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本文作者：苗維勝作者單位：大連理工大學管理與經濟學部

1價值鏈與競爭優勢理論

價值鏈最早由邁克爾•波特(1985)在《競爭優勢》中提出，他認為“企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類”。Kap-linsky(2000)把產業內和產業間的各公司和企業也考慮進去，構成了產業內價值鏈和產業間價值鏈，認為不同產業的價值鏈各不相同，各個產業鏈里創造價值的環節也不相同。Gereffi(2003)則考慮了全球產業鏈分工問題，認為散布于全球的、處于全球價值鏈上的企業進行著從設計、產品開發、生產制造、營銷、出售、消費、售后服務、最后循環利用等各種增值活動，從而提出全球價值鏈的概念，并從投入—產出結構、空間布局、治理結構和體制框架等四個維度進行了全面闡述。

競爭優勢理論方面，內生論認為，競爭優勢來自于企業內涵的資源、能力和知識。與市場機會的變化無常相比，企業的內部特征和能力是競爭優勢更穩定的依靠。在這方面比較有代表性的理論有EdithPenrose(1959)和BirgerWernerfelt(1984)的資源論、Nelson(1982)演化經濟學分析、Barton(1992)的知識論，以及C.K.Prahalad和GaryHamel(2005)的核心能力論;外生論認為，企業競爭優勢來自于企業所在的行業，產業結構決定了企業行為，進而決定了企業績效和競爭優勢。在這方面的代表理論有E.S.Masson和J.S.Bain(1959)的新古典經濟學分析理論。

本文認為，價值鏈反映出上下游企業有機地聯系在一起共同為實現最終消費者的需求而進行價值創造。同質企業之間的競爭，不只是某個環節的競爭，而是其鍛造的整個價值鏈的競爭優勢的堆積。為此，企業不僅要考慮如何整合內部資源，提高資產運營效益;更要重視所處產業鏈，通過戰略聯盟或者集群的方式，協調或合用價值鏈，以擴展在企業價值鏈的有效范圍來創造新價值，獲得競爭優勢。

2中國民航業價值鏈剖析

2.1民航企業內部價值鏈結構與特征

航空公司的價值活動分為兩部分:基本活動和輔助活動。基本活動是航空公司形成價值的直接活動，主要包括營銷管理、運營管理、安全管理、服務管理等。航空公司的輔助活動主要包括基礎設施機構、人力資源管理、信息技術和采購管理等。航空公司的各個輔助活動雖然不直接參與價值的創造，但由于其支持與影響航空公司整個航空運輸服務價值創造活動。輔助活動的優劣不僅能直接影響航空公司的經營成本而且能間接影響航空公司利潤率。航空公司內部價值鏈具有以下幾個方面的顯著特征:一是內部價值鏈與作業鏈高度重疊，其內部價值鏈是一個為了最終滿足乘客運輸需要而設計的一系列作業活動實體的組合，從而生產經營環節上構成了企業作業鏈;二是內部價值鏈是運輸鏈，運輸中的每一個環節都是航空公司價值活動的關注點;三是內部價值鏈是服務鏈，航空公司最終價值活動是無形的服務;四是內部價值鏈是安全鏈，航空公司價值活動的每一步，包括機隊、航線規劃及管理，運行、飛行管理和控制，地面及空中保障性管理和危險應對都是安全鏈的構筑和維護;五是內部價值鏈是增值鏈。價值鏈的所有活動過程是運輸產品的增值過程，也是航空企業品牌價值和顧客價值的增值過程。

2.2民航產業價值鏈結構與特征

民航運輸產業鏈由支持機構和實體企業兩大類組成，前者包括民航管理機構、中介服務機構、研發機構等組成;后者主要由航空制造、飛機與航材租賃、航空運輸等組成。民航運輸價值鏈上各個環節的組成已經基本成熟和穩定，近幾十年鮮有較大的變化。航空公司基本處于行業價值鏈的末端，與產業價值鏈上的其他企業和組織有機的聯系在一起共同為實現最終消費者的運輸需求而進行價值創造。基于產業價值鏈，航空公司通過產業鏈整合、延伸，或者與其他企業聯盟等方式，實現客戶價值和企業價值最大化，從而獲得競爭優勢。著眼于民航運輸整個產業價值鏈，其具有以下幾方面顯著特征:一是整體性，上游產業(環節)和下游產業(環節)之間存在著大量的資金、物質、信息等方面的交換與交流關系;二是增值性，所有環節投入的價值量都需要在旅客安全、便利、舒服的運輸服務中實現;三是循環性，航空產業鏈價值增值的實現過程是一個不斷循環的過程;四是約束性，航空產業價值鏈中的價值投入在多大程度上能夠得到實現，將會受到最終用戶需求價值總量的約束;五是競爭性，整個價值鏈的綜合競爭力決定了航空企業的競爭力，甚至是中外航空企業集群之間的相互競爭;六是技術性，航空運輸業有高度安全性的要求，從飛機制造到飛機運營，技術要求非常高。

3民航企業競爭優勢培育建議

3.1優化價值活動:電子商務創新開拓直銷渠道

隨著新網絡技術向寬帶、智能、無線以及超高速系統超大容量的發展，以及第三方支付、云計算、三網融合等新技術新手段的不斷涌現，為航空公司開展以電子商務直銷的創新提供了巨大的技術支持平臺。2008年airlinesbusiness調研數據顯示，大型航空公司網絡直銷占全部銷售28.2%，其中，美西南航甚至達到78%。國內目前航空公司的電子商務基本上處于初級階段，在贏利模式、后臺支持、流程管理等方面依然存在諸多不足。因此，如何通過電子商務進行營銷創新，以實現直銷渠道的拓展、特色服務的提高、商務旅客忠誠度的提升，將是國內各航空公司一項長期而具有重大戰略意義的工作。

3.2價值鏈重構:與產業價值鏈上下游的企業結成戰略聯盟

航空公司通過與產業價值鏈上的其他企業結成戰略聯盟，通過協調或合用價值鏈，擴大企業價值鏈的有效范圍。首先，在上游，航空公司可以與飛機租賃商進行聯合、合資，或直接進入飛機租賃領域;在下游，可以與航空有一定關聯的酒店房間、旅游會展、租車服務、保險服務、餐飲娛樂等結成戰略聯盟或直接進入該領域;其次，通過與上下游結盟，航空公司不僅可以從戰略聯盟的規模經濟效應和范圍經濟效應中獲取低成本競爭優勢，而且還可以通過這一價值活動形成與競爭對手的差異，使企業價值系統的整體效率得到提高，從而以更快、更好的產品或服務來獲取企業的差異化競爭優勢。