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摘要：戰略在現代企業管理中極為重要，是通過結合企業自身的資源和所處環境，以科學的方法提高企業價值的方式。戰略成本管理能夠有效降低企業的成本，增強企業競爭力，但是，目前我國大部分企業實施成本管理還停留在初級階段，成本管理模式較為傳統。對此企業有必要將成本管理工作提高到戰略的高度，通過價值鏈分析提高企業的管理水平。文章針對戰略成本管理存在的問題進行探討，提出來有效的措施，并探討了基于價值鏈的戰略成本管理的應用與實踐。希望通過文章的研究提高企業戰略成本管理水平，促使企業將價值鏈的觀念融入實踐當中。

關鍵詞：價值鏈；戰略成本管理；研究；應用

21世紀是以科技經濟引領的時代，信息的更新與傳播速度達到了前所未有的高度。因此，要求企業必須充分利用信息技術，提高自身的戰略管理水平，逐步實現發展戰略目標。成本管理作為制定發展戰略的重要工具，能夠降低企業的經營成本，提高盈利能力，形成核心競爭力。戰略成本管理近年來被越來越多的企業所采用，是現代企業管理中的重要環節。對此，企業要站在戰略的角度判斷成本信息，并以價值鏈視角采取有針對性的戰略成本管控措施，為企業經濟效益最大化提供幫助。

一、基于價值鏈的戰略成本管理概述

傳統的成本管理工作更加注重企業內部生產過程，容易導致企業關注短期內利潤，可能會由于企業短期內生產成本的壓縮而影響企業產品的質量，忽視企業長遠戰略規劃。近年來企業之間的競爭日趨激烈，市場環境千變萬化，科學技術日新月異，如果企業單純為了壓縮成本而開展各項管理工作，可能會忽視企業產品的創新以及減少對研發的投入，不利于企業的長遠發展。將成本管理工作結合企業的長遠發展，能夠更加有效地提高企業的競爭優勢。戰略成本管理是當前背景下企業有效的管理方式，能夠彌補傳統成本管理工作的不足。戰略成本管理通過分析企業和競爭對手相關的成本信息，為企業的經營管理層提供有效的決策支持。企業在開展戰略成本管理的過程中，要將視角放大到企業戰略決策的地位，從而確保戰略成本管理工作更加清晰。傳統的成本管理工作具有一定的獨立性，往往是以產品或部門為對象，忽視企業整體的經營活動與價值活動。傳統的成本管理注重降低產品單一的成本，但是僅依靠產品成本的控制來降低企業整體成本的力度是有限的。戰略成本管理具有一定的優越性，具體如下：首先，戰略成本管理不僅關注企業內部，更將戰略的眼光應用到企業管理過程中，動態分析企業經營環境和競爭對手的狀態，通過對企業內部價值鏈和行業價值鏈、競爭對手價值鏈的分析，使企業更加準確地了解企業的外部環境，幫助企業開展更為科學的決策。傳統的成本管理工作將管理重點局限于生產過程，而戰略成本管理涵蓋企業的研發、采購、銷售等一系列環節。其次，傳統的成本管理忽視了企業的長遠發展，而戰略成本管理立足于企業的長遠效益，通過增加研發投入等方面的支出，為企業長期利益的改善奠定基礎。再次，傳統的成本管理工作局限于企業內部生產的過程，沒有對企業上下游進行過多的關注。戰略成本管理充分結合企業內外部環境，對企業的投資、采購、銷售、研發等各環節工作進行全面分析，并結合企業上下游供應商、客戶等環節進行全面分析，判斷對企業產生影響的各類因素，從而幫助企業更加準確地了解市場環境的變化，為企業獲得持續的競爭優勢。再次，傳統的成本管理工作僅考慮企業內部的成本，忽視了企業的非財務數據，例如沒有注重競爭對手活動的相關信息。近年來企業所面臨的市場環境日新月異，企業必須要關注競爭對手的狀況，并對企業外部環境有高度的關注，才能滿足企業戰略決策的需求。企業為了獲得競爭優勢，就需要認識到在行業中的地位，并通過取得競爭優勢降低經營過程中的成本。戰略成本管理從企業整體性和長期性的角度入手，將企業的成本管理和戰略管理相結合，能夠有效提高企業的競爭力。戰略成本管理注重成本管理的長期性和戰略性，是對企業成本的更新和補充，對企業長期競爭力的構建具有促進作用。價值鏈分析是戰略成本管理中的重要內容，價值鏈和戰略成本管理具有一致的目標，通過價值鏈的全方位分析，能夠為戰略決策提供有效的支持。企業成本管理工作的各環節在基于價值鏈的視角下分析，能夠幫助戰略成本管理從全局的角度看待企業的成本構成，從企業的內外部各方面分析企業的經營情況，實現內部價值鏈和外部價值鏈的協同。價值鏈分析貫穿企業生產經營的全過程，涵蓋企業的供應商、客戶，還包括企業的競爭對手，通過價值鏈分析能夠使企業更加準確地了解企業的外部環境，幫助企業更加科學地制定各項管理策略。

二、企業實施戰略成本管理的普遍問題

（一）戰略成本管理觀念陳舊

大部分企業沒有戰略成本管理的理念。企業在發展過程中，一味只追求如何降低材料成本，壓低工人勞動成本。追求低廉的產品，必然導致企業永遠在產業鏈的低端。企業的管理層沒有價值鏈的概念，財務部門對成本管理的認識還停留在成本核算階段，缺乏對成本的全面管控，必然導致企業舉步維艱，直至瀕臨倒閉。

（二）部門之間缺乏有效的溝通

企業需要制定戰略成本管理體系，在不影響產品質量的前提下建立最優的成本計劃，通過控制采購成本、降低人工成本、優化產品設計等方面，實現對成本的整體化管控。但是，目前大部分企業的不同部門之間存在信息孤島的問題，研發部門沒有與生產部門、采購部門等部門進行有效的溝通，各部門難以通過共同探討的方式分析成本控制策略，甚至認為成本管理事不關己，企業內部沒有形成整體的成本管控體系，成本管理工作還只停留在財務核算環節，難以形成公司整體的合力。

（三）成本管理組織不健全

部分企業的管理層關注重點也在一線部門，忽視了對財務部門的關注，認為財務部門對成本管理工作僅需要完成核算。同時財務部門的人員配置也較為簡單，沒有配置戰略成本管理方面的人才，導致公司難以有效發揮戰略成本管理工作的優勢。

三、實施基于價值鏈的戰略成本管理的必要性

企業管理層對戰略成本的重視程度直接決定了企業戰略成本管理規劃與實踐的可行性。管理層沒有站在戰略的角度分析成本管理的問題，沒有將價值鏈的思想納入戰略成本管理體系中，僅以簡單的成本控制為目標開展控制活動，過于依賴對成本的削減。這樣的方式削減成本的空間較為有限，且可能會影響產品的質量。為了提高企業的競爭力，企業需要基于價值鏈視角開展戰略成本管理，轉變傳統成本管理工作不科學的弊端。戰略成本管理工作有助于完善企業的戰略決策與成本控制，提供更有針對性的戰略成本信息。通過企業的戰略定位、價值鏈分析、成本動因分析幫助企業選擇更為科學的成本管理方式。同時，有利于實現企業內部資源的整合，從而幫助企業實現降低風險、提高企業價值的目標。最后，通過戰略成本管理工作，能夠促使企業站在價值鏈的視角通過對供應商、消費者、競爭對手之間分析，對企業的內外部環境進行均衡分析，結合企業的發展特點與目標，實現企業價值最大化的目標，確保企業戰略目標的實現。

四、實施基于價值鏈的戰略成本有效實施的措施

（一）戰略定位方面

第一，利用SWOT分析進行戰略定位。企業通過SWOT分析，對企業的優勢、劣勢、機會、威脅進行分析[1]。在內部優勢分析方面，企業要判斷自身產品與同業產品相比是否存在優勢，并判斷企業的營銷團隊、研發團隊、管理團隊的優勢，把握自身的優勢加以應用。例如，某企業能生產出行業內差異化產品，滿足行業的某種特定需要，即為企業的優勢。在內部劣勢分析方面，企業要判斷自身的產品是否存在質量問題，售后是否得到客戶的滿意，并判斷企業產品中的隱患以及成本管理的弊端。例如，在同類產品中，企業的售價是否比同行業高，分析是在材料、人工，還是在生產規模上產品在劣勢。可選擇改善成本構成或者直接放棄該產品開發。在外部機會分析方面，企業要判斷自身近年來銷售額增長情況，分析企業在行業內的競爭優勢。在外部威脅方面，企業要判斷是否面臨競爭者替代威脅，分析企業是否存在市場認可度低、創新力弱等問題。企業必須定期做市場分析、行業分析，了解行業動態。也可委托第三方市場調查機構，對下游客戶或消費者進行市場調查，從而得出客觀的對企業有幫助的數據。第二，戰略層面選擇。企業在通過SWOT分析之后，需要判斷企業的優勢，分析企業的戰略目標。選擇企業產品應用的優勢行業，避開同行優勢產品所在行業競爭。在加強對企業產品研發的同時，實現對成本的有效控制，以差異化戰略為主，輔以價格優勢搶占市場份額，并加強對中高端產品的研發與設計，拓寬消費者范圍，實現企業價值最大化的目標。

（二）價值鏈方面

第一，競爭對手價值鏈分析。企業要分析競爭對手的價值鏈結構，分析競爭對手上下游行業的情況，從而判斷競爭對手價值鏈，并以此判斷自身和競爭對手之間的成本差異，根據差異分析競爭戰略。企業要判斷競爭對手在銷售渠道、品牌宣傳、價位、成本控制、質量方面的差距或優勢，通過收集各環節的成本信息實現成本管控水平的提高。第二，行業價值鏈分析。行業價值鏈分析要以分析企業的主營業務為基礎，分析企業主營業務在行業價值鏈中的位置，并對上游供應商、下游分銷商、終端消費者進行分析，思考企業在價值鏈上降低成本的方法[2]。首先，企業要判斷自身的供應商質量以及提供產品的價格，分析企業自身對供應商的議價能力，并尋求長期合作的供應商形成戰略合作伙伴關系以降低采購成本，保障供貨環節的連續性，減少企業的庫存壓力。其次，進行客戶價值鏈分析，經銷商和消費者是下游價值鏈的主體，企業在對同行業競爭對手分析之后，判斷企業自身在客戶價值鏈方面是否投入了足夠的成本，是否能夠產生競爭優勢。判斷企業是否有足夠的營銷優勢吸引不同層次、不同的年齡的消費者購買產品。在售后方面，企業要分析自身的售后網點是否能夠覆蓋主要銷售地區的需求。第三，公司內部價值鏈形成與實踐。企業管理層首先要有價值鏈的戰略成本管理思想，形成企業內部各部門共同參與戰略成本管理的統一思想。內部價值鏈分為基本活動和輔助活動，各項活動之間是有機整合的整體，每一項價值活動產生消耗的同時會產生一定的價值，企業要通過對自身內部價值的優化消除不增值的作業，實現對成本的有效控制。基本活動包括原料采購、生產、營銷、售后服務等。輔助活動包括研發設計、公司管理、人事管理、倉儲運輸等。越來越多的企業已經認識到了研發環節的重要性，通過與銷售、采購、生產各環節的溝通與反饋，改善產品設計，摒棄不增值的產品和作業環節，形成企業內部不斷循環改善的機制，從源頭上提升產品競爭力。

（三）成本動因方面

第一，結構性成本動因分析。結構性成本動因是指決定企業經濟活動結構的成本因素，一般產生于生產活動之前，主要包括：規模、整合程度、學習與溢出、位置、技術、差異化等方面。從整合程度方面分析，整合程度分為前向整合和后向整合，前向整合要求企業尋找銷售渠道，拓寬下游產業鏈。后向整合是企業給自己提供原材料或提高生產工藝。通過后向整合能夠減少對供應商的依賴程度，合理降低采購成本。通過前向整合能夠豐富企業的銷售渠道，減少對供應商的依賴，在銷售成本方面占據優勢。在結構性成本動因角度要求企業在經營活動開展之前，確立自己的現階段的規模定位，在發展到一定階段，向前整合開拓銷售渠道、直營店、加盟店等，向后整合或并購原材料供應商或部分原材料自產，有效控制原材料的質量與成本。在學習與溢出方面分析，企業要學習競爭對手的長處，學習競爭對手優秀的管理方法與營銷手段、研發技術，以彌補自身的缺陷。企業要在最短時間內快速提高自身的競爭力，最快捷的方法是研究競爭者，從競爭者的活動中進行學習，以實現超越競爭者目標。在經營生產的過程中，形成不斷反饋、改善的學習機制，從而促進產品技術的進步，形成循環不斷的新產品與市場競爭力。第二，執行性成本動因。執行性成本動因是在執行作業時產生各類影響成本的因素，首先，執行性成本動因的關鍵是全體員工，員工的行為影響了企業整體的效益。如果企業重視對員工的管理，企業的競爭力也將有所提高，這就要求鼓勵員工學習先進的成本管理方法，在企業內部加強知識交流。其次，產品的質量對企業的發展而言至關重要，產品質量越好品牌效應越明顯，這就要求企業從研發、采購等各環節挖掘影響成本的關鍵因素，確保企業產品的質量能夠滿足消費者的需求，并通過質量提高減少售后成本。最后，企業要注重對倉儲運輸方面成本的管控，在確保具有供貨及時等方面優勢的前提下，盡可能減輕庫存積壓，并通過倉儲位置的優化降低運輸成本。

（四）建立戰略成本管理體系與監察機制

首先，企業要建立目標成本管理制度，對產品以目標成本進行管理，制定合理的目標價值和目標利潤，從而壓縮目標成本，并根據消費者需求對產品功能的重要性進行排序，決定每個部分投入的成本，最終形成完善的成本管理計劃投入產品生產中。其次，要加強質量監督體系的建設，不能因為過度重視成本而忽略了質量，必須要將企業的信譽放在第一位，通過質量的提高降低售后與維修的成本支出。最后，提升財務部門的監督地位，使財務部門由傳統的成本核算上升到戰略成本管理的體系之中，為管理層制定的戰略目標提供有效保障。五、基于價值鏈的戰略成本管理保障措施我國大部分企業應用戰略成本管理還處于起步階段，在實施基于價值鏈的戰略成本管理過程中還存在一定的困難和問題，針對各類存在的問題企業需要思考在內部如何建立支持基于價值鏈的戰略成本管理的保障措施，以提高企業的競爭力。文章根據基于價值鏈的戰略成本管理的特點，提出了要加強以下方面的建設：第一，企業要明確戰略方向。企業的戰略方向是企業未來發展的長期規劃，指導企業的各項生產經營活動。基于價值鏈的戰略成本管理工作必須要符合企業戰略目標，在確定戰略目標之后通過成本管理方法的調整，提高企業的生產效率，節約各類成本，實現企業價值最大化的目標。第二，不斷優化企業的組織結構。要求企業盡可能實現扁平化的組織形式，通過扁平化的組織形式能夠使領導和員工之間實現更加有效的溝通與交流，提高企業整體的決策效率，避免企業內部不增值的環節或不增值的作業，提高企業整體的管理效率。通過內部資源的合理配置使資源得到高效利用，減少資源浪費的問題。第三，提高信息技術管控。要求企業對信息有著明確掌握，要求各類成本管理信息能夠有效集成，并且對信息進行詳細分析與處理。因此，企業需要加強信息系統的建設，通過信息技術提高企業內部員工之間以及內部與外部供應商、客戶之間的交流效率，實現企業內部管理的規范化，例如，建立“供應商協同系統”“客戶管理系統”等。要完善及提高企業成本核算水平。使用現代信息技術，如通過ERP、MES，建立信息化系統，打造全息車間、透明車間。用“顆粒化”思維對成本進行追溯與精準定位，使成本數據可視化，透明化。第四，加強對企業長遠規劃。基于價值鏈的戰略成本管理是動態的過程，在企業內部實施戰略成本管理工作不可能一蹴而就，因此，企業內部需要明確基于價值鏈的戰略成本管理的長遠規劃，根據企業的發展水平和企業的戰略目標，不斷優化企業的管理方法，并在企業內部設置完善的考核制度和管理措施，避免各類崗位工作流于形式的問題。其次，通過有效的考評機制，促使全體成員參與到戰略成本管理的各環節，對通過合理方式降低企業成本的人員應予以獎勵，通過獎懲結合的方式促使企業員工自覺參與到成本管控工作中。第五，要培養創新的企業文化。戰略成本管理工作要求企業不斷創新，應用最新的成本管理方式，促使企業在激烈的市場競爭中獲得生存與發展。企業的全體成員要對戰略成本管理提高認識，認識到戰略成本管理對提高企業競爭力的重要性，通過有效宣傳，鼓勵員工創新，加大對成本管理工作的投入，從組織、文化、技術等方面不斷挖掘成本管控的方法。同時，企業內部需要培養戰略成本管理方面的人才，加強財務隊伍的人才梯隊建設，為企業的長遠發展提供保障。第六，建立有效的考評機制。基于價值鏈的戰略成本管理要求企業實現對價值鏈各方面成本的有效管控，因此企業需要通過有效的考評機制，促使全體成員參與到戰略成本管理的各環節，對通過合理方式降低企業成本的人員應予以獎勵，通過獎懲結合的方式促使企業員工自覺參與到成本管控工作中。

六、結語

在市場經濟體制下，企業要在日趨激烈的市場競爭中獲得生存與發展，就需要研究一套科學的成本管理方法。戰略成本管理體系能夠促使企業適應激烈的市場競爭，對完善成本管理與推動企業經濟效益提高有著重要的意義。企業在未來發展的過程中，也需要針對自身實施戰略成本中存在的問題進行分析，結合自身的實際情況不斷優化基于價值鏈的戰略成本管理體系，以促使企業實現健康發展。

參考文獻：

[1]韓涓.基于價值鏈的企業戰略成本管理探究[J].財會學習，2020(33)：113-114.

[2]吳金葉.基于價值鏈的戰略成本管理研究[J].財經界，2020(22)：86-87.

作者:鄧詠新 單位:江門市鑫輝密封科技有限公司