)險管理和控制責(zé)任。有些企業(yè)沒有內(nèi)審部門，財(cái)務(wù)部就是防范風(fēng)險的最后一道關(guān)口了，財(cái)務(wù)防范不住的風(fēng)險就是企業(yè)的風(fēng)險了。

2企業(yè)業(yè)財(cái)融合的重要意義

2.1實(shí)施業(yè)財(cái)融合，可以提升企業(yè)綜合競爭力

企業(yè)中財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員摒棄本位主義主動融合，調(diào)整狀態(tài)統(tǒng)一目標(biāo)，聯(lián)手拓展市場，財(cái)務(wù)幫助業(yè)務(wù)評估和把控風(fēng)險選擇優(yōu)質(zhì)訂單，精準(zhǔn)分析盈利，準(zhǔn)確報(bào)價，大大提升企業(yè)的接單能力。財(cái)務(wù)介入業(yè)務(wù)前端，與業(yè)務(wù)一起實(shí)施過程管理，完善主要原材料的招標(biāo)和比價機(jī)制，輔助材料采用定額控制方法，把控直接材料成本；生產(chǎn)線直接人員實(shí)施計(jì)件工資，把控直接人工成本；生產(chǎn)人員的實(shí)施嚴(yán)格的工藝流程，實(shí)施質(zhì)量控制流程，降低返修率，把控質(zhì)量成本；提高效率實(shí)施集中轉(zhuǎn)運(yùn)和倉儲，把控物流倉儲成本。實(shí)施上述種種措施，把財(cái)務(wù)的監(jiān)督職能發(fā)揮到生產(chǎn)過程中，降低業(yè)務(wù)成本，提升企業(yè)的綜合競爭力。

2.2推進(jìn)企業(yè)業(yè)財(cái)融合，提升企業(yè)的抗風(fēng)險能力

傳統(tǒng)企業(yè)中財(cái)務(wù)的職能多數(shù)體現(xiàn)在事后管理和分析上，實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)的業(yè)財(cái)深度融合，把財(cái)務(wù)的事后管理向前推進(jìn)到事前管理。財(cái)務(wù)部門下沉管理，主動與業(yè)務(wù)部門溝通和交流，在業(yè)務(wù)前端一起識別和分析銷售風(fēng)險、生產(chǎn)和經(jīng)營風(fēng)險，與業(yè)務(wù)人員一起研究和控制總體風(fēng)險的措施，避免業(yè)務(wù)的盲目冒進(jìn)。同時，督促業(yè)務(wù)執(zhí)行企業(yè)的全面預(yù)算管理，完善企業(yè)的內(nèi)控流程，可以大幅提升企業(yè)的抗風(fēng)險能力，為企業(yè)的穩(wěn)健和持續(xù)發(fā)展發(fā)揮作用。2.3推進(jìn)企業(yè)業(yè)財(cái)融合，提升企業(yè)的管理水平企業(yè)推進(jìn)和實(shí)施業(yè)財(cái)融合，可以讓財(cái)務(wù)人員把日常的事后管理推進(jìn)到事前和事中，業(yè)務(wù)也可以通過財(cái)務(wù)交流對過程把控，進(jìn)而對結(jié)果做出合理估計(jì)。企業(yè)的管理水平也從結(jié)果管理轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程管理，從管理每個訂單是否盈利轉(zhuǎn)變?yōu)橛唵稳绾斡⒃趺纯刂朴剑瑥纳a(chǎn)成本下降與否轉(zhuǎn)變?yōu)椴牧铣杀尽⑷斯こ杀竞椭圃熨M(fèi)用控制管理，企業(yè)管理水平逐漸發(fā)展成為事前、事中和事后全方位管理，并在各個可能涉及的節(jié)點(diǎn)，進(jìn)入縱深水平的立體化管理，因此可以大幅度提升企業(yè)的管理水平。

3企業(yè)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)無法融合的現(xiàn)實(shí)情形

3.1業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)口徑和結(jié)果不同

業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)經(jīng)常在統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)時，因所處的角度不同，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的口徑不同，造成結(jié)果不同。比如總經(jīng)理要求統(tǒng)計(jì)完工訂單數(shù)量和金額，業(yè)務(wù)可能把已經(jīng)發(fā)貨但沒有結(jié)算收款的訂單也算上，數(shù)據(jù)看起來很好看，領(lǐng)導(dǎo)也高興；但是財(cái)務(wù)根據(jù)賬面應(yīng)收賬款明細(xì)數(shù)據(jù)，以結(jié)算收款為依據(jù)來統(tǒng)計(jì)，統(tǒng)計(jì)出來的結(jié)果就會比業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)更謹(jǐn)慎。在統(tǒng)計(jì)車間產(chǎn)量的時候，生產(chǎn)部經(jīng)常用實(shí)際生產(chǎn)的數(shù)量上報(bào)，但財(cái)務(wù)會看質(zhì)量部門實(shí)際報(bào)檢合格數(shù)量作為真正的產(chǎn)量。這種情況并不是哪個部門的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)出錯，而是口徑不同造成的結(jié)果不同，管理層使用數(shù)據(jù)的場景和要求不同，適當(dāng)選擇不同口徑的數(shù)據(jù)運(yùn)用。

3.2業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)對于成本核算的口徑和原則不同

在核算分析產(chǎn)品成本的時候，業(yè)務(wù)以收付實(shí)現(xiàn)制原則核算，會忽略固定成本和延遲付款的成本項(xiàng)目，而財(cái)務(wù)是以權(quán)責(zé)發(fā)生制原則核算統(tǒng)計(jì)，是包含固定成本在內(nèi)的全口徑成本，因此可能出現(xiàn)業(yè)務(wù)核算出來的成本是財(cái)務(wù)核算出來成本的一半、甚至差異更大的結(jié)果，因此業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)分別測算的訂單的利潤差別也較大。所以，業(yè)務(wù)在做訂單的盈利分析時，比財(cái)務(wù)可能更太樂觀，更容易吸引領(lǐng)導(dǎo)決策。業(yè)務(wù)習(xí)慣用變動成本法來決策是否接受短期追加訂單，認(rèn)為只要訂單價格可能覆蓋到變動成本就可以接單生產(chǎn)了，財(cái)務(wù)習(xí)慣用完全成本法來決策，僅覆蓋到變動成本但達(dá)不到完全成本的情況下不接單。當(dāng)然也不是說完全成本法一定優(yōu)于變動成本法，分不同適用情形和戰(zhàn)略目標(biāo)下，各有各自的決策優(yōu)勢。

3.3業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)對預(yù)算的理解和執(zhí)行不同

企業(yè)執(zhí)行全面預(yù)算是一種很好的內(nèi)部控制方法，財(cái)務(wù)部認(rèn)為企業(yè)預(yù)算管理部門批復(fù)的預(yù)算具有剛性和法定性，不能輕易突破預(yù)算，業(yè)務(wù)費(fèi)用超預(yù)算時要走嚴(yán)格的審批流程。業(yè)務(wù)部認(rèn)為發(fā)展經(jīng)營存在著很大的不確定性，一年前的預(yù)算不能完全預(yù)計(jì)到未來的變化情況，業(yè)務(wù)有變化以及業(yè)務(wù)費(fèi)用超出預(yù)算是正常情況。因此，每年做預(yù)算工作時也不會花費(fèi)太多時間認(rèn)真思考和估計(jì)未來的情況，但是會盡可能多估算業(yè)務(wù)費(fèi)用，就會造成預(yù)算松弛的情況。由于企業(yè)的資源一定程度會向業(yè)務(wù)部門傾斜，常常會有預(yù)算管理對業(yè)務(wù)部門的控制不力的情況。

3.4業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)都有本位主義，缺乏融合意識

企業(yè)中業(yè)務(wù)因部門分工不同掌握較多的市場信息，生產(chǎn)信息，也可能基于市場信息快速做出決策，但是業(yè)務(wù)部門掌握的這些信息和做出的決策沒有跟財(cái)務(wù)溝通和分享，在業(yè)務(wù)人員看來這些信息沒必要跟財(cái)務(wù)溝通和分享；財(cái)務(wù)部門本身作為監(jiān)督檢查的部門，基于企業(yè)保密的原因不能跟業(yè)務(wù)人員分享，由于執(zhí)行管理和監(jiān)督職責(zé)，本來可以分享的信息也不再主動分享了。實(shí)務(wù)中常常業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)人員各自為政，互不交融，雙方只有到了必需要溝通的時候才交流和溝通，但是真到必需交流的時候，可能會錯過了最佳的時機(jī)。比如，某企業(yè)銷售人員在接到客戶因延期交貨處罰的函件時，先在銷售內(nèi)部溝通，未及時就處罰金額與財(cái)務(wù)核算清楚并協(xié)商處理回函方案，也未及時向客戶回函，客戶拖欠超過處罰金額的貨款遲遲不結(jié)算不支付，幾年后集團(tuán)追查起來，可能已經(jīng)過了訴訟時效，失去了勝訴的機(jī)會。

3.5企業(yè)績效考核偏重業(yè)務(wù)，與財(cái)務(wù)關(guān)聯(lián)較小

企業(yè)在做績效考核目標(biāo)時，業(yè)務(wù)的績效較為容易量化，比如銷售接單數(shù)量和年度產(chǎn)量等等有很多體現(xiàn)業(yè)績的量化數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)人員完成績效的目標(biāo)可以直觀體現(xiàn)出來，多少效益考核也會清楚計(jì)算出來，企業(yè)兌現(xiàn)獎勵容易實(shí)施也很及時。相對來講財(cái)務(wù)的工作不好量化，也無法跟業(yè)務(wù)量定量關(guān)聯(lián)考核，公開實(shí)施獎勵也可能引起業(yè)務(wù)人員的異議，這也造成了財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)無法同步的客觀原因，也就缺少了融合的客觀動因。

4實(shí)施業(yè)財(cái)融合，推進(jìn)精細(xì)化財(cái)務(wù)管理的策略

4.1企業(yè)中業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門適時分享信息

實(shí)施業(yè)財(cái)融合，首先要分享和交流信息，比如業(yè)務(wù)人員要分享市場信息，對于行業(yè)中關(guān)鍵信息要敏感捕捉并及時分享，不利信息也要及時匯報(bào)，方便企業(yè)管理層及時做出判斷，財(cái)務(wù)也要將掌握的一些財(cái)務(wù)的信息有針對性地分享給業(yè)務(wù)人員，比如銀行承兌匯票的貼現(xiàn)利率或者供應(yīng)鏈融資的成本信息和細(xì)節(jié)，方便業(yè)務(wù)人員及時報(bào)價和估算訂單的盈利情況。可能的情況下，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)一起交流信息和評估意見，測算訂單的生產(chǎn)成本、資金成本，財(cái)務(wù)向業(yè)務(wù)提供控制成本的建議，把財(cái)務(wù)管理工作提前布置好，落實(shí)好，推進(jìn)財(cái)務(wù)管理更加精細(xì)化。

4.2建立業(yè)財(cái)融合的運(yùn)營模式，探索績效考核方案

企業(yè)應(yīng)該建立有效的業(yè)財(cái)融合運(yùn)營模式，讓業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)有意識的默契配合，讓財(cái)務(wù)管理變被動為主動。企業(yè)嘗試選擇項(xiàng)目制管理模式下的業(yè)財(cái)融合，對試點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行單獨(dú)考核，并將財(cái)務(wù)部門同業(yè)務(wù)部門一并考核或者獎勵，加強(qiáng)財(cái)務(wù)績效同業(yè)務(wù)績效的關(guān)聯(lián)程度。這樣一來財(cái)務(wù)管理工作有了主動融合的動因，可以對項(xiàng)目進(jìn)行事前預(yù)測與分析、事中控制與協(xié)調(diào)、事后復(fù)盤與改進(jìn)，從而協(xié)助業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利潤的最大化。在績效考核的動因下，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)共同管控，推進(jìn)財(cái)務(wù)管理的精細(xì)化。

4.3實(shí)施業(yè)財(cái)融合，共同控制生產(chǎn)成本，推進(jìn)精細(xì)化管理

企業(yè)事中管理中，對于生產(chǎn)成本管控是一項(xiàng)很重要的管理工作，亟需財(cái)務(wù)跟業(yè)務(wù)的融合，發(fā)揮長效管理機(jī)制的作用。首先在訂單采購環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一起研究控制用量，適用新型工藝技術(shù)，主要原材料通過招標(biāo)比價選擇相對成本最低的供應(yīng)商，次要的輔助材料實(shí)施定額管理模式，按工藝要求計(jì)算訂單最大用量，財(cái)務(wù)建立輔助材料用量臺賬，在不超過最大用量前提下采購和領(lǐng)用，也要經(jīng)過詢價、比價的過程，選擇綜合成本最低的供應(yīng)商，控制材料成本。其次在訂單生產(chǎn)環(huán)節(jié)，按生產(chǎn)線工人最優(yōu)化配置合理設(shè)置人員，當(dāng)然也要根據(jù)實(shí)際訂單排產(chǎn)飽滿情況靈活配備班組人員，適當(dāng)選用計(jì)件工資方式，多勞多得，管控人工成本。加強(qiáng)工藝流程管理，減少返修產(chǎn)品，保證產(chǎn)品一次檢驗(yàn)合格，控制質(zhì)量成本。再次在管理環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)研究上報(bào)企業(yè)管理層，建議適當(dāng)控制管理人員總體占比，既不影響企業(yè)運(yùn)營管理流程，又能控制管理費(fèi)用列支。另外，財(cái)務(wù)部門根據(jù)年度全面預(yù)算和具體訂單需求適當(dāng)選擇債務(wù)融資，既要保證訂單采購所需要最低融資額度，還要選擇利率合理的融資機(jī)構(gòu)和融資方式，控制資金成本。除上述環(huán)節(jié)外，其他可能實(shí)施管理的節(jié)點(diǎn)，財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)一并加強(qiáng)管控，推進(jìn)精細(xì)化財(cái)務(wù)管理。

4.4企業(yè)業(yè)財(cái)融合幫助企業(yè)完善內(nèi)控管理

企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理，不僅是財(cái)務(wù)的事，也需要業(yè)財(cái)協(xié)同配合，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)聯(lián)合起來實(shí)施才更有內(nèi)控效果。財(cái)務(wù)更多了解和掌握業(yè)務(wù)最前端和基層的信息，規(guī)避和控制一些常見的風(fēng)險，幫助、提醒和督促業(yè)務(wù)按企業(yè)的內(nèi)控流程辦理業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)人員也認(rèn)可財(cái)務(wù)的理性思維和處理方式，降低和減少超預(yù)算的情況，業(yè)務(wù)也會更有意識的按企業(yè)內(nèi)控流程辦理手續(xù)，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)全方位融合，這本身就是一種更加精細(xì)化的內(nèi)控管理。另外，企業(yè)上線ERP管理系統(tǒng)，推進(jìn)財(cái)務(wù)信息化，也需要有業(yè)務(wù)的支持和配合，需要業(yè)務(wù)人員以財(cái)務(wù)角度和思維來收集和錄入所有業(yè)務(wù)訂單信息，按系統(tǒng)既定流程，一環(huán)扣一環(huán)執(zhí)行，流經(jīng)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的各個環(huán)節(jié)，就是完善內(nèi)控流程的管理。這些單據(jù)最終推送到財(cái)務(wù)的總賬系統(tǒng)，完成數(shù)據(jù)的收集歸檔，整個過程其實(shí)也是業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)相互配合，廣泛融合的具體過程。

5結(jié)語

實(shí)施企業(yè)業(yè)財(cái)融合具有重要意義和可行性，可以提高企業(yè)防范風(fēng)險的能力，提高企業(yè)在行業(yè)中的綜合競爭力和整體價值，業(yè)財(cái)融合也將大幅提升企業(yè)的精細(xì)化管理水平，成為新型企業(yè)管理運(yùn)營發(fā)展新模式。業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)深度融合，越來越廣泛協(xié)同配合，有利于企業(yè)在更大范圍內(nèi)推進(jìn)精細(xì)化財(cái)務(wù)管理工作。

參考文獻(xiàn)

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作者:倪劍仁 單位:番禺珠江鋼管（珠海）有限公司