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論文關鍵詞：科學人才觀；知識型員工；核心人才；管理機制

論文摘要：面對知識經濟時代日趨激烈的市場競爭壓力，如何吸引、留住和用好核心人才資源，是企業面臨的重要課題。以科學人才觀為視角，從分析知識型員工的特點入手，提出了加強人才資源管理的五大機制。

1知識型員工的概念

美國著名管理學家彼得·德魯克認為，知識型員工是指，一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率，另一方面知識型員工本身具備較強的學習知識和創新知識的能力。加拿大著名的學者、加拿大優秀基金評選主審官弗朗西斯·赫瑞比(FrancesHoribe)認為：“簡而言之，知識員工就是那些創造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值。”

筆者認為，知識型員工就是那些掌握和運用新知識、新技能，在為企業創造財富的過程中，用腦力勞動所創造的價值高于其體力勞動所創造的價值的員工。核心人才就是那些掌握核心知識和技術，在企業成長、發展過程中不可或缺的人才。

2知識型員工的特點

在知識型企業中，知識型員工尤其是核心人才是企業的主導，具有比其他員工更強的競爭性和創造性。因此，我們必須充分了解和掌握知識型員工的特點，才能更好地調動和發揮他們的積極性和創造力，為企業的發展服務。

2.1知識型員工的素質特點

知識型員工大都受過系統的專業知識的學習和教育，了解、掌握或精通一定的專業知識和專業技能，因此，他們一般都具有較高的個人素質和綜合能力，如開闊的創新視野、寬泛的知識層面、較強的學習能力、強烈的創新意識等。

2.2知識型員工的心理特點

知識型員工的心理特點可概括為：(1)具有較強的民主意識。知識型員工非常注重企業對其民主權利的尊重，關心企業改革發展、經營管理的各項舉措，十分注重對企業決策和管理的參與度。(2)具有較強的獨立性。與體力勞動的簡單、機械和重復勞動相反，知識型員工從事的大多為創造性和創新性勞動。他們依賴自身具有的專業知識和技能，運用智慧和才干不斷創造新的知識和成果。因此，他們更傾向于擁有一個相對寬松、自主的工作環境，獨立安排工作，自我引導、自我管理。(3)具有較強的自我實現愿望。從需求層次來講，知識型員工不滿足于低層次的物質層面，更注重精神層面和自我價值的實現，更期望得到企業和社會的認可。

2.3知識型員工的行為特點

一是其工作過程不易監控。由于知識型員工更多的是從事探索性和創新性的工作，工作本身沒有固定的流程和固有的模式，工作自主性、自我支配性強，因此，對知識型員工沒有可供參考的、十分具體詳細的工作標準。二是其工作成果不易直接衡量。知識型員工的工作成果往往以構思、創意、技術發明和管理創新等形式出現，因而其經濟價值具有潛在性，短期內很難形成直接衡量的經濟形態。同時，隨著現代科技的飛速發展，許多創新活動和科研成果往往是由一個團隊來完成的，工作成果無法分割，這也給衡量個人工作成效帶來了困難。三是其流動意愿較強。管理實踐證明，知識型員工對企業忠誠度的高低，往往取決于企業給他們提供的施展能力的空間的大小，一旦現有的工作沒有足夠的吸引力，或缺乏個人成長的機會和發展空間，他們就很可能作出轉向其他公司的選擇。

3人才資源管理策略——以湖北省化學研究院為例

科研院所具有人才密集、技術密集、知識密集和智力密集的特點，湖北省化學研究院作為一個省屬的科研院所，又是一個注冊的高新技術企業，知識型員工占企業總人數的90%，其中高級研究人員68人，國家級專家3人，享受國務院政府特殊津貼專家27人，省級專家11人，全國勞動模范4人，省市勞動模范8人。20多年來，湖北省化學研究院堅持以人為本，積極探索人才的管理方式和管理途徑，形成了人才資源開發與管理的“五大機制”。

3.1實行民主科學的決策機制，充分尊重人才的民主權利

企業要發展，機制是根本。要實現科學決策，必須實行民主決策。改革20年來，湖北省化學研究院實行民主科學的決策機制，充分發揚最廣泛的民主，實現了科學決策。一是在戰略決策層面，院黨委堅持集體領導、民主集中、個別醞釀、會議決定的決策原則，在決策前充分調研論證，決策中廣泛征求意見，實現了戰略決策的民主化、科學化。二是在經營決策層面，化學院以核心人才為主體，成立了“學術技術委員會”、“科技項目評審委員會”和“科技項目技術經濟決策委員會”，分別對科技項目的學術價值、研發可行性、市場發展前景和投資回報效應等進行科學論證，作出投資決策，確保了科技項目資金投入決策的科學性、公開性、透明性。三是在微觀決策層面，尤其是涉及職工切身利益的問題，化學院則充分征求每一個員工的意見，以多數人的意見作為決策的最終依據；對涉及職工切身利益的重大問題，則采取全院職工“公決”的辦法，讓員工自主決定和選擇實施方案。同時，在三個決策層面，院紀委、院職代會全程參與，實現了民主參與的立體化、網絡化。

3.2實行績效優先的分配機制，充分肯定人才的勞動創造

化學院認為，在分配上，平均主義是剝削制度，按勞分配、按貢獻取酬才是公平的分配制度，才能真正使知識、資本、管理的活力競相迸發，促進企業的持續發展。在20年的改革發展實踐中，化學院實行績效優先的分配機制，先后制定了《深化科技體制改革綜合方案》和《收入分配試行方案》，在分配政策上充分向知識型員工尤其是核心人才傾斜，按人才市場價給予勞動報酬，對于新畢業的本科生、碩士生和博士生，分別給予2000、3000、5000元的最低月薪，對于取得初級、中級、副高和正高級職稱的員工，分別給予3000、4000、6000、8000元的最低月薪。他們按貢獻大小、責任大小、能力大小和崗位重要程度，確定了兩類、八等、八級的崗位職級，按照不同的職級給予不同的勞動報酬，吸引了一批高素質的人才，化學院自己培養的研究生每年也有三分之一留院工作。目前，知識型員工勞動成果和勞動創造得到充分肯定，人均年收入超過10萬元，核心人才年收入幾十萬元，為知識型員工的持續創新注入了內在動力。

3.3實行鼓勵創新的激勵機制，著力激發人才的創新活力

如前所述，知識型員工具有較強的創新獨立性，多年來，化學院根據人才特點，通過實行鼓勵創新的激勵機制，激發了知識型員工尤其是核心人才的創新活力。一是堅持全方位激勵，把激勵機制滲透到人才創新的各個領域。化學院制定并實施了《科技創新與管理創新獎勵辦法》，對人才在不同層面的貢獻給予了分等次、分類別的獎勵，對促進科研成果產業化實行積極的政策引導，實施從論文、成果、專利、專著、產品、管理等全方位、全過程的獎勵。二是堅持重點激勵，促進知識型員工規劃自我發展。化學院對科研與產業化部門技術產品收入按全成本核算后上交院里的33%提成，技術轉讓收入按全成本核算后上交院里的40%提成獎勵，管理與服務部門按科研與產業化部門人均獎金的80%執行。對作出突出貢獻的優秀人才，除國家、省、市獎勵外，化學院按1：10的比例匹配，給予特殊津貼，每年發出，終身享受。這樣，企業人才就可以據此規劃自己的發展目標。三是不斷強化激勵，注入知識型員工創新的持久動力。化學院根據人才需求層次的變化，適時調整激勵策略，20世紀80年代，對于優秀人才，獎空調、冰箱、洗衣機等家用電器；90年代初，化學院就給3名國家級專家獎勵配備了專車，90年代末，該院讓有突出貢獻的科技人員最先住進200多平方米的新居。在滿足人才物質生活需要的同時，化學院在推薦表彰、職稱晉升、工資晉級、推優評先等方面，實行有突出貢獻者優先。

3.4實行人盡其才的用人機制，營造人才脫穎而出的良好環境

一個企業要發展，必須引入競爭機制，尤其是在選人用人上，必須打破論資排輩的觀念和做法，使人才能上能下，能進能出，促進人才，尤其是核心人才在不同部門、不同崗位的合理流動，為他們的脫穎而出營造環境。化學院通過實施人盡其才、才盡其用的用人機制，實行競爭擇優，對優秀的員工給“位子”，讓有能力的人員“挑擔子”，為他們的脫穎而出提供條件、創造環境，使一批優秀的中青年人才不斷涌現，成為技術創新、管理創新的帶頭人和發展高新技術、實現產業化、獲得較高經濟效益的領導者、組織者。同時，對于專業基礎扎實、發展潛力大、品學兼優的員工，化學院給他們提供出國深造的機會，促進人力資源的深層次開發。先后選派35人到美國、英國、日本、德國、法國等12國攻讀博士學位、進修或做訪問學者，回國后，他們都成為促進該院持續發展的骨干力量，成為學術、技術和科研創新的帶頭人。

3.5實行嚴格公開的監督約束機制，充分發揮人才的民主監督作用

多年來，化學院充分發揮人才的民主監督作用，一直堅持領導班子的工作由院職代會考核的制度。領導班子成員每個季度定期向職代會進行工作述職，由職代會對其工作業績、工作質量、工作績效進行綜合評估，院領導工資的70%和獎金的100%由全體職代會成員聽取述職后以無記名形式評價投票考核，決定其考核等次、工資和獎金待遇水平，從而促使領導班子恪盡職守、勤政廉政、不斷進取。對重大項目決策，除了必須經過職代會討論通過外，化學院還實行了跟蹤考評制度，項目進展情況定期向職代會匯報。同時，實行院務公開，增強了工作的透明度，自覺接受監督。

4啟示與建議

知識型員工的管理尤其是核心人才資源的開發，已經成為高新技術企業員工管理的重點，企業科技進步與經濟發展對人才資源的依賴性越來越強。通過對湖北省化學研究院人才資源的開發與管理機制的分析可以看出，創新人才管理機制對企業的科技經濟發展起著至關重要的作用，核心人才的管理更多地應該依賴于科學、靈活、可行的管理機制，而不是傳統意義上的命令和制度。這也再次證明，人才資源是第一資源，高新技術企業員工管理的核心是如何吸引、留住和用好人才。因此，企業應該更多地關注知識型員工的特點和心理訴求，對知識型員工尤其是核心人才的管理，也應該更多地從創新激勵機制、優化管理策略入手，尋求和完善適合自身特點的內部管理與運行機制，不斷提高企業的自主創新能力和核心競爭力。

參考文獻

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