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論文關鍵詞：藍海戰略差異化低成本價值創新

論文摘要：作為家具業的領跑者，宜家公司的成功得益于對藍海戰略的持續實踐。對低成本和差異化戰略的兼顧，可以保證企業在降低生產成本的同時也能滿足客戶需求，不僅有助于實現價值創新，也給予了企業持久的核心競爭力。

W．錢·金和勒妮·莫博涅教授在《藍海戰略》一書中提到，企業要在競爭日益加劇的市場環境中生存和發展，就應該改變傳統的戰略思維模式，由紅海轉向全新的藍海。所謂藍海戰略，是指打破產業邊界，開創出一個沒有競爭的新市場，同時做到差異化和低成本，建立一個強有力的品牌，徹底擺脫競爭，實現價值高速增長的戰略行動。藍海戰略區別于紅海戰略的一個顯著特征就是它同時追求差異化和低成本，由此把企業行為整合為一個體系。

作為家具業界的巨頭，宜家的成功經驗不僅為其競爭者所關注，同時也給其他領域的企業以很好的啟示。宜家能夠取得如此輝煌的業績，根本原因還在于其實施了一整套可以持續創造價值的藍海戰略，即打破傳統行業規則的束縛，最大程度地降低企業成本，同時以差異化的產品和服務，充分滿足目標客戶群體的市場需求。

一、宜家的差異化戰略

1.產品的概念設計

在產品日益趨同的條件下，僅靠產品的功能特性滿足顧客需求，已經不能有效形成企業的核心競爭力。為了更好的培養客戶的忠誠度，最佳的途徑是將產品的功能性和情感性特征相結合，在保證質量和功能的基礎上，以產品為媒介，將企業的文化傳遞給顧客，從情感上滿足客戶的需求，進而保證客戶對企業品牌的依賴。

按照以往的市場規則，家具企業本應該致力于提供功能性的產品，而宜家卻考慮到家具在人們日常生活中的特殊意義，力求用富有藝術品位的家具，給客戶營造舒適、溫馨的家居氛圍，從而使自己與其他企業區別開來。

藍海戰略倡導打破傳統的、看似確定的邊界，從客戶需求的角度出發，去尋求價值創新的渠道，而這里的客戶不僅包括產品的購買者，還包括產品的使用者和影響者，通過對傳統客戶群體的重新審視有助于企業發現潛在的機會和利潤空間，開拓新的藍海。

2.差異化服務

通過低成本戰略（下文將詳述），宜家贏得了大批中低收入的客戶。在此基礎上，宜家又將自己的目標客戶群體向外圍輻射：首先是針對同樣的中低收入消費者，宜家在店內推出了低價美味的餐飲服務，這使得很多原本不想購買宜家家具的人群，因為有低價、快捷的餐飲而成為宜家的客戶；其次，考慮到購物的樂趣，宜家采用了自助購物的模式，用詳細的產品說明取代了傳統的貼身店員服務，吸引了很多習慣于自助采購的客戶；與此同時，宜家的產品展示劃分為不同的單元，各種家具自然的結合在一起，客戶可以把組合好的單元照搬到自己家中，免去了費力設計的精力，而這使得一些原本不喜歡花心思在家具上的人同樣成為宜家的忠誠客戶。

通過以上方式，宜家尋求到了那些處于市場邊緣，卻又能給企業帶來巨大收益的客戶群體。因此，從客戶需求角度開創藍海，首先應該關注企業潛在的市場空間，在維護現有客戶的同時，最大程度的挖掘出企業外圍的客戶群體，然后再轉向滿足這些客戶的差異化需求。

3.扮演好“企業公民”的角色

藍海戰略要求企業放眼于未來，一方面積極預測外部趨勢的變化，另一方面對變化趨勢進行深入的分析，尋找與客戶價值和企業業務模式相關的契合點。同時，為了形成真正意義上的藍海戰略，還要確保上述趨勢必須對企業的業務必須有決定性作用、不可逆轉以及具有清晰的路線。

隨著社會民主化程度的提高，企業的角色也發生了一些變化，作為社會系統的重要組成部分，企業的行為直接影響著人們的社會生產和生活活動。因此，企業在運營中不僅要考慮股東和員工的利益，還應該充分融入到社會的大環境中，以一種“公民”的身份承擔更多的社會責任。

近些年來，人們對環境的關注與日俱增，不僅是一些非政府組織，很多普通消費者在購買產品的同時，也會注意到企業的外部行為。家具行業需要大量的原材料，而這些原材料從最初的采購到后期的設計、生產都與周圍的環境密切相關。宜家較早地意識到了環境保護對企業長期發展的重要意義，并制定了相對完整和切實可行的工作規范。此外，宜家還在世界各地開展了旨在推動森林管理的發展計劃。

基于對市場環境和消費習慣的敏銳洞察，宜家順利地扮演了“企業公民”的角色，進而從環保的角度對產品的研發進行了調整，滿足了客戶和社會在這方面的潛在需求。而事實證明，具有環保理念的宜家家具產品正越來越受到全球消費者的歡迎。

二、宜家的低成本戰略

為了將藍海戰略的盈利潛力最大化，企業應該在制定差異化戰略的同時兼顧低成本戰略，首先實施戰略性定價，進而取得成本領先的優勢。為了有效控制成本，就要明確成本和價格的次序，即不是由傳統的成本決定價格，而是先考慮價格再推定出目標成本。

下面就運用藍海戰略的這種利潤模式對宜家的低成本戰略進行具體解析。

1.戰略性價格

為了給客戶提供真正低價格的產品和服務，宜家在設計產品之前會充分考慮顧客對價格的承受能力，并結合產品特性設定預期的銷售價格，這樣由此得到的目標成本也會較其他企業低很多，而以后的生產流程會在這個目標成本之內，盡可能地保證產品的性能和品質。

2.流線型生產作業與成本創新

在生產作業流程上，宜家的戰略主要有三個方面：首先，尋找價格相對低廉的原材料。宜家不斷尋求新材料、新技術來降低產品的成本，在保證品質的前提下，宜家不僅考慮木材，還充分利用復合塑料等原材料。其次，調整生產布局，將生產基地定位于成本低的地區。此外，宜家還采用平板包裝的模式進行產品的儲運。平板化包裝不僅有助于全球范圍內的生產布局調整，同時降低了儲運的空間，極大地降低了產品成本。

3.與供應商的合作

合作使得一家企業能夠利用其他企業的優勢和規模經濟的好處，縮小與其它企業在生產能力方面的差距。這樣一方面可以為本企業帶來高效率的生產能力，另一方面又推動了成本領先戰略的實施。

宜家在全球50個國家擁有大約1350個供應商②，并與之建立了一種理性的長期合作關系。除了與供應商通力合作之外，宜家也鼓勵供應商之間開展競爭，并把訂單交給那些衡量起來價格較低的廠商，這就不僅保證了宜家產品都基于最低的成本，而且還會以最高的效率生產并運送給各地的分銷中心。

通過上述模式，宜家不僅整合了自己的物流體系，同時將低成本戰略深入融合到企業運作的每一個流程之中，達到了實現目標成本的目的。

三、宜家的戰略布局圖分析

戰略布局圖是由W．錢·金和勒妮·莫博涅教授花費數十年時間開發的一種戰略分析工具，目的在于幫助企業更好的制定、執行藍海戰略。它的橫軸顯示行業內競爭和投資所注重的各項因素，縱軸顯示了在所有這些競爭要素方面，購買者得到了多少。數值越高表明企業為購買者提供的效用高，在該因素上的投資也較多。

結合家具行業市場的競爭特點和宜家企業戰略，將其戰略布局圖描述如圖1。③

從上圖可以看出，家具市場的多數企業把家具作為大宗商品，所以定價普遍較高，并追求產品的優良性能和滿意的客戶服務，而宜家則通過科學化的物流系統和目標管理的方式，大大降低了產品的銷售價格，因此網羅了大批處于市場邊緣的低收入消費者；與此同時，宜家在主要定位中低消費群體的基礎上，盡量給客戶提供實用、簡約的產品，省去家具上華而不實的因素，從使用價值方面滿足了客戶的真正需求。

隨著一體化戰略的廣泛應用，很多家具企業忽視了產品應有的風格，在日趨激勵的市場競爭中逐漸趨同化，而宜家則長期堅持家具設計的自主性，并投入了相當的人力和物力在產品的研發上，產品不僅處處凝聚著環保的理念，又秉承了一貫的北歐藝術風格，形成了自己獨特的優勢。

在戰略布局圖上，值得注意的是處于曲線末端延伸出來的部分，它一般代表了企業在藍海上的重大成就，即區別于競爭對手的核心競爭力。在品牌的推廣和營銷上，宜家可謂獨具創新，不僅設有專門的展示單元，還通過目錄展示的方式進行大規模的品牌宣傳，在向全世界的消費者介紹家具布置的藝術和情趣，也提高了宜家品牌的全球影響力。

四、結語

價值創新是藍海戰略的基石，通過對成本和買方價值的共同關注得以實現。宜家作為藍海戰略的積極實踐者，一方面通過對遍布全球的物流體系進行持續改進，將生產成本控制在預期目標之內，另一方面又堅持產品特有的設計理念，在功能和情感方面做到至善至美，最大程度地滿足了客戶的需求。這兩個方面隨著戰略的推廣而相互作用，在企業的價值創新上發揮著積極而持久的推動作用。

參考文獻：

[1]W．錢·金、勒妮·莫博涅著，吉宓譯．藍海戰略——超越產業競爭，開創全新市場[M]．北京：商務印書館，2005．

[2]王建民．戰略管理學[M]．北京：經濟科學出版社，2003．

[3]約翰·科特著，羅立彬、翟潤梅、李猛譯．變革[M]．北京：機械工業出版社，2005．

[4]李紅艷．《藍海戰略》理論的企業實踐[J]．集團經濟研究，2006，（10）．

[5]金錯刀．宜家背后的秘密：逆向戰略定位[EB/OL]．

注釋：

①本文關于“藍海戰略”的相關理論，除特別說明外，均參考W．錢·金、勒妮·莫博涅著，吉宓譯：《藍海戰略——超越產業競爭，開創全新市場》，商務印書館2005年版。

③本圖是筆者對相關資料進行深入研究之后所構想的模式，并未經過定量的證明，僅為參考之用。