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藥廠年終總結范文第1篇

魯信天一根據企業自身特點打造的內部管理體系在同行間廣受關注和好評，這期商學院就讓我們一起，請專門負責內部管理工作的魯信天一副總經理劉兆力為我們講講魯信天一的內部管理經驗。

結合實際，動態調整

根據理論知識，并結合自身實際情況不斷對管理進行調整和修正，使之成為一個動態體系，是魯信天一在內部管理上堅持的最重要法則。

很多包裝企業都在運用以考核為主的績效激勵體系，魯信天一最初采用的績效激勵體系就是建立在計件制基礎上的考核體系，“件數”是衡量企業員工績效的主要標準。但隨著企業發展，魯信天一發現這種考核標準會使員工只重視產品的數量，而忽視質量、損耗等多個重要因素，因此，魯信天一決定對之前的考核體系進行調整。

劉兆力為我們舉了個例子：“比如原來計件考核時，工資按照‘分’來計算，即把件換成分。假設一分是25元，那不管員工干得好壞、質量如何，每分拿到的錢都一樣，這樣員工難免只顧提高產量。”針對該情況，魯信天一綜合產量、質量和消耗（包括紙張、油墨等的消耗）等生產環節中的多個因素作為績效考核標準，對員工績效進行排名。“以前平均的每分25元可能就變成前四名是27元、后四名是23元。就是說，干同樣的活兒，質量、產量、消耗不一樣，工資也有差別。這樣一來，員工既關心產量，也關心質量和消耗，在保證生產效率的同時大大提高了產品質量，降低了生產成本。”

除了在考核標準上進行調整，魯信天一還根據行業特點靈活調整管理策略。魯信天一的主要客戶是藥廠，而藥廠的生產有比較明顯的淡旺季，由于冬天藥品易存放且市場需求量大，為旺季；夏天則屬于藥品的消耗階段，為淡季。作為藥廠的配套服務行業，藥品包裝企業也呈現出較明顯的淡旺季特點：九月到來年四月是旺季，即主要運行期；四五月份到八月底是淡季，為企業休整期。為了盡量縮短產品的存放時間，減少庫存費用，就要把握藥廠的需求，盡量減少提前生產。根據這個規律，魯信天一的考核標準也“因季節而異”：冬天訂單多的時候，產量成為整個生產過程中的突出矛盾，激勵大家在考核中提高產量的比例，以保證交貨；淡季的時候則相對提高質量、消耗的考核比例，利用訂單較少的機會對管理進行總結，對設備進行維修，對員工進行培訓，為旺季的發展積蓄力量。

從個人到團隊，考核體系全覆蓋

計件考核每個月都有排名，月排名累積后自然生成年排名，年終考核時無需再單獨進行評選，都是靠平時的“數據說話”。但這種一是一、二是二的計件考核只涉及員工個人，于是魯信天一在將計件考核標準隨時進行調整的動態過程中，還將考核從個人延伸到團隊——每個月除了對員工進行計件考核，還對班組進行考核，使班組形成團隊意識。舉例來說，雖然印刷環節中機長、副機長和助手因職位不同，每一分對應的錢都不一樣，但如果該組在部門排名中位列第一的話，相同職務每分對應的錢要比其他組都高。

除了班組考核，部門考核也被提上日程。魯信天一目前有九個部門：總經理辦公室、人力資源部、財務部和審計部屬于綜合管理部門，此外還有生產部、供儲部、銷售公司、印前部和質檢部。每月進行的部門考核中，公司對部門的考核占20%，包括紀律、制度執行、計劃完成等整體情況；剩下的80%按照流程，由部門之間進行考核，互相打分。比如，以前當生產部生產某種產品時，發現紙張沒跟上，考核時會投訴供儲部；供儲部則以紙張沒跟上不怨自己，而是資金短缺、沒錢買紙為由進行回應；財務部又稱是因為自己的流動資金不夠……部門間互相踢皮球、推卸責任的情況時有發生。部門考核評分制推行后，各部門的怨言和理由通通無效，供儲部耽誤生產部的原材料使用，就只能被扣分。這種方式看似“不講理”，卻把責任和權力下放到了各部門，讓各部門更好地進行自我管理，把職責范圍內的事情做好。每個月通過對各部門的考核排出名次，同樣，每年根據每月的排名進行總排名。

隨著計件考核和班組、部門考核的逐步完善，管理崗位等非計件工種也被納入考核體系。根據非計件考核員工分管的工作性質和具體工作職責提出指標，制定評價和衡量標準。以8分為基準，每月進行考核，考核結果由每月四百元的浮動工資體現。如供儲部門負責原材料調度的員工，雖不能按計件標準對其進行績效考核，但部門出現問題時，分管工作的員工也要擔責。這樣一來，把部門的指標分解到每個員工，使部門的考核和個人工作業績掛鉤，實現了利益全覆蓋。

每個部門和每個班組都是單獨的利益共存體，整個公司又是一個大的利益共存體，由此，魯信天一全覆蓋的積分競賽績效考核體系得以形成。

“將質量把控進行內部市場化，各部門間的互檢和專檢充分結合是我們內部管理中質量把控環節的重要內容，也能比較生動地體現公司作為利益共同體的特點。”劉兆力說。在魯信天一，每個部門、每個人、每道工序之間都互相連通，形成一個環環相扣的質量把控體系。這種方式將生產過程的前后端緊密結合，把質量問題最大程度地控制在了企業內部，大大降低了產品的廢品率，提高了質量水平。

“有錢大家賺”，口惠且實至

魯信天一推行金星、銀星制度，每年會根據年排名選出二十多位金銀星員工，在來年對其進行工資獎勵。比如某員工2012年被考核為金星員工，則2013年該員工每個月都會得到200元的獎勵。為了留住骨干，魯信天一還實行期權工資獎勵制度，即承諾在被評為金銀星的五年后，每個月會得到500元作為期權獎勵。除此之外，金銀星員工還有個特殊待遇：旅游獎勵，即除了全體員工每年一次的旅游，公司還組織金銀星員工單獨旅游。談到這個制度，劉兆力笑著說：“這個待遇公司領導都享受不到呢，但公司制定這個制度就是為了激勵員工，把獎勵真正落到實處大家才會更有干勁兒！”

同其他包裝企業一樣，魯信天一的員工福利中也包括過節費，但在這一點上同樣可以看出魯信天一內部管理的獨特之處：公司所有人員分為六個層次，即包括總經理、副總經理和總經理助理在內的高層領導，部門經理等中層領導，金銀星員工，工作五年以上的員工，工作兩年以上的員工……每個層次員工的福利待遇都不一樣，金銀星員工屬于二級骨干，享受的福利待遇也比其他員工相對好很多。該管理制度的出臺既是為了留住骨干，提高優秀員工對企業的忠誠度，也是為了激勵其他員工，形成爭優評先的良好氛圍。

作為一家國營企業，“有錢要讓自己的員工賺”，在管理體制上比民營企業還民主，是魯信天一內部管理成功的又一力證。

對于一些客戶要求非常嚴格的產品，魯信天一最初采用全檢工序以保證產品質量，派專人從模切后的產品中挑選不合格產品。雖然安排了幾十人專門從事該工作，但效果并不好。主要是由于不合格產品的概率非常小，加上人工控制的水平本來就不穩定，稍不注意就可能漏掉“目標”。于是，魯信天一購進了一臺品檢機，對糊盒過程中出現斑點、劃痕、內粘、外粘等問題的不合格產品進行篩查。對于花費兩百萬購置設備，劉兆力覺得很值得：“買設備是花了些錢，但以前在這個環節上的幾十名員工可以補充到其他急需人員的工序上，總賬算下來，成本還節省許多。省下的成本會分攤到員工工資上，‘有錢大家賺’嘛，這樣大家在新的崗位上也會更努力工作。”

除此之外，魯信天一每年還設立管理創新獎，鼓勵員工發現問題、解決問題，承諾只要員工提出的好點子被公司采納，就予以獎勵。公司設立專門小組對創新獎進行評議，年終總結時予以獎勵，獎金從幾千元到一萬元不等。這些內部獎勵措施推行以來，魯信天一的人員流動率越來越低，尤其是金銀星等骨干員工隊伍非常穩定。