既然稱深度分銷，那么也有“淺度分銷”。就象啤酒中還有百威啤酒、家電中還有飛利浦、體育用品中還有耐克，他們也是市場中的領袖，他們的產品也能夠在小店鋪中買到，只不過他們沒有那么多銷售員，他們并不直接把產品配送到千家萬戶，他們依賴經銷商來做這些事情。

兩種渠道模式并不存在優劣之分，因為以跨國公司為主的經銷模式和以國內企業為主的深度分銷模式都塑造了非常成功的行業領袖。同時，寶潔這樣的跨國公司曾經希望扮演中國的鄉村小貨郎，結果很失敗；長虹這樣的國內企業曾經依賴鄭百文做經銷，也差點丟了性命。

無論是哪一個方面的管理變革，大家都不希望摸著石頭過河，都希望采用被證明的行業“最佳做法”，“Bestpractice”。但是，把跨國公司在經銷模式下演練出的最佳做法用在國內企業的深度分銷模式上，就象中國的諺語說的“豬鼻子里插蔥”，不能變成大象，而豬也會很難受。

深度分銷模式的“最佳做法”包括很多方面，客戶管理、價格管理、組織管理、財務管理等等。本文只是對深度分銷模式中的物流體系進行一個系統的探討。

為什么深度分銷

實際上，在致力于消費產品的中國制造企業中，80％以上的行業領袖均采用深度分銷模式，應該有其道理。

中國有這樣一批制造企業，他們不經過任何外部經銷商，直接面向數萬個零售前端進行銷售，人稱深度分銷。

他們是啤酒中的領袖青島啤酒、家電中的領袖tcl、體育用品中的領袖李寧……，事實上，除了一個市場中的領袖企業，很難有人有這樣的實力，能夠把自己的銷售員派到祖國各地的每一個小縣城，把自己的產品直接送到每一個小店鋪。

既然稱深度分銷，那么也有“淺度分銷”。就象啤酒中還有百威啤酒、家電中還有飛利浦、體育用品中還有耐克，他們也是市場中的領袖，他們的產品也能夠在小店鋪中買到，只不過他們沒有那么多銷售員，他們并不直接把產品配送到千家萬戶，他們依賴經銷商來做這些事情。

兩種渠道模式并不存在優劣之分，因為以跨國公司為主的經銷模式和以國內企業為主的深度分銷模式都塑造了非常成功的行業領袖。同時，寶潔這樣的跨國公司曾經希望扮演中國的鄉村小貨郎，結果很失敗；長虹這樣的國內企業曾經依賴鄭百文做經銷，也差點丟了性命。

無論是哪一個方面的管理變革，大家都不希望摸著石頭過河，都希望采用被證明的行業“最佳做法”，“bestpractice”。但是，把跨國公司在經銷模式下演練出的最佳做法用在國內企業的深度分銷模式上，就象中國的諺語說的“豬鼻子里插蔥”，不能變成大象，而豬也會很難受。

深度分銷模式的“最佳做法”包括很多方面，客戶管理、價格管理、組織管理、財務管理等等。本文只是對深度分銷模式中的物流體系進行一個系統的探討。

中國有這樣一批制造企業，他們不經過任何外部經銷商，直接面向數萬個零售前端進行銷售，人稱深度分銷。

他們是啤酒中的領袖青島啤酒、家電中的領袖TCL、體育用品中的領袖李寧……，事實上，除了一個市場中的領袖企業，很難有人有這樣的實力，能夠把自己的銷售員派到祖國各地的每一個小縣城，把自己的產品直接送到每一個小店鋪。

既然稱深度分銷，那么也有“淺度分銷”。就象啤酒中還有百威啤酒、家電中還有飛利浦、體育用品中還有耐克，他們也是市場中的領袖，他們的產品也能夠在小店鋪中買到，只不過他們沒有那么多銷售員，他們并不直接把產品配送到千家萬戶，他們依賴經銷商來做這些事情。

兩種渠道模式并不存在優劣之分，因為以跨國公司為主的經銷模式和以國內企業為主的深度分銷模式都塑造了非常成功的行業領袖。同時，寶潔這樣的跨國公司曾經希望扮演中國的鄉村小貨郎，結果很失敗；長虹這樣的國內企業曾經依賴鄭百文做經銷，也差點丟了性命。

無論是哪一個方面的管理變革，大家都不希望摸著石頭過河，都希望采用被證明的行業“最佳做法”，“Bestpractice”。但是，把跨國公司在經銷模式下演練出的最佳做法用在國內企業的深度分銷模式上，就象中國的諺語說的“豬鼻子里插蔥”，不能變成大象，而豬也會很難受。

深度分銷模式的“最佳做法”包括很多方面，客戶管理、價格管理、組織管理、財務管理等等。本文只是對深度分銷模式中的物流體系進行一個系統的探討。

中國有這樣一批制造企業，他們不經過任何外部經銷商，直接面向數萬個零售前端進行銷售，人稱深度分銷。

他們是啤酒中的領袖青島啤酒、家電中的領袖TCL、體育用品中的領袖李寧……，事實上，除了一個市場中的領袖企業，很難有人有這樣的實力，能夠把自己的銷售員派到祖國各地的每一個小縣城，把自己的產品直接送到每一個小店鋪。

既然稱深度分銷，那么也有“淺度分銷”。就象啤酒中還有百威啤酒、家電中還有飛利浦、體育用品中還有耐克，他們也是市場中的領袖，他們的產品也能夠在小店鋪中買到，只不過他們沒有那么多銷售員，他們并不直接把產品配送到千家萬戶，他們依賴經銷商來做這些事情。

兩種渠道模式并不存在優劣之分，因為以跨國公司為主的經銷模式和以國內企業為主的深度分銷模式都塑造了非常成功的行業領袖。同時，寶潔這樣的跨國公司曾經希望扮演中國的鄉村小貨郎，結果很失敗；長虹這樣的國內企業曾經依賴鄭百文做經銷，也差點丟了性命。

無論是哪一個方面的管理變革，大家都不希望摸著石頭過河，都希望采用被證明的行業“最佳做法”，“Bestpractice”。但是，把跨國公司在經銷模式下演練出的最佳做法用在國內企業的深度分銷模式上，就象中國的諺語說的“豬鼻子里插蔥”，不能變成大象，而豬也會很難受。

深度分銷模式的“最佳做法”包括很多方面，客戶管理、價格管理、組織管理、財務管理等等。本文只是對深度分銷模式中的物流體系進行一個系統的探討。

深度分銷的物流

中國有這樣一批制造企業，他們不經過任何外部經銷商，直接面向數萬個零售前端進行銷售，人稱深度分銷。

他們是啤酒中的領袖青島啤酒、家電中的領袖TCL、體育用品中的領袖李寧……，事實上，除了一個市場中的領袖企業，很難有人有這樣的實力，能夠把自己的銷售員派到祖國各地的每一個小縣城，把自己的產品直接送到每一個小店鋪。

既然稱深度分銷，那么也有“淺度分銷”。就象啤酒中還有百威啤酒、家電中還有飛利浦、體育用品中還有耐克，他們也是市場中的領袖，他們的產品也能夠在小店鋪中買到，只不過他們沒有那么多銷售員，他們并不直接把產品配送到千家萬戶，他們依賴經銷商來做這些事情。

兩種渠道模式并不存在優劣之分，因為以跨國公司為主的經銷模式和以國內企業為主的深度分銷模式都塑造了非常成功的行業領袖。同時，寶潔這樣的跨國公司曾經希望扮演中國的鄉村小貨郎，結果很失敗；長虹這樣的國內企業曾經依賴鄭百文做經銷，也差點丟了性命。

無論是哪一個方面的管理變革，大家都不希望摸著石頭過河，都希望采用被證明的行業“最佳做法”，“Bestpractice”。但是，把跨國公司在經銷模式下演練出的最佳做法用在國內企業的深度分銷模式上，就象中國的諺語說的“豬鼻子里插蔥”，不能變成大象，而豬也會很難受。