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生鮮電商的盈利模式范文第1篇

布局：“二馬”的野心

馬云的野心是做成一件事，然后你們的都是我的。這種高屋建瓴思路的基底是一種模式。

什么是最好的盈利模式？馬云早就和核心層分享過。是銀行的盈利模式嗎？還是做平臺(tái)？或現(xiàn)在流行的做生態(tài)系統(tǒng)？都不是。馬云說，“國(guó)家是最好的盈利模式。”為國(guó)家在做事，也許沒太多利潤(rùn)，但足夠安全，便有機(jī)會(huì)去獲得更多利潤(rùn)。做水電煤，提供公共服務(wù)是路徑之一。菜鳥也是“水電煤”，是國(guó)家盈利模式中的一種。一旦落地。就是百分百的安全。民營(yíng)企業(yè)家做夢(mèng)都想讓自己的企業(yè)做到“足夠安全”。馬云深諳此道。他起先跑中央部委，后來學(xué)會(huì)跟媒體打交道。有哪個(gè)企業(yè)家會(huì)在剛起步的時(shí)候找央視給自己拍紀(jì)錄片？有幾個(gè)中國(guó)商人能出現(xiàn)在《福布斯》的封面上？這不是做點(diǎn)公關(guān)能達(dá)到的，是思路問題。

馬云做物流的套路，還是直接做出一個(gè)國(guó)家的盈利模式來。他結(jié)合地產(chǎn)，一竿子插到底，還糾集了大家一起來做。2013年6月17日，支付寶與天弘基金宣布將聯(lián)手開展網(wǎng)上理財(cái)業(yè)務(wù)，支付寶推出“余額寶”增值服務(wù)，即支付寶中的余額空閑資金可以購(gòu)買貨幣基金。一時(shí)間，“余額寶”前途無量，還引發(fā)了金融系統(tǒng)的革新，銀行間“類余額寶”之戰(zhàn)如火如荼。

另外，支付寶是馬云真正的心頭肉，不跟資本市場(chǎng)分享。資本市場(chǎng)是用來調(diào)度賺錢的，支付寶是用來竇現(xiàn)野心的。

線下公關(guān)，以模式為基，安全保險(xiǎn)；線上融資，以支付寶為基，靈活新穎。模式過硬，思路靈活。電商這塊蛋糕似乎要被馬云吃了大半，然而，開放的市場(chǎng)下總有人不甘心，特別是互聯(lián)網(wǎng)大佬們。其中與馬云“互掐”最堅(jiān)持的要屬馬化騰。

事實(shí)上，世界先進(jìn)科技公司都是不做電商的。Facebook沒必要做。因?yàn)镕acebook社交網(wǎng)站的廣告主營(yíng)業(yè)務(wù)尚未發(fā)展平穩(wěn)，如果興沖沖地跑進(jìn)電商領(lǐng)域和亞馬遜和ebay競(jìng)爭(zhēng)，本身被高估的股價(jià)可能會(huì)進(jìn)一步大跌。谷歌、蘋果、微軟就更沒有必要做電商了，因?yàn)檫@不是他們公司的基因。但騰訊為什么要做電商或者馬化騰為什么要搶電商肥肉？

這和馬化騰自身的戰(zhàn)略思路有關(guān)。你見過騰訊放棄了互聯(lián)網(wǎng)的任何一個(gè)盈利點(diǎn)嗎？只要是能夠?yàn)轵v訊帶來價(jià)值的盈利點(diǎn)，騰訊都會(huì)去做。最近歡聚時(shí)代上市了，騰訊運(yùn)營(yíng)失敗的qqtalk重新開始運(yùn)營(yíng)了。互聯(lián)網(wǎng)全戰(zhàn)略發(fā)展是騰訊的基因，任何一塊互聯(lián)網(wǎng)的營(yíng)收蛋糕都是騰訊將要進(jìn)攻的領(lǐng)地。馬化騰不止一次說過：“我每天都在尋找互聯(lián)網(wǎng)各種盈利的方法，很多事情讓我夜不能寐。”

騰訊的電商控股已經(jīng)完全獨(dú)立出來了。過去我們總說騰訊的電商會(huì)拖累騰訊帝國(guó)的整體實(shí)力；現(xiàn)在好了，財(cái)務(wù)明確，能夠很好地保證騰訊財(cái)務(wù)系統(tǒng)的穩(wěn)定性。同樣獨(dú)立的電商公司可以分拆上市，獲得巨大的股價(jià)增值。因?yàn)楝F(xiàn)在投資人看重的都是價(jià)值投資，電商盡管受到很多因素影響盈利困難，但是基于中國(guó)市場(chǎng)大的基數(shù)，基于客戶端的用戶數(shù)量，拿風(fēng)投和投資甚至是融資上市都會(huì)成為可能。所以，發(fā)展電商上市是目的，利用電商尋找新的贏利點(diǎn)是根本，馬化騰的全戰(zhàn)略發(fā)展是動(dòng)力。

于是。在電商和移動(dòng)IM領(lǐng)域各霸一方，原本各走各道的馬云和馬化騰，隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來臨，最近在手機(jī)上兵戎相見。如果消費(fèi)者開始習(xí)慣于用手機(jī)購(gòu)物，阿里巴巴還會(huì)是電商老大嗎？這正是馬云所憂心的問題。坐擁五億用戶的騰訊微信對(duì)電商虎視眈眈，更糟糕的是，阿里巴巴尚未在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域站住腳。“來往”和微信爭(zhēng)的不過是一個(gè)客戶數(shù)據(jù)信息抓取的渠道，走的是社交型體驗(yàn)消費(fèi)的營(yíng)銷路子，說白了就是要搶用戶基數(shù)。因?yàn)槲覈?guó)電子商務(wù)最大的價(jià)值，簡(jiǎn)單來看，就是將中國(guó)的世界領(lǐng)先的制造業(yè)與眾所周知的巨大市場(chǎng)以成本最低的方式進(jìn)行結(jié)合。

混戰(zhàn)：除了價(jià)格戰(zhàn)之外

2013年11月12日零點(diǎn)，杭州西溪阿里巴巴園區(qū)的數(shù)據(jù)中心的大屏幕最終定格在了350.19億元。這是2013年的淘寶天貓“雙十一”網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物狂歡節(jié)的總成交額，較2012年增長(zhǎng)了83%。自2009年以來，阿里巴巴集團(tuán)連續(xù)運(yùn)作了五年“雙十一”網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物狂歡節(jié)。2012年“雙十一”當(dāng)天的總成交額為191億元，2011年為52億元。這場(chǎng)價(jià)格混戰(zhàn)中，淘寶天貓贏了。但阿里巴巴集團(tuán)董事局主席馬云表示，2013年突破300億元在意料之中，也許未來幾年可以達(dá)到1000億元。但是數(shù)字不是最終追求的目標(biāo)，而是要自然健康地達(dá)到的一個(gè)結(jié)果。“從技術(shù)層面來講，賣得更多不是問題，但是超越了服務(wù)能力的數(shù)字，就會(huì)成為大問題。”馬云說，“如果服務(wù)跟不上，快遞配合不了，銀行系統(tǒng)跟不上，客戶的體驗(yàn)就會(huì)糟糕，‘雙十一’就會(huì)做得越來越差”。

可見，表面的“數(shù)字之爭(zhēng)”是非常膚淺的。可以說，大打價(jià)格戰(zhàn)是國(guó)內(nèi)電子商務(wù)不成熟的標(biāo)志。促銷可以有。但你死我活的價(jià)格戰(zhàn)并不能走遠(yuǎn)。身經(jīng)百戰(zhàn)的消費(fèi)者會(huì)漸漸淡定，平臺(tái)與供應(yīng)商的矛盾也反應(yīng)著價(jià)格戰(zhàn)的不可持續(xù)性。近年來。淘寶的瓶頸明顯，不是市場(chǎng)容量的瓶頸，也談不上多少競(jìng)爭(zhēng)的瓶頸，但淘寶和前幾年相比，已失去對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的“話事權(quán)”，不再是唯一決定性的把控者了。也沒真正建立起規(guī)則來。其他電商的機(jī)會(huì)開始多了起來。2013年6月的電商價(jià)格混戰(zhàn)中，出現(xiàn)了不同與往常的變化。電商除了價(jià)格戰(zhàn)之外，還有其它的競(jìng)爭(zhēng)方向。

第一。產(chǎn)品差異化。主打自有品牌的凡客誠(chéng)品針對(duì)特定客戶群進(jìn)行低價(jià)營(yíng)銷，避免了與天貓、京東等大而全的電商巨頭的正面交鋒，以“小而美”獲得了寶貴的生存機(jī)會(huì)；另外，自有品牌有效避免了“有價(jià)無貨”等價(jià)格戰(zhàn)中的坑爹現(xiàn)象發(fā)生。電商開始關(guān)注家具、數(shù)碼、圖書、服裝等這些大門類之外的領(lǐng)域或者選擇更小的切入點(diǎn)，比如玩具、襪子、生鮮產(chǎn)品等。

我們以生鮮產(chǎn)品做電商為例，會(huì)發(fā)現(xiàn)：首先，生鮮產(chǎn)品的毛利是相當(dāng)高的。如果一家電商企業(yè)從菜地直接收購(gòu)，除去各種殘次品，毛利一般能夠達(dá)到40%—60%，個(gè)別品類甚至能達(dá)到100%，相比較一般的電商企業(yè)的20%的毛利，實(shí)在是高得太多了。其次，其抗風(fēng)險(xiǎn)性強(qiáng)。大部分的電商企業(yè)，尤其是奢侈品電商企業(yè)，抗風(fēng)險(xiǎn)能力存在很大的問題。再次，生鮮產(chǎn)品的粘性高，回頭客多。網(wǎng)站后臺(tái)做數(shù)據(jù)分析的時(shí)候，基本上每戶人家一個(gè)星期會(huì)有三次的訂購(gòu)，而客單價(jià)大多在70元左右，這個(gè)只是日常的購(gòu)物行為，一般半個(gè)月就會(huì)有一次比較大的支出。相比較—般的網(wǎng)站來說，生鮮網(wǎng)站的回頭率高得多。最后，相對(duì)而言，生鮮產(chǎn)品市場(chǎng)的蛋糕大，還尚未被改變。正如同現(xiàn)在的智能電視行業(yè)一樣，生鮮市場(chǎng)也會(huì)在不久的將來進(jìn)行一次大的變革。互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)改變N多行業(yè)了，只要找準(zhǔn)合適的時(shí)機(jī)，準(zhǔn)確的切入點(diǎn)，撬動(dòng)整個(gè)蛋糕不是問題。

第二，物流。物流是用戶體驗(yàn)的重要一環(huán)。從以往的經(jīng)驗(yàn)看，電商大戰(zhàn)之時(shí)，也是物流業(yè)的大考之日。“雙十一”促銷日后，網(wǎng)民對(duì)于快遞延誤的抱怨很多。京東、亞馬遜等電商這次均延長(zhǎng)了促銷期。“低價(jià)日”成了“低價(jià)月”。不同產(chǎn)品分階段促銷，避免了訂單集中爆發(fā)引發(fā)的貨物“爆倉(cāng)”，讓物流行業(yè)可以從容調(diào)度。如今，“得物流者，得天下”已成各大電商的共識(shí)。騰訊電商CEO吳宵光曾直言。物流是電商的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”；具有自建物流的京東在2013年推出了承諾三個(gè)小時(shí)內(nèi)準(zhǔn)時(shí)送達(dá)的“極速達(dá)”服務(wù)，將服務(wù)的比拼延伸到了“最后一公里”；由阿里巴巴牽頭組建的“菜鳥網(wǎng)絡(luò)”則計(jì)劃在5到8年內(nèi)，建成一張能支撐日均300億網(wǎng)絡(luò)零售額的智能骨干網(wǎng)絡(luò)。

第三。長(zhǎng)遠(yuǎn)布局。擁有線下實(shí)體店的蘇寧和國(guó)美也推出了獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)策略。國(guó)美在線選擇了入駐天貓商城，官方旗艦店在2013年6月18日京東店慶日正式開張。這次強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手的跨平臺(tái)合作規(guī)模空前。不少專業(yè)人士說，國(guó)美在線幫助天貓加強(qiáng)家電供應(yīng)鏈后端的優(yōu)勢(shì)，天貓則能為國(guó)美在線提供更多的前端支持，形成雙贏，代表了電商融合的趨勢(shì)。

與此同時(shí)，蘇寧易購(gòu)打出了“線上線下同品同價(jià)”的口號(hào)，所謂的2模式，看似仍以價(jià)格為噱頭，實(shí)則暗自契合蘇寧近來大力推廣的“店商+電商+零售服務(wù)商”的云商模式。按照蘇寧的計(jì)劃。未來的實(shí)體店主要給消費(fèi)者提供展示、體驗(yàn)、服務(wù)等功能，與網(wǎng)店的便利性結(jié)合，整體提升消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)。

蘇寧CEO張近東曾說，云商模式將為整個(gè)行業(yè)提供一種新的模式，傳統(tǒng)零售商必須轉(zhuǎn)型，而傳統(tǒng)的電商存在泡沫，是不可持續(xù)的。“價(jià)格戰(zhàn)可以打，但電商的戰(zhàn)爭(zhēng)應(yīng)該回歸價(jià)值。”

2014：電商行業(yè)新趨勢(shì)

過去幾年，國(guó)內(nèi)垂直電子商務(wù)經(jīng)歷了過山車一般的興奮、失控，與回歸現(xiàn)實(shí)之后的冷靜。電商的未來很遠(yuǎn)，亦很近。電商作為人類未來最主要的基本商業(yè)方式已是大勢(shì)所趨，沒有人能否認(rèn)這一點(diǎn)。

趨勢(shì)一：云技術(shù)和大數(shù)據(jù)的全面應(yīng)用

云技術(shù)（Clouding Computing）是實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)應(yīng)用的技術(shù)和設(shè)備前提。因此2014年也必然是企業(yè)積極擁抱云計(jì)算改造傳統(tǒng)信息技術(shù)承前啟后的關(guān)鍵一年。隨著云技術(shù)日臻成熟，成本日益降低，云計(jì)算服務(wù)開始為眾多中小企業(yè)所接受。企業(yè)不再“喝牛奶也要買頭牛”，在享受到那些足以媲美大企業(yè)級(jí)別的IT設(shè)備和云技術(shù)的同時(shí)，更好地將精力集中在主體業(yè)務(wù)上。而且可根據(jù)需要對(duì)IT資源進(jìn)行彈性地?cái)U(kuò)展，最大程度上避免資源冗余和浪費(fèi)。

大數(shù)據(jù)（Big Data）不是一個(gè)新概念，但2014年必然是大數(shù)據(jù)應(yīng)用大面積普及的一年。大數(shù)據(jù)本身定義并不是很大或者很多數(shù)據(jù)，而是很全的數(shù)據(jù)，即關(guān)于某件事的所有數(shù)據(jù)，而不是部分抽樣數(shù)據(jù)。大數(shù)據(jù)應(yīng)用就是要求我們能夠正確認(rèn)識(shí)和運(yùn)用數(shù)字信息來挖掘潛在商業(yè)價(jià)值。現(xiàn)在，我們已經(jīng)擁有獲取很多數(shù)據(jù)的能力。特別是電子商務(wù)平臺(tái)，社交媒體，移動(dòng)商務(wù)等新渠道上有我們急需處理的數(shù)據(jù)金礦。可以說，一個(gè)不投資大數(shù)據(jù)的公司未來必然無立足之地。特別是能在第一時(shí)間從大量互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中獲取最有價(jià)值信息的企業(yè)才最具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

趨勢(shì)二：全渠道變革

2014年將是零售業(yè)繼續(xù)繼往開來深入變革的關(guān)鍵一年，電子商務(wù)將給零售業(yè)帶來新一輪變革。適者生存，不適者淘汰。全渠道概念（Omni channelRetailing）自從2011年出現(xiàn)，理論和實(shí)務(wù)基本成熟，不少零售商已經(jīng)開始對(duì)實(shí)體店進(jìn)行改造。這給其它的零售商帶來壓力和緊迫感。全渠道變革的核心就是建立面向多屏的，跨渠道無縫式的多渠道整合技術(shù)和應(yīng)用。而以智能手機(jī)為載體的移動(dòng)商務(wù)則是戰(zhàn)略核心和紐帶。

未來消費(fèi)者將在目錄、郵件營(yíng)銷、實(shí)體零售店、大賣場(chǎng)、專賣店，以及對(duì)應(yīng)的各種網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)之間自由轉(zhuǎn)換。智能電視、智能手機(jī)、平板電腦成為最重要的三塊屏和流量入口。多屏?xí)r代正在構(gòu)造一種全新的零售形態(tài)。多屏改變了消費(fèi)者和零售商的市場(chǎng)博弈方式。不在像傳統(tǒng)媒體時(shí)代把消費(fèi)者趕到實(shí)體店，現(xiàn)在零售商必須為消費(fèi)者提供一個(gè)隨時(shí)隨地可以搜索、比價(jià)、調(diào)查、瀏覽和購(gòu)物為一體的跨屏無縫式購(gòu)物體驗(yàn)。這絕對(duì)是一個(gè)全新的時(shí)代。

趨勢(shì)三：移動(dòng)商務(wù)白熱化和社交媒體陷兩難

2014年將是移動(dòng)商務(wù)深入發(fā)展的一年。這主要表現(xiàn)在無線網(wǎng)將進(jìn)一步普及，無線網(wǎng)絡(luò)速度將會(huì)大大改善和提高，移動(dòng)商務(wù)應(yīng)用和整合技術(shù)都得到快速發(fā)展，比如可響應(yīng)式網(wǎng)站設(shè)計(jì)，一站式數(shù)據(jù)平臺(tái)等；各種靈活的個(gè)性化功能的移動(dòng)app紛紛涌現(xiàn)；店內(nèi)移動(dòng)POS將會(huì)更加流行，如支持Square和iZettle讓付款更加方便快捷等等。總之，移動(dòng)商務(wù)成為一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的核心和紐帶。零售商開始建立各種自動(dòng)式移動(dòng)服務(wù)應(yīng)用。

但是，曾經(jīng)一度紅火的社交媒體如今陷入兩難的尷尬境地。一方面，對(duì)于企業(yè)來說社交媒體的重要性毋庸置疑，而另一方面，調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，社會(huì)化營(yíng)銷經(jīng)常叫好不叫座，直接轉(zhuǎn)化率很差，不是一般的差，至少是比期望的要差很多很多。雖然企業(yè)可以通過品牌網(wǎng)絡(luò)曝光率，影響粉絲等方式來分享長(zhǎng)期和間接效益，但社交媒體卻很難找到足夠的盈利模式還維持生存。再加上微信等新興即時(shí)通訊工具出現(xiàn)，社交趨勢(shì)出現(xiàn)移動(dòng)化。讓人都逐漸對(duì)Facebook。微博等社交媒體失去興趣。2014年社交媒體如何轉(zhuǎn)型。微信營(yíng)銷如何順利展開都值得讓人關(guān)注。它們都將提供一些新的營(yíng)銷方式和機(jī)會(huì)。

趨勢(shì)四：集客營(yíng)銷開始在中小企業(yè)普及

傳統(tǒng)廣播傳媒如今正掙扎在生死邊緣，這已經(jīng)不是什么秘密。過去報(bào)紙雜志電視臺(tái)主宰廣告業(yè)，但現(xiàn)在越來越多的人開始轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)。集客營(yíng)銷理論的成熟和眾多工具的出現(xiàn)（包括社交媒體，視頻，更加復(fù)雜的電郵營(yíng)銷技術(shù)，博客和移動(dòng)app等），讓更多商家，特別是小商家，開始拋棄傳統(tǒng)營(yíng)銷方式。

集客營(yíng)銷是向你的業(yè)務(wù)聚集人群，而不是把你的業(yè)務(wù)推向人群；是吸引而不是騷擾，是互動(dòng)而不是操作；是專注一個(gè)利基群體而不是廣而告之。集客營(yíng)銷包括社交媒體營(yíng)銷，內(nèi)容創(chuàng)造和策展。許可式郵件營(yíng)銷和個(gè)性化營(yíng)銷。和傳統(tǒng)營(yíng)銷相比，集客營(yíng)銷更經(jīng)濟(jì)可控，更加個(gè)性化和直接有效。開展集客營(yíng)銷第一步。就是要建立一個(gè)屬于你自己的社區(qū)。這需要兩個(gè)條件：一個(gè)共同的興趣愛好和一個(gè)有效的聯(lián)系方式。建立社區(qū)的過程就是一種新營(yíng)銷過程：提倡共同參與而不是廣而告之；建立關(guān)系而不是直接銷售；互惠互利而不是只有你自己受益。

趨勢(shì)五：規(guī)模化與并購(gòu)潮

規(guī)模化擴(kuò)張是2013年的主旋律。以資本力量整合并購(gòu)的趨勢(shì)會(huì)更為突出。綜合性電商平臺(tái)靠并購(gòu)快速擴(kuò)張，建立龐大的電商帝國(guó)。2014年電商收購(gòu)案例將會(huì)更加頻繁。實(shí)力雄厚的大電商都會(huì)充分利用收購(gòu)作為杠桿，把優(yōu)秀的垂直電商，創(chuàng)新電商迅速收編于麾下，強(qiáng)化其在行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位和加快戰(zhàn)略發(fā)展的步驟。

2013年中國(guó)垂直網(wǎng)站紛紛告急。與大平臺(tái)電商的風(fēng)光無限相比，眾多垂直電商卻面臨悲慘的世界。畢勝的電商泡沫論一石激起千層浪，專注母嬰產(chǎn)品的紅孩子被蘇寧易購(gòu)收購(gòu)，初刻則被凡客誠(chéng)品收購(gòu)；樂蜂網(wǎng)轉(zhuǎn)型“媒體化”電商平臺(tái)，走秀網(wǎng)CEO紀(jì)文泓坦承定位失敗，瑪莎瑪索也出現(xiàn)資金鏈問題；而佳品網(wǎng)，后瑪特，品聚，維棉等大批垂直電商則上演多米諾骨牌倒閉，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站更是尸骨累累。九死一生。

生鮮電商的盈利模式范文第2篇

【關(guān)鍵詞】微型超市；社區(qū)商業(yè)；商業(yè)模式

所謂微型超市，是指依托社區(qū)，為滿足社區(qū)人口的日常生活消費(fèi)的需求，打造以農(nóng)產(chǎn)、畜產(chǎn)、水產(chǎn)、熟食、主食、日配、糧油副食、休閑食品、酒水飲料、洗化、日雜等商品結(jié)構(gòu)為主并結(jié)合實(shí)際商圈配套其他商業(yè)業(yè)態(tài)而構(gòu)成的面積為200～500㎡的連鎖微型超市（簡(jiǎn)稱微超）。

一、行業(yè)環(huán)境分析

（一）宏觀行業(yè)環(huán)境分析

據(jù)《中國(guó)連鎖零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況分析報(bào)告2012-2013》，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整及增速放緩，連鎖零售行業(yè)也迎來了自身的變革時(shí)代。2012年中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)銷售規(guī)模達(dá)到1.87萬億元，同比增長(zhǎng)10.8%，增速為歷年最低。零售業(yè)人工、租金等各類成本高企，使行業(yè)利潤(rùn)受到嚴(yán)重?cái)D壓。同時(shí)電子商務(wù)正通過低廉的價(jià)格、便捷的支付、上門送貨等周到服務(wù)迅速搶占傳統(tǒng)零售市場(chǎng)份額。

報(bào)告顯示，2012年國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)零售交易規(guī)模達(dá)1.31萬億元，同比增長(zhǎng)67.5%，占當(dāng)年社會(huì)消費(fèi)品零售總額的6.23%。截至2012年底，國(guó)內(nèi)B2C、C2C與其他零售電商模式企業(yè)數(shù)已達(dá)24875家，較2011年增加19.9%。網(wǎng)絡(luò)零售在一定程度上擠壓了實(shí)體零售企業(yè)的市場(chǎng)份額。以全國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)為例，2012年連鎖百?gòu)?qiáng)銷售額占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的9%，比前一年下降2.2個(gè)百分點(diǎn)，2003年以來首次出現(xiàn)比重下降的情況。

2012年20家主要便利店企業(yè)銷售增長(zhǎng)達(dá)到28%，同店比增長(zhǎng)高達(dá)17%，門店增長(zhǎng)14%。

據(jù)以上行業(yè)信息分析，大賣場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力已經(jīng)減弱，因?yàn)楦哳~的商業(yè)租金和銷售業(yè)績(jī)下滑，導(dǎo)致許多知名的大賣場(chǎng)卷入了關(guān)店潮。在今年10月沃爾瑪方面也向外界證實(shí)，由于公司策略調(diào)整，將在巴西和中國(guó)關(guān)閉約50家業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳的門店。家樂福、樂購(gòu)、永輝等知名企業(yè)，近年來也關(guān)閉了多家業(yè)績(jī)不佳的門店。

為何近幾年來大賣場(chǎng)的生意不好做了呢？筆者認(rèn)為有以下幾個(gè)原因：

1、租金成本上升原因。廉租期過后，租金大幅上升。像沃爾瑪、家樂福等大賣場(chǎng)店址許多選擇在商業(yè)中心或購(gòu)物中心中，中心商業(yè)地產(chǎn)商為了吸引客流和招商，以極低的租金引進(jìn)知名品牌的超市企業(yè)。而當(dāng)廉租期滿之后，低租金成本的優(yōu)勢(shì)消失，所以大賣場(chǎng)不再具有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因而選擇關(guān)店。

2、電商的擠壓。大賣場(chǎng)的商品結(jié)構(gòu)中有50%是非食品，而大賣場(chǎng)的毛利最高的也是非食品，說白了是靠非食品賺錢。可是由于電商的興起，非食品的銷售遭受巨大的擠壓，靠非食品賺錢已經(jīng)越來越困難。

3、交通的惡化。如今中國(guó)的一二線城市沒有幾個(gè)不是車多為患的。交通的時(shí)間成本比10年前增長(zhǎng)了200%。如果駕車去坐落在商業(yè)中心的大賣場(chǎng)購(gòu)物，10公里的路程往返加泊車就需要2個(gè)小時(shí)。而作為大賣場(chǎng)是滿足顧客一次性購(gòu)足的需求，一般家庭是每周開車去大賣場(chǎng)購(gòu)物一次。可是面對(duì)2個(gè)小時(shí)的道路交通成本，越來越多的家庭選擇了就近購(gòu)物或網(wǎng)上購(gòu)物，去大賣場(chǎng)購(gòu)物頻次由一周一次，變成1個(gè)月一次。

與此相反，社區(qū)商業(yè)卻越來越受到客戶的喜愛。近年，社區(qū)的菜店、水果店、社區(qū)便利店、食雜店等卻發(fā)展紅火。因?yàn)轭櫩偷馁?gòu)買習(xí)慣發(fā)生了很大的變化，對(duì)便利性要求越來越高，從重價(jià)格變成重品質(zhì)、重服務(wù)、重時(shí)間成本，簡(jiǎn)而言之，顧客更在乎讓渡價(jià)值。所以，步行10分鐘就可以買到日常生活消費(fèi)品的社區(qū)商業(yè)是顧客的最佳選擇。

（二）微觀市場(chǎng)環(huán)境分析

就大連的超市環(huán)境而言，超市行業(yè)的業(yè)態(tài)包括：大賣場(chǎng)如沃爾瑪、家樂福、新瑪特、永輝等；標(biāo)超業(yè)態(tài)如大商優(yōu)生活、萬客隆；便利店如快客、太陽系等；社區(qū)菜市場(chǎng)如藝峰等；食雜店。

1）沃爾瑪?shù)暧校?數(shù)碼廣場(chǎng)店、2奧利匹克店、3華南廣場(chǎng)店、4福佳新天地店、5周水前店、6香爐礁山姆店；

2）家樂福店有：1黃河路店、2北京街店、3三八廣場(chǎng)店；

3）大商新瑪特：1中南路店、2馬蘭廣場(chǎng)店、3黑石礁店、4錦繡店、5新華綠洲店、6青泥店、7旅順店、8開發(fā)區(qū)店、9金州店；

4）大商優(yōu)生活只有1家店，位于綠波；

5）萬客隆超市有13家店；

6）“藝峰生鮮超市”有108家店；

7）樂哈哈超市大約有100家店；

8）快客有300多家店；

9）太陽系有120家店。

以上大賣場(chǎng)多分布在繁華商業(yè)區(qū)，而標(biāo)超只有十幾家店，分布在社區(qū)的大部分是社區(qū)菜市場(chǎng)（所謂生鮮超市）和便利店、食雜店。

而大連所謂的生鮮超市，如藝峰生鮮連鎖超市，其實(shí)就是菜市場(chǎng)+食雜店，其盈利模式是蔬菜全部自營(yíng)，部分水果自營(yíng)，糧油、水產(chǎn)、主食、熟食、包裝商品、日配等商品全部是以出租的形式招商租賃。盈利模式是依賴便宜的蔬菜價(jià)格招徠顧客和租客，靠賺取政府的補(bǔ)貼（每個(gè)店約20～40萬）、和招租租金來獲取利潤(rùn)。賣場(chǎng)租賃經(jīng)營(yíng)是粗放式的，沒有統(tǒng)一收款、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一管理，因而可以歸納成社區(qū)菜市場(chǎng)。

樂哈哈超市一般面積在100～200㎡，是屬于連而不鎖的夫妻店，雖然有統(tǒng)一的品牌，然而商品的配送和經(jīng)營(yíng)管理也是粗放式的，實(shí)際上每個(gè)店都是一個(gè)獨(dú)立的夫妻店。商品結(jié)構(gòu)也都是貨架商品（包裝商品）。

快客和太陽系是典型的便利店，面積大多在100㎡以內(nèi)，只銷售便利商品。

二、微型超市的市場(chǎng)定位

所謂微超——是介于便利店與標(biāo)超之間的零售業(yè)態(tài)，將傳統(tǒng)的標(biāo)超進(jìn)行濃縮，依托社區(qū)，滿足社區(qū)人口日常消費(fèi)品的需求。具體解釋為：

在200～500㎡的社區(qū)商鋪中，以生鮮商品（農(nóng)產(chǎn)、水產(chǎn)、畜產(chǎn)）、日配品、即食商品（熟食、涼拌菜、主食、配餐）、糧油副食、休閑食品、煙酒飲料、和日雜家百等商品結(jié)構(gòu)組成的，滿足社區(qū)人口一日三餐、以及日常生活用品消費(fèi)的便利性需求的社區(qū)零售商業(yè)。

微超的面積選擇200～400㎡的原因：

1、在標(biāo)超的所有商品中AA類商品大約占20%，而標(biāo)超的面積在1000～3000㎡，單品數(shù)在8000～15000SKU，因而只需要2000～3000個(gè)單品的微超，需要的面積為200～400㎡。

2、微超的服務(wù)半徑大約為500米，而在這個(gè)半徑區(qū)域內(nèi)的社區(qū)人口數(shù)量大約在3000戶左右，每天對(duì)日常消費(fèi)品的購(gòu)買力大約在1萬元～2萬元，因而這個(gè)面積可以滿足經(jīng)營(yíng)平效。

3、社區(qū)的商鋪大多面積較小，有些商鋪是居民住宅改造而成，而且大連的很多社區(qū)公建都是2層結(jié)構(gòu)，每層面積大多在100～200㎡，太大的面積也很難找得到。

三、微型超市的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

1、因?yàn)槲⒊挥谏鐓^(qū)，地理位置貼近顧客，服務(wù)于500M核心商圈，與標(biāo)超、大賣場(chǎng)相比，具有地理位置上的便利的資源優(yōu)勢(shì)。

2、社區(qū)的商業(yè)設(shè)施大部分比商業(yè)街的公建租金便宜，一般是商業(yè)街的50%甚至更低，因而具有固定成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

3、也正因?yàn)槲⒊N近社區(qū)，因而在顧客信息獲取以及商品促銷信息方面也比大賣場(chǎng)和標(biāo)超更加快捷、更加有效。

4、微超所涵蓋的商品品類與標(biāo)超相同，因而從商品結(jié)構(gòu)上比便利店具有優(yōu)勢(shì)。

5、微超采取集約式經(jīng)營(yíng)方式，所有品類均統(tǒng)一收款、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)、統(tǒng)一管理，因而比社區(qū)菜市場(chǎng)具有管理成本優(yōu)勢(shì)和經(jīng)營(yíng)質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)。

6、微超的商品結(jié)構(gòu)與標(biāo)超類同，但是單品數(shù)卻只有標(biāo)超的20%，雖然不如標(biāo)超的商品豐富，但是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)的單品都是標(biāo)超中最暢銷的商品，因而從平效上看卻應(yīng)該比標(biāo)超還要高出一些。

7、微超采取連鎖經(jīng)營(yíng)方式，比較社區(qū)菜市場(chǎng)、食雜店，擁有規(guī)模優(yōu)勢(shì)和成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

8、建立配送中心和中央廚房可以提升微超的運(yùn)營(yíng)效率和降低采購(gòu)成本。

四、微超的商業(yè)模式

1、坐銷：即實(shí)體店鋪銷售，開門納客，通過良好的購(gòu)物環(huán)境和齊全的品類，等候客戶的光臨。

2、行銷：即店外促銷+采購(gòu)+批發(fā)。利用貼近社區(qū)的地理位置，將促銷活動(dòng)頻繁地向店外的社區(qū)客戶宣傳；可以根據(jù)客戶的需求，采購(gòu)本店沒有的商品；總部的商品以及自有品牌的商品可以向其他超市或零售網(wǎng)點(diǎn)、餐飲業(yè)、機(jī)關(guān)食堂等批發(fā)銷售。

3、電銷：即電子網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷。以小店鋪大倉(cāng)庫的模式，通過電子網(wǎng)絡(luò)傳媒，開辟線上銷售和線上促銷宣傳。將A類商品置于實(shí)體店內(nèi)經(jīng)營(yíng)，客戶下單可以在10分鐘內(nèi)直接配送到戶；而B類、C類商品則存放在配送中心，客戶下單后，隨著配送車輛當(dāng)日即可送達(dá)。所以電銷的終端配送費(fèi)用也很低廉，而且顧客還可以從線上買到生鮮和熟制品。

4、連鎖經(jīng)營(yíng)：即統(tǒng)采統(tǒng)購(gòu)、統(tǒng)一形象、統(tǒng)一管理、標(biāo)準(zhǔn)化、快速?gòu)?fù)制，以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

5、物流及供應(yīng)鏈體系：包括常溫物流中心（DC）、生鮮物流中心（PC）、中央廚房（CK），以及供應(yīng)鏈管理ERP系統(tǒng)。

坐銷、行銷以及電銷是具體的盈利模式，連鎖經(jīng)營(yíng)是大的商業(yè)模式框架，而物流及供應(yīng)鏈體系是盈利模式的支撐。在供應(yīng)鏈體系中，還應(yīng)包括蔬菜種植基地的建設(shè)。

生鮮電商的盈利模式范文第3篇

在第五屆中國(guó)國(guó)際軟件和信息服務(wù)交易會(huì)期間舉辦的2007中國(guó)零售業(yè)管理信息化論壇上，多位零售業(yè)的知名學(xué)者、名牌零售企業(yè)及優(yōu)秀的管理軟件提供商，就這些問題作了精彩的闡釋。

上海商學(xué)院教授、上海連鎖經(jīng)營(yíng)研究所所長(zhǎng)顧國(guó)建

“要實(shí)現(xiàn)盈利性增長(zhǎng)必須改變我們的盈利模式，而能夠?qū)崿F(xiàn)新盈利模式轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵問題是我們要能夠打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。”

作為中國(guó)連鎖企業(yè)的主力業(yè)態(tài)，超市業(yè)態(tài)的業(yè)態(tài)模式和經(jīng)營(yíng)管理方式已經(jīng)開始轉(zhuǎn)型。具體講，業(yè)態(tài)模式的轉(zhuǎn)型有如下五個(gè)方面：

第一，大型超市(Hypermarket)增速減緩和銷售額下降，并向百貨化和購(gòu)物中心組織者的方向發(fā)展。

大型超市百貨化，主要是在賣場(chǎng)內(nèi)引進(jìn)百貨類商品的品牌廳(柜)，因?yàn)橹挥邪儇涱惿唐返钠放苹?jīng)營(yíng)才較容易凸現(xiàn)企業(yè)的差異化和個(gè)性化，才能走出低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的怪圈，找到新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。必須明白，大型超市百貨化的動(dòng)因不僅僅是激烈的競(jìng)爭(zhēng)所致，更重要的是要適應(yīng)消費(fèi)者追求個(gè)性化、差異化、追求購(gòu)物環(huán)境和服務(wù)質(zhì)量提高的需求。還有一個(gè)動(dòng)因，就是增加百貨商品的品類以此來增加消費(fèi)者選擇度，中國(guó)人口眾多，需求的差異化大，這種需求特點(diǎn)必須在目前零售業(yè)的主力業(yè)態(tài)――大型超市里得到體現(xiàn)。

大型超市向購(gòu)物中心組織者方向轉(zhuǎn)型，主要是指大城市向社區(qū)購(gòu)物中心轉(zhuǎn)型和在中小城市向地區(qū)商業(yè)中心轉(zhuǎn)移，即大型超市的這種轉(zhuǎn)型是在充分運(yùn)用中國(guó)商業(yè)房地產(chǎn)市場(chǎng)高速發(fā)展的資源，運(yùn)用大型超市的業(yè)態(tài)功能組合其它零售業(yè)態(tài)。

第二，超級(jí)市場(chǎng)(Supermarket)向業(yè)態(tài)的生鮮化轉(zhuǎn)型，市場(chǎng)發(fā)展的空間開啟。

出現(xiàn)這種業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型的原因主要有三點(diǎn)。一是大型超市對(duì)不經(jīng)營(yíng)生鮮食品的雜貨型超市形成致命的打壓；二是超級(jí)市場(chǎng)不經(jīng)營(yíng)生鮮食品就意味著對(duì)消費(fèi)者而言缺乏必需的“核心商品”，它對(duì)消費(fèi)者的鄰近便利性的優(yōu)勢(shì)就無法發(fā)揮出來；三是在與城市中個(gè)人的雜貨店和農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，如果超級(jí)市場(chǎng)不經(jīng)營(yíng)生鮮食品，那么在價(jià)格、稅收、企業(yè)監(jiān)管、品類的齊全性方面都無法發(fā)揮出連鎖超市應(yīng)有的優(yōu)勢(shì)。

第三，綜超(Supemore)在不同城市中的不同命運(yùn)。

總結(jié)以往中國(guó)綜超的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，有兩點(diǎn)可以借鑒：一是在中小城市開設(shè)綜超不能像在大城市那樣強(qiáng)化生鮮和快速消費(fèi)品、縮減大家電和服裝，而是應(yīng)該在大型超市商品結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上做等比例縮減，經(jīng)營(yíng)內(nèi)容上更綜合一些，或者說超市各業(yè)態(tài)之間的界限要“模糊”一些；二是綜超與大型超市相比在綜合性方面要差一些，因此建議，盡量與其它的業(yè)態(tài)相鄰而居或同樓而營(yíng)。

第四，對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng)(Warehouse)在中國(guó)轉(zhuǎn)型的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)因素分析。

首先，倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng)在與大型超市的競(jìng)爭(zhēng)中處在弱勢(shì)的地位，價(jià)格上優(yōu)勢(shì)不明顯、商品包裝過大，賣場(chǎng)的活性化程度和銷售氣氛較差；

其次，倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng)在與批發(fā)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中不占明顯優(yōu)勢(shì)，價(jià)格上沒有靈活性、在付款、送貨方式和稅收上處在不對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)的負(fù)方；

再次，以經(jīng)營(yíng)主體為銷售對(duì)象的團(tuán)購(gòu)方式――C&C(cashand carry)的現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)方式與中國(guó)傳統(tǒng)的商業(yè)文化存在差異。中國(guó)傳統(tǒng)和現(xiàn)有的商業(yè)文化認(rèn)為，團(tuán)購(gòu)就是大量采購(gòu)，銷售方的業(yè)務(wù)屬于批發(fā)業(yè)務(wù)，而批發(fā)業(yè)務(wù)方對(duì)購(gòu)買者就需提供三項(xiàng)實(shí)際的利益，一是付款上有帳期，二是要能送貨上門，三是對(duì)購(gòu)買者能夠提供一定“回扣”的實(shí)利(因?yàn)榻?jīng)營(yíng)主體的所有者和購(gòu)買者往往是利益的不攸關(guān)者)，以使生意能夠長(zhǎng)久。這就是現(xiàn)代商業(yè)的倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng)對(duì)傳統(tǒng)的批發(fā)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不占明顯優(yōu)勢(shì)的核心所在。

第五，便利店(CVS)從專門型向功能綜合型轉(zhuǎn)變。

中國(guó)便利店在早期的發(fā)展中，多是超市的小型化，業(yè)態(tài)的定位是不清晰的。上海等地區(qū)開始規(guī)模化發(fā)展現(xiàn)代便利店的時(shí)候，主要是學(xué)習(xí)以日本和我國(guó)臺(tái)灣地區(qū)為代表的亞洲城市性便利店模式。在21世紀(jì)初，隨著電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)“泡沫”的興起，便利店被過早地界定為B TO c的信息站點(diǎn)和物流站點(diǎn)。中國(guó)各地區(qū)的便利店發(fā)展模式可能要探索從現(xiàn)在的專門型的形態(tài)向綜合各種零售業(yè)態(tài)的便利方向發(fā)展，如結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將便利店、快餐店、面包房等業(yè)態(tài)的功能結(jié)合起來發(fā)展。可以說，探索中國(guó)便利店的發(fā)展道路要比探索其它的零售業(yè)態(tài)長(zhǎng)很多，但成功的孕育，一定在長(zhǎng)久堅(jiān)持的韌力之中。

在連鎖企業(yè)的業(yè)態(tài)模式發(fā)生轉(zhuǎn)型的同時(shí)，連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理方式也發(fā)生了轉(zhuǎn)型：在經(jīng)營(yíng)方式上，從招商經(jīng)營(yíng)向自主經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型；在管理方式上，從粗放經(jīng)營(yíng)向品類管理和品牌經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型；在盈利方式上，從費(fèi)用導(dǎo)向型向核心的主營(yíng)業(yè)務(wù)盈利轉(zhuǎn)型。一直以來，中國(guó)大部分連鎖企業(yè)(涉及快速食品、消費(fèi)品、家電、建材等行業(yè))的盈利模式建立在通道費(fèi)用上，許多企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了銷售規(guī)模增長(zhǎng)不能支撐盈利增長(zhǎng)的狀況，要實(shí)現(xiàn)盈利性增長(zhǎng)必須改變我們的盈利模式，而能夠?qū)嵭行掠Ｊ睫D(zhuǎn)變的關(guān)鍵問題是我們要能夠打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。

要實(shí)現(xiàn)中國(guó)連鎖企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，應(yīng)從三方面考慮，一是連鎖企業(yè)核心業(yè)務(wù)的打造要迎難而進(jìn)，二是要推動(dòng)連鎖企業(yè)進(jìn)入資本運(yùn)作和品牌運(yùn)作階段，三是要把自由連鎖作為連鎖企業(yè)發(fā)展的良好選擇。

南京唯科信息科技有限公司總經(jīng)理郭亮

“關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)的將有助于高層管理者在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中尋找到新的商業(yè)發(fā)展契機(jī)。”

多年前，人們普遍認(rèn)為，建設(shè)商業(yè)智能的成果就是復(fù)雜的報(bào)表系統(tǒng)，更進(jìn)一步的認(rèn)知?jiǎng)t是OLAP多維分析系統(tǒng)。現(xiàn)在，人們?cè)絹碓街匾晹?shù)據(jù)倉(cāng)庫的基礎(chǔ)建設(shè)，2006年，除了復(fù)雜報(bào)表和OLAP，人們更愿意使用KPI。

關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)KPI，是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，它可把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)，并因此被看作是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。

更進(jìn)一步，關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)一系列共同目標(biāo)、達(dá)到更高的經(jīng)營(yíng)效益，去理解、優(yōu)化和整合各種運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。它覆蓋了生產(chǎn)和服務(wù)型組織的所有流程，包括供應(yīng)鏈管理和客戶關(guān)系事務(wù)、針對(duì)各零售業(yè)態(tài)的特點(diǎn)及企業(yè)不同發(fā)展階段進(jìn)行研究、提煉零售業(yè)各業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)過程中必需的通用經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、針對(duì)各零售業(yè)態(tài)的特點(diǎn)，量化專業(yè)業(yè)態(tài)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系。通過對(duì)企業(yè)海量數(shù)據(jù)的分析和提取，可形成零售企業(yè)不同發(fā)展階段專用關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)體系，成為零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的“天氣預(yù)報(bào)”。

關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)可應(yīng)用在：供應(yīng)商評(píng)鑒、促銷績(jī)效、庫存管理、客戶關(guān)系管理等方面。在選擇關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)時(shí)所遵

循的原則是：KPI必須是可衡量的、必須是流程運(yùn)作的成功要素、必須是目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵影響、必須是可被定義明確的。

關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)體系的建立為零售企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過程中如何尋找優(yōu)化和創(chuàng)新切入點(diǎn)提供了科學(xué)依據(jù)。通過企業(yè)自身績(jī)效指標(biāo)的評(píng)估及與行業(yè)水平的比較和分析，能夠較快地發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)劣、成功與不足、產(chǎn)生結(jié)果的原因和控制目標(biāo)的關(guān)鍵。

面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，越來越多的高績(jī)效零售企業(yè)開始關(guān)注信息技術(shù)，以此來促進(jìn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新、增加營(yíng)業(yè)額和零售利潤(rùn)等。關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)作為“總裁信息化”問題解決的關(guān)鍵之一，在大型集團(tuán)企業(yè)中的應(yīng)用必將越來越廣泛，而它的廣泛利用，將有助于高層管理者在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中尋找到新的商業(yè)發(fā)展契機(jī)。

深圳市科脈技術(shù)有限公司技術(shù)總監(jiān)肖正坤

“OOS系統(tǒng)通過對(duì)零售企業(yè)信息流的整合，可控制整個(gè)流通過程、成本和質(zhì)量，消除整個(gè)供需鏈中的浪費(fèi)與低效。”

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張與供應(yīng)鏈服務(wù)層次的延續(xù)，企業(yè)將不同程度地面臨一些棘手問題，例如：傳統(tǒng)的紙質(zhì)或郵件方式的訂單，效率越來越低；在以“存”訂貨(只能訂有庫存的貨品)的業(yè)務(wù)模式中，經(jīng)銷商、分銷商已有越來越多的抱怨；客服部門的“一對(duì)多”的服務(wù)壓力越來越大，服務(wù)質(zhì)量難以提高：向經(jīng)銷商、分銷商的信息通告一般采用一對(duì)一電話服務(wù)，工作量大且容易遺漏：在新品的方面，經(jīng)銷商、分銷商因不能及時(shí)了解產(chǎn)品情況，常貽誤銷售旺季等等。而在使用OOS系統(tǒng)之后，以上情況得到了顯著改善，工作效率也大大提高了。

OOS，是Online Ordering System的英文縮寫，譯為“在線訂單系統(tǒng)”，是基于互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境、以現(xiàn)代電子商務(wù)模式為藍(lán)本、在NET框架上設(shè)計(jì)和開發(fā)的、運(yùn)用SOA面向服務(wù)構(gòu)架、提供Web Service服務(wù)的在線訂單系統(tǒng)。

OOS的適用對(duì)象是大中型供銷一體化企業(yè)、直銷型企業(yè)、渠道分銷型企業(yè)、網(wǎng)絡(luò)分銷型企業(yè)、全國(guó)經(jīng)銷／分銷／制企業(yè)等。以特百惠公司為例，在使用OOS系統(tǒng)之前，由于在訂單流程中的各環(huán)節(jié)均由手工完成，因而產(chǎn)生工作量大、誤差率高、庫存帳款數(shù)據(jù)不實(shí)、業(yè)務(wù)準(zhǔn)確性難以保證等問題。使用OOS系統(tǒng)后，訂單流程按照在線業(yè)務(wù)的需要重新做了規(guī)劃和調(diào)整。通過OOS系統(tǒng)，分銷商能隨時(shí)了解所作訂單的審批和物流狀態(tài)，客服人員和財(cái)務(wù)人員能及時(shí)察看和操作待審核的訂單列表。通過對(duì)訂單流程的調(diào)整，不僅提高了工作效率，加快了客服響應(yīng)速度，而且減少了人為的操作失誤及因業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不實(shí)時(shí)所造成的錯(cuò)誤，從而提高了“訂單正確率”和“訂單滿足率”。

OOS系統(tǒng)通過對(duì)零售企業(yè)信息流的整合，可控制整個(gè)流通過程、成本和質(zhì)量，使他們的客戶能夠最大限度地降低生產(chǎn)過剩、庫存過剩、商品短缺、顧客短缺、收入損失以及因延誤交貨而引起的客戶不滿等風(fēng)險(xiǎn)，消除整個(gè)供需鏈中的浪費(fèi)與低效。

北京翠微集團(tuán)CIO高光敏

“商業(yè)計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，不僅是為了得到某些數(shù)據(jù)，更重要的是要從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)各種關(guān)系、規(guī)律，提取知識(shí)，并利用知識(shí)進(jìn)行科學(xué)管理。”

北京翠微大廈股份有限公司自開業(yè)以來，一直以提升消費(fèi)者的生活質(zhì)量和生活品位，傳播現(xiàn)代時(shí)尚消費(fèi)文明，開辟現(xiàn)代生活新境界為使命，不斷追求事業(yè)高目標(biāo)，管理高標(biāo)準(zhǔn)，素質(zhì)高要求，服務(wù)高情感，形象高品位，效益高附加值，并借助現(xiàn)代化的管理手段――計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)與國(guó)際大流通、大循環(huán)的管理模式接軌，實(shí)行高智能的卓越管理體制，先后建立了ERP系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、Bl系統(tǒng)、AI系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)和網(wǎng)上購(gòu)物系統(tǒng)、客流分析系統(tǒng)以及短信營(yíng)銷平臺(tái)和手機(jī)移動(dòng)辦公等，各系統(tǒng)之間既相互連接又各自獨(dú)立，為企業(yè)的快速發(fā)展起到了關(guān)鍵性的推動(dòng)作用。

第一，關(guān)于單品管理和品類管理：?jiǎn)纹饭芾砭褪菍?shí)行單一商品的進(jìn)價(jià)核算，充分發(fā)揮計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的作用，將商品的管理提前到進(jìn)貨階段，準(zhǔn)確地核算管理，實(shí)時(shí)地控制成本。在百貨零售業(yè)日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，促銷、打折成了商家吸引消費(fèi)者的常用手段，單品管理可以適應(yīng)新的業(yè)務(wù)需求。品類管理是分銷商和(或)供應(yīng)商把所經(jīng)營(yíng)的商品分成不同類別，并把每類商品作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基本活動(dòng)單位進(jìn)行管理的一系列相關(guān)的活動(dòng)，它的核心是強(qiáng)調(diào)向消費(fèi)者提供超值的產(chǎn)品和服務(wù)，提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效果。

第二，關(guān)于零庫存：很多商廈都認(rèn)為利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)管理供應(yīng)鏈?zhǔn)沁b不可及的目標(biāo)，其實(shí)只要計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)健全，這些是很容易實(shí)現(xiàn)的。現(xiàn)在供應(yīng)商要了解商品的經(jīng)營(yíng)情況，一般要到月底通過看手工統(tǒng)計(jì)的報(bào)表才能知道：而將來，便可通過進(jìn)入供應(yīng)鏈平臺(tái)，查詢銷售額、庫存以及銀行結(jié)算、發(fā)訂單等業(yè)務(wù)。經(jīng)過授權(quán)的供應(yīng)商把訂單發(fā)過來，我們審核后插入自己的數(shù)據(jù)庫，這不僅給供應(yīng)商提供了極大的便利，而且還促進(jìn)了大廈與他們之間的溝通。將來，達(dá)到零庫存是完全可以實(shí)現(xiàn)的。從另一個(gè)角度來看，還可以促進(jìn)大廈的進(jìn)貨規(guī)范，避免人為損失。

經(jīng)過十余年的苦心經(jīng)營(yíng)和探索，翠微在強(qiáng)大的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)支持下，為科學(xué)管理提供了可靠的依據(jù)，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。商業(yè)計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，不僅是為了得到某些數(shù)據(jù)，更重要的是要從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)各種關(guān)系、規(guī)律，提取知識(shí)，并利用知識(shí)進(jìn)行科學(xué)管理。流通企業(yè)在積極尋找自己新的經(jīng)營(yíng)熱點(diǎn)的同時(shí)，還應(yīng)尋找適合自己的管理方法和管理手段，降低經(jīng)營(yíng)成本，提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，通過企業(yè)信息的整合和充分利用，實(shí)現(xiàn)物流整合及經(jīng)營(yíng)整合。

德利多富信息系統(tǒng)有限公司銷售經(jīng)理焦蔚

“Mall Intelligence可解決大型購(gòu)物中心業(yè)主和承租人之間的矛盾，創(chuàng)造雙贏的局面，并且不斷監(jiān)控和完善這種雙贏局面。”

在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的零售行業(yè)中，購(gòu)物中心面臨諸多問題：例如業(yè)態(tài)組合多樣化，如何分析這些業(yè)態(tài)在購(gòu)物中心的表現(xiàn)?消費(fèi)者組成復(fù)雜化，誰是我的目標(biāo)顧客?租金模式多樣化，如何準(zhǔn)確而簡(jiǎn)便地與租戶結(jié)算?復(fù)雜的促銷費(fèi)用核算，如何知道促銷是否成功?營(yíng)者面臨物業(yè)升值壓力，如何科學(xué)制定租金?無需管理單品我該管理什么……?

德利多富自主開發(fā)的大型購(gòu)物中心智能信息管理系統(tǒng)―Mall Intelligence，可以很好地解決這些問題。Mall Intelligence包含7個(gè)基本模塊：商鋪管理、租戶管理、銷售管理、會(huì)員管理、促銷管理、計(jì)費(fèi)管理、權(quán)限管理。可幫助購(gòu)物中心業(yè)主了解不同交易規(guī)模的承租人的銷售情況：分析、比較各類承租人：跟蹤整個(gè)商場(chǎng)運(yùn)作情況，并提供深度報(bào)告以幫助業(yè)主采取正確的預(yù)防措施以避免過多的損失和作出正確的決策。Mall Intelligence可解決大型購(gòu)物中心業(yè)主和承租人之間的矛盾，創(chuàng)造雙贏的局面，并且不斷監(jiān)控和完善這種雙贏局面。

Mall Intelligence大型購(gòu)物中心智能

信息管理系統(tǒng)在購(gòu)物中心的價(jià)值在于：能夠幫助監(jiān)控和分析租戶的表現(xiàn)并調(diào)整業(yè)態(tài)及租戶組合：了解消費(fèi)者購(gòu)物行為的特點(diǎn)及變化，及時(shí)捕捉更多商機(jī)；自動(dòng)而準(zhǔn)確地計(jì)算租金及生成結(jié)算憑據(jù)；監(jiān)控和評(píng)估促銷活動(dòng)開支與收益；分析物業(yè)升值潛力：為購(gòu)物中心提供經(jīng)營(yíng)方向的決策依據(jù)。它的應(yīng)用，提升了購(gòu)物中心的管理效率：更系統(tǒng)地管理租戶組合；銷售數(shù)據(jù)隨時(shí)掌握；提供準(zhǔn)確的談判依據(jù)；在雙贏的基礎(chǔ)上談判租金；知道誰是好的租戶和顧客；知道每個(gè)店鋪中熱銷的產(chǎn)品；掌握促銷的效果；租戶帳單輕松下發(fā)；監(jiān)控租戶付款狀態(tài)。

同時(shí)，Mall Intelligence大型購(gòu)物中心智能信息管理系統(tǒng)又是全方位的。購(gòu)物中心的管理系統(tǒng)應(yīng)該以兩個(gè)對(duì)象為核心，即租戶和顧客。針對(duì)租戶進(jìn)行商鋪管理、租約及租金管理、銷售管理和財(cái)務(wù)管理；針對(duì)顧客進(jìn)行促銷活動(dòng)管理、會(huì)員管理、消費(fèi)行為分析和綜合服務(wù)。

此外，信息技術(shù)可以增強(qiáng)顧客的購(gòu)物體驗(yàn)。例如不用模特進(jìn)行新裝展示，充分使用自由空間，利用空氣進(jìn)行展示；利用RFID技術(shù)裝備智能試衣間，使顧客告別試衣的煩惱，并且顧客可以利用RFID將自己試衣的數(shù)碼影像通過手機(jī)發(fā)送給朋友以獲取建議等等。這些先進(jìn)的信息技術(shù)，將在未來的專賣店及大型購(gòu)物中心得到廣泛的應(yīng)用。

海信網(wǎng)絡(luò)科技股份有限公司副總經(jīng)理牛東來

“我國(guó)的零售業(yè)，正進(jìn)入前所未有的變革和創(chuàng)新時(shí)代，供應(yīng)鏈管理將成為零售業(yè)今后發(fā)展的方向。因此，重視供應(yīng)鏈管理、應(yīng)用電子商務(wù)是每一個(gè)零售業(yè)決策層的必然選擇。”

供應(yīng)鏈管理是在社會(huì)發(fā)展和技術(shù)進(jìn)步過程中所提出的新的理念，是為滿足社會(huì)的需求，通過一定的管理和技術(shù)手段，對(duì)供應(yīng)鏈整個(gè)過程實(shí)現(xiàn)資源整合和充分利用，以達(dá)到效益最大化為目的所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。

《中國(guó)消費(fèi)品制造業(yè)與零售業(yè)工商關(guān)系調(diào)查報(bào)告》顯示，由于國(guó)內(nèi)的消費(fèi)品渠道比發(fā)達(dá)國(guó)家復(fù)雜，渠道的深度也更大，因此供應(yīng)鏈成為工商關(guān)系中的焦點(diǎn)之一。我國(guó)的供應(yīng)鏈管理應(yīng)用與國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家相比，存在較大的差距，主要表現(xiàn)在：沒有統(tǒng)一的機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理；合作和協(xié)調(diào)的意識(shí)淡薄；應(yīng)用的內(nèi)容缺乏深度并且應(yīng)用的水平膚淺；沒有標(biāo)準(zhǔn)化的模型和數(shù)據(jù)支持：沒有評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和不能達(dá)到長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略應(yīng)用效果。

基于此現(xiàn)狀，我們有必要學(xué)習(xí)和借鑒國(guó)外先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理技術(shù)。例如協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理(CPFR)模式。CPFR是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈庫存管理技術(shù)，建立在聯(lián)合庫存管理模式(JMI)和供應(yīng)商管理庫存模式(VMI)的最佳分級(jí)實(shí)踐基礎(chǔ)上，同時(shí)拋棄了二者缺乏供應(yīng)鏈集成等主要缺點(diǎn)，能同時(shí)降低分銷商的存貨量，增加供應(yīng)商的銷售量。

電子商務(wù)是在社會(huì)發(fā)展和技術(shù)進(jìn)步過程所提出的新的理念，是將人們所從事的商務(wù)活動(dòng)采用電子技術(shù)等先進(jìn)的手段、遵循一定的規(guī)則進(jìn)行開發(fā)、處理和利用，以提高信息的共享程度和傳遞效率，為人們的工作和生活服務(wù)。其具有信息的共享、全球一體化、商務(wù)的廣泛、信息傳輸效率、顧客無邊界、服務(wù)自動(dòng)化、應(yīng)用便利、安全、效益最大化和能夠挖掘商務(wù)內(nèi)容的特征。

生鮮電商的盈利模式范文第4篇

關(guān)鍵詞：中國(guó)；零供關(guān)系；通道費(fèi)；盈利模式；影響機(jī)理

中圖分類號(hào)：F724 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1004-1494（2013）05-

收稿日期：2013-05-15

基金項(xiàng)目：國(guó)家社科基金項(xiàng)目《高技術(shù)服務(wù)業(yè)培育發(fā)展與制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)研究》（12CJY043）；第53批中國(guó)博士后科學(xué)基金項(xiàng)目（2013M531543）階段性研究成果。

作者簡(jiǎn)介：莊惠明，男，廈門大學(xué)國(guó)際貿(mào)易學(xué)博士，北京師范大學(xué)理論經(jīng)濟(jì)學(xué)博士后，廈門大學(xué)理論經(jīng)濟(jì)學(xué)在站博士后（第二站），福建商業(yè)高等專科學(xué)校經(jīng)貿(mào)系主任，副教授，碩士生導(dǎo)師，主要研究方向：國(guó)際貿(mào)易理論；

鄭劍山，男，福建莆田人，廈門大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院碩士研究生。主要研究方向：國(guó)際貿(mào)易理論與政策。

一、引言

自 2004年12月11日開始，我國(guó)取消對(duì)外資零售企業(yè)在地域、股權(quán)比例、數(shù)量和經(jīng)營(yíng)方式等諸多方面的限制，全面開放零售業(yè)市場(chǎng)，外資零售企業(yè)隨之在我國(guó)迅猛擴(kuò)張，家樂福、沃爾瑪、易初蓮花和麥德龍等幾大國(guó)際零售巨頭均在華大量鋪設(shè)店面。截至2011年，沃爾瑪、家樂福、樂購(gòu)在華門店總數(shù)分別達(dá)267、203、103家 ，外資大賣場(chǎng)不僅在數(shù)量上實(shí)現(xiàn)了爆炸式增長(zhǎng)，同時(shí)也將以收取通道費(fèi) 為主的盈利模式帶了進(jìn)來，并且很快演變成我國(guó)零售行業(yè)的“顯規(guī)則”，甚至由于我國(guó)不完善的法律、不規(guī)則的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等問題的存在，高額通道費(fèi)在我國(guó)獲得了其他國(guó)家均沒有的發(fā)展勢(shì)頭。根據(jù)上海商情信息中心及FM-CG研究中心2011年度的一項(xiàng)專題調(diào)研報(bào)告，包括沃爾瑪、家樂福、屈臣氏、百聯(lián)在內(nèi)的中國(guó)境內(nèi)零售百?gòu)?qiáng)企業(yè)所收取的通道費(fèi)平均占其綜合收益的20%-50%，零售商逐漸退化成了收取商業(yè)租金的“二房東”，而不是經(jīng)營(yíng)商品的零售商，核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育和發(fā)展越來越少。和外資零售商不一樣，本土零售商還處在較低的發(fā)展階段，在管理水平、創(chuàng)新能力等多方面都需要改進(jìn)，一味效仿這種“好吃懶做”的盈利模式，是否會(huì)斷送其持續(xù)發(fā)展的后路呢？此外，在與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟來實(shí)現(xiàn)雙贏變得越來越重要的時(shí)代，零售商單方面利用其在渠道方面的壟斷勢(shì)力增加通道費(fèi)種類、數(shù)額來轉(zhuǎn)嫁成本，是否是明智的選擇呢？

二、文獻(xiàn)綜述

從國(guó)外相關(guān)文獻(xiàn)來看，對(duì)于通道費(fèi)的研究主要存在兩種觀點(diǎn)：一是以Chu（1992）、Lariviere and Padmanabhan（1997）、Sullivan（1997） 為代表的“效率促進(jìn)論”，認(rèn)為通道費(fèi)是眾多新產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)稀缺的超市貨架空間的結(jié)果。通過收取通道費(fèi)，零售商與制造商之間實(shí)現(xiàn)了新產(chǎn)品營(yíng)銷的成本分擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，不僅可以促使制造商提高新產(chǎn)品的研發(fā)水平，而且能夠有效地促進(jìn)零售價(jià)格的降低， 從而可以提高整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)作效率。“效率促進(jìn)論”說明零售商對(duì)新產(chǎn)品收取通道費(fèi)是合理的，但卻無法合理解釋市場(chǎng)上普遍存在的對(duì)成熟商品收取通道費(fèi)的行為。二是以Shaffer（1991）、MacAvoy（1997）、Marx and Shaffer（2004）為代表的“市場(chǎng)勢(shì)力論”，認(rèn)為通道費(fèi)是零售商實(shí)施其市場(chǎng)勢(shì)力的結(jié)果，會(huì)損害到生產(chǎn)商利益，破壞零供關(guān)系，通道費(fèi)還會(huì)使零售商對(duì)不同的生產(chǎn)商產(chǎn)生歧視，特別是大、小型生產(chǎn)商會(huì)受到差別待遇，從而不利于生產(chǎn)商之間的正常競(jìng)爭(zhēng)。然而“市場(chǎng)勢(shì)力論”的有關(guān)結(jié)論并沒有獲得實(shí)證檢驗(yàn)的支持，如Farris and Ailawadi（1992） 通過分析美國(guó)食品行業(yè)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，制造商的利潤(rùn)在 20 世紀(jì) 80 年代一直穩(wěn)定增長(zhǎng)，而同期的零售商利潤(rùn)卻相當(dāng)穩(wěn)定，這結(jié)果表明零售市場(chǎng)的集中并沒有導(dǎo)致零售商相對(duì)于制造商的市場(chǎng)力量顯著增大。Messinger and Narasimhan（1995）分析了日本零售超市企業(yè)的會(huì)計(jì)及股票市場(chǎng)數(shù)據(jù)，也發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)并沒有從制造商向零售商轉(zhuǎn)移。

國(guó)內(nèi)學(xué)界關(guān)于通道費(fèi)在中國(guó)的具體發(fā)展情況進(jìn)行了廣泛的研究，但和國(guó)外研究相比，國(guó)內(nèi)學(xué)者并沒有簡(jiǎn)單形成“效率促進(jìn)論”和“市場(chǎng)勢(shì)力論”兩種截然不同的觀點(diǎn)，分析的角度和視角更加的寬泛。一些學(xué)者基于客觀的角度分析了通道費(fèi)存在的合理性和必然性：如李駿陽等（2007）從交易成本的角度研究零供關(guān)系中通道費(fèi)問題的的形成原因，他們認(rèn)為零售企業(yè)降低了供應(yīng)商收集產(chǎn)品和消費(fèi)者偏好信息的費(fèi)用，資產(chǎn)的專用性決定了零售市場(chǎng)中的通道費(fèi)的必然存在，并結(jié)合目前零售市場(chǎng)上的數(shù)據(jù)和零供博弈案例進(jìn)一步說明了這種關(guān)系，并沒有形成明確批判通道費(fèi)的觀點(diǎn)；同樣也有不少學(xué)者對(duì)我國(guó)不合理的通道費(fèi)進(jìn)行了批判：張贊、郁義鴻（2011）對(duì)零售商壟斷勢(shì)力下的通道費(fèi)及其福利效應(yīng)進(jìn)行分析，他們認(rèn)為在零售商具有買方壟斷勢(shì)力下，收取通道費(fèi)會(huì)使批發(fā)價(jià)格和零售價(jià)格都上升，進(jìn)而使零售商的利潤(rùn)增加，消費(fèi)者剩余減少，同樣也把超市當(dāng)成一種助推物價(jià)的“幕后兇手”； 如劉繼峰（2012）對(duì)商品零售中濫用優(yōu)勢(shì)地位行為進(jìn)行了分析，并指出由于當(dāng)前我國(guó)在法律、制度上的缺位，造成了擁有市場(chǎng)勢(shì)力的零售商對(duì)供應(yīng)商濫用優(yōu)勢(shì)地位行為的發(fā)生，并從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度出發(fā)指出這種濫用行為所導(dǎo)致的通道費(fèi)過高、不合理會(huì)使得零售產(chǎn)業(yè)發(fā)展扭曲。

綜上所述，目前國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)通道費(fèi)看法不一，各自成派。國(guó)外主要以“市場(chǎng)勢(shì)力論”和“效率促進(jìn)論”為主，而從國(guó)內(nèi)研究來看，針對(duì)中國(guó)通道費(fèi)發(fā)展的特殊性，“效率促進(jìn)論”的學(xué)者很少，更多的是“客觀分析—政策建議派”和“批判派”。從相關(guān)文獻(xiàn)也可以看出，目前國(guó)內(nèi)外研究主要是從費(fèi)用的合理性、產(chǎn)生的原因、不利的影響以及如何進(jìn)行改善、政策建議等方面進(jìn)行研究，對(duì)于通道費(fèi)運(yùn)行的內(nèi)在機(jī)理分析較少，而對(duì)于原因分析更多的是從零供雙方之間勢(shì)力差異、國(guó)家法律環(huán)境不完善等展開研究。因此在以往的研究基礎(chǔ)上，本文嘗試著區(qū)分了內(nèi)外資零售商、大小型供應(yīng)商等來深入挖掘通道費(fèi)盈利模式對(duì)零供關(guān)系的作用機(jī)理；同時(shí)，在原因部分從主營(yíng)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)率不高、國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境扭曲、當(dāng)前成本壓力上升對(duì)通道費(fèi)剛性③增加的影響這一方面進(jìn)行了拓展分析；并對(duì)我國(guó)零供關(guān)系的健康發(fā)展提幾點(diǎn)思考。

三、高額通道費(fèi)在中國(guó)存在的“土壤”分析

通道費(fèi)盈利模式在很多國(guó)家都相繼出現(xiàn)過，但是在各國(guó)的發(fā)展結(jié)果卻大相徑庭，根據(jù)美國(guó)普華永道和Kantar零售咨詢公司2010年《世界主要國(guó)家零售業(yè)通道費(fèi)差異報(bào)告》顯示，通道費(fèi)在美國(guó)平均比例最低，約占其總收益12%-14%；在挪威等北歐國(guó)家其次，約占到15%；此外是日本、智力、加拿大國(guó)等國(guó)，約占17%；調(diào)查中的其它發(fā)達(dá)國(guó)家大約在20%左右。同時(shí)報(bào)告進(jìn)一步指出，發(fā)展中國(guó)家通道費(fèi)比例普遍高于發(fā)達(dá)國(guó)家，平均在20%-40%之間，而中國(guó)和印度比例最高，均占到30%-50% 。事實(shí)上，中國(guó)的通道費(fèi)高已成為業(yè)界的普遍共識(shí)。高額的通道費(fèi)能在中國(guó)找到長(zhǎng)期存在的“土壤”原因是什么？本文主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行分析：

（一）零售商擁有渠道壟斷權(quán)

當(dāng)前在我國(guó)市場(chǎng)上，零售商所擁有的通道資源，即客源、貨架以及所處地理位置等是一種比較稀缺的資源，尤其超市的貨架空間總是有限的，越來越集中的零售業(yè)擁有絕對(duì)的渠道控制權(quán)，這種渠道提供龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)和客戶群，供應(yīng)商為更近更便利地接觸目標(biāo)顧客，一定程度上需要借助零售商的資源及其在顧客心目中的知名度和品牌形象來為自己的產(chǎn)品提供擔(dān)保，這樣必然使得供應(yīng)商需要為這些資源的使用“買單”。同時(shí)國(guó)內(nèi)供應(yīng)商眾多，供大于求的買方壟斷市場(chǎng)更是加劇了零售商渠道的稀缺性與競(jìng)爭(zhēng)性，供應(yīng)商之間的渠道爭(zhēng)奪反過來又進(jìn)一步鞏固了零售商的這種控制地位，通道費(fèi)得以存在和發(fā)展的最根本的土壤也正是這種稀缺的被壟斷的渠道。

（二）供應(yīng)商整體議價(jià)能力低

一方面，本土大型的供應(yīng)商數(shù)量極為有限，分散的中小型供應(yīng)商缺乏品牌建設(shè)，因此在談判過程中議價(jià)能力不高，與零售商更多的是一種對(duì)立的利益關(guān)系，尚缺乏建立戰(zhàn)略合作伙伴的基礎(chǔ)；另一方面，供應(yīng)商群體內(nèi)部之間也是一種為爭(zhēng)取到超市稀有資源的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，供應(yīng)商之間的聯(lián)盟較少，在不滿于零售商的高額通道費(fèi)對(duì)價(jià)格的壓榨時(shí)，更多的是自發(fā)采取斷貨、抗議等沖突方式，沖突的結(jié)果多是以一方臨時(shí)妥協(xié)為結(jié)局，沒有利用聯(lián)盟采取法律的手段解決根源問題。反觀日本，一旦超市采取不甚合理的通道費(fèi)，必然會(huì)遭到供應(yīng)商聯(lián)盟的強(qiáng)勢(shì)反對(duì)，最終使這種盈利模式?jīng)]有生存的土壤，從而退出日本市場(chǎng)。

（三）通道費(fèi)剛性加大

針對(duì)我國(guó)的具體情況，通道費(fèi)剛性加大主要來自以下幾方面的推動(dòng)：

1.主營(yíng)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)率不高。

在我國(guó)，激烈的競(jìng)爭(zhēng)使得企業(yè)利潤(rùn)單薄，為維持其利潤(rùn)，高額的通道費(fèi)就是零售商在零供關(guān)系不斷惡化情況下也始終不肯讓步的重要原因。據(jù)相關(guān)資料顯示大型零售企業(yè)目前的平均毛利潤(rùn)僅 10% 左右，而經(jīng)營(yíng)成本占總收入的 15% 以上，就是說零售商主營(yíng)業(yè)務(wù)是處于長(zhǎng)期虧損狀態(tài)④。正是由于我國(guó)零售企業(yè)每年獲取的通道費(fèi)平均占其綜合收入的20-50%，甚至部分零售企業(yè)向供應(yīng)商收取的通道費(fèi)對(duì)其利潤(rùn)的貢獻(xiàn)率達(dá)到了50%以上，維持這種利潤(rùn)來源對(duì)零售商來說是十分必要的。而對(duì)本土零售商來說更是如此，因?yàn)槠溆嗀浀囊?guī)模偏小、資金不足，在與供應(yīng)商的談判中并不能取得像外資零售商那樣低的供應(yīng)價(jià)格，其主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率遠(yuǎn)不如外資，甚至低于行業(yè)平均（見表1）。

表1 按登記注冊(cè)類型和行業(yè)分限額以上零售業(yè)企業(yè)主要財(cái)務(wù)指標(biāo)（2011年）單位：億元

主營(yíng)業(yè)務(wù)收入 主營(yíng)業(yè)務(wù)成本 主營(yíng)業(yè)務(wù)稅金及附加 主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn) 稅負(fù)率 主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率

零售業(yè)合計(jì) 63038.9 55924.2 310.2 6804.5 0.49% 10.79%

內(nèi)資企業(yè) 55049.2 49167.4 276.5 5605.2 0.50% 10.18%

港澳臺(tái)資企業(yè) 3605.7 3038.4 16.7 550.6 0.46% 15.27%

外商投資企業(yè) 4384.1 3718.3 17.0 648.7 0.39% 14.80%

資源來源：根據(jù)《中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒》（2012）相關(guān)數(shù)據(jù)整理計(jì)算所得，其中主營(yíng)業(yè)務(wù)為貨品直接銷售毛利，即進(jìn)銷差價(jià)。

從上表1可以看到，內(nèi)資零售企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)成本是遠(yuǎn)高于港澳臺(tái)資和外資企業(yè)的，港澳臺(tái)資企業(yè)、外資企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率分別高出內(nèi)資企業(yè)50%、45%，因此對(duì)于本土零售商來說，效仿通道費(fèi)就更成了其保持利潤(rùn)的必要手段。

2.國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境扭曲。

在零售業(yè)全面開放外資企業(yè)涌入帶來的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，零售商之間更多的是價(jià)格戰(zhàn)，并沒有注重服務(wù)水平的競(jìng)爭(zhēng)，事實(shí)上服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)是未來取勝的重要法寶，在這種意識(shí)上，發(fā)展中國(guó)家和發(fā)達(dá)國(guó)家存在明顯差距。一方面這是因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)發(fā)育不完全，大部分企業(yè)并沒有樹立以服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)為先的根本價(jià)值理念，國(guó)內(nèi)整體的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境扭曲；另一方面高額通道費(fèi)帶來的惡性循環(huán)使得零售商缺乏對(duì)軟實(shí)力培育、改進(jìn)體制管理、提高運(yùn)營(yíng)效率、融洽供應(yīng)鏈關(guān)系、滿足消費(fèi)者需求等方面的重視，未能形成良好的運(yùn)營(yíng)機(jī)制和盈利模式。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)過度、服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的缺失等都直接表現(xiàn)為本土企業(yè)的短視行為，同時(shí)這種行為又進(jìn)一步鞏固了通道費(fèi)存在的“土壤”，使得企業(yè)陷入了一種惡性循環(huán)的陷阱中。

3.成本上升的壓力。

近年來，通脹持續(xù)升溫，在通脹超過一定限度的時(shí)期，人員、物流、維護(hù)等各項(xiàng)成本的上升增加了零售企業(yè)的壓力，為了轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)壓力，他們往往偏向于采用提高收費(fèi)的方式來解決問題。以百安居為例，據(jù)一些“入場(chǎng)”公司透露，2007年，百安居的返點(diǎn)為18%；2008年升至25%至29%；2009年又升至32%至34%；2010年，百安居新條款又將返點(diǎn)提高到37.2%，總高額扣率、返點(diǎn)超過50%，這些進(jìn)一步加劇了與供應(yīng)商的利益沖突⑤。

（四）法律法規(guī)不完善

2006 年，商務(wù)部等 5 部委聯(lián)合《零售商供應(yīng)商公平交易管理辦法》（以下簡(jiǎn)稱《管理辦法》），明令禁止零售企業(yè)收取供應(yīng)商進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、無條件返利等費(fèi)用，并規(guī)定零售企業(yè)不得拖欠供應(yīng)商貨款。但實(shí)際上，該《管理辦法》的內(nèi)容還不夠健全，在權(quán)責(zé)上也不夠明晰。雖然《管理辦法》命令禁止了很多費(fèi)用，但超市卻能以迅速更改費(fèi)用名稱、縮短返利期限等手段應(yīng)對(duì)。此外，《管理辦法》并未規(guī)定由哪個(gè)部門來具體執(zhí)行監(jiān)管與處罰，所以即使工商局、發(fā)改委都具備相關(guān)的職能設(shè)置，卻職權(quán)不清。家樂福在中國(guó)采取通道費(fèi)盈利模式，一個(gè)重要的原因就是我國(guó)的法律法規(guī)不夠健全。在國(guó)際上，比如說日本《禁止壟斷法》第19條對(duì)于優(yōu)勢(shì)地位權(quán)力濫用的規(guī)制，是作為不公正交易方法之一加以禁止的，且日本設(shè)有專門的政府組織——公正交易委員會(huì)對(duì)此類事件進(jìn)行裁決。在“三越”、“羅森”事件中，三越集團(tuán)、羅森集團(tuán)均以“不公正交易方法”和《禁止壟斷法》為依據(jù)得到判決，法律對(duì)這兩家實(shí)力強(qiáng)大的企業(yè)嚴(yán)肅判罰，在日本社會(huì)產(chǎn)生了震動(dòng)，其他企業(yè)再也不敢濫用優(yōu)勢(shì)地位來收取通道費(fèi)。

四、通道費(fèi)盈利模式對(duì)零供關(guān)系發(fā)展的影響及作用機(jī)理分析

目前通道費(fèi)盈利模式已成為零供關(guān)系矛盾尖銳的焦點(diǎn)。近兩年，沸沸揚(yáng)揚(yáng)的中糧 PK 家樂福、康師傅PK家樂福，卡夫PK聯(lián)華上演的各種“斷貨門”事件都說明了零售商和供應(yīng)商之間的矛盾的尖銳化。盡管通道費(fèi)盈利模式存在一定的合理性和必然性，但是如果超市以收取通道費(fèi)作為其主要盈利模式，放棄內(nèi)部管理、成本控制以及核心優(yōu)勢(shì)培育，最終結(jié)果必將是弊大于利，不利于整個(gè)零售行業(yè)經(jīng)營(yíng)能力的提高，進(jìn)而嚴(yán)重阻礙產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展。下面將對(duì)通道費(fèi)盈利模式對(duì)零供關(guān)系的影響及其作用機(jī)理進(jìn)行一個(gè)詳細(xì)的闡述。

（一）通道費(fèi)盈利模式對(duì)零供關(guān)系發(fā)展的影響

通道費(fèi)盈利模式對(duì)零供關(guān)系的影響主要從零售商（包括外資零售商和本土零售商）、供應(yīng)商（大型供應(yīng)商和小型供應(yīng)商）與消費(fèi)者三個(gè)方面來進(jìn)行分析：

1.零售商方面。

（1）從外資零售商來看，在中國(guó)通道費(fèi)占其綜合收益高達(dá)20-50%的紅利是全世界絕無僅有的。由于外資零售商往往能獲得比本土零售商更低的進(jìn)貨價(jià)格，這就導(dǎo)致其在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中更占優(yōu)勢(shì)。同時(shí)由于國(guó)內(nèi)消費(fèi)者更青睞外資超市，接受大賣場(chǎng)形式，對(duì)價(jià)格也很敏感，因此，外資超市的渠道對(duì)于供應(yīng)商來說更有吸引力，貨架等資源的供不應(yīng)求也就進(jìn)一步鞏固了巨頭零售商渠道控制力，這一方面使得巨頭零售對(duì)中小企業(yè)質(zhì)量指導(dǎo)不足、信息共享平臺(tái)缺乏、新產(chǎn)品開發(fā)較少；同時(shí)整體產(chǎn)業(yè)鏈上的后向技術(shù)溢出效應(yīng)不足，對(duì)我國(guó)整體產(chǎn)業(yè)鏈提升所產(chǎn)生的拉動(dòng)作用不明顯。

（2）從本土零售企業(yè)來看，與許多外資超市不同，大部分中國(guó)超市的發(fā)展還處于較低階段，在管理水平、盈利模式和經(jīng)營(yíng)理念等多方面都需要改進(jìn)，中國(guó)超市效仿外資超市，將通道費(fèi)盈利模式作為主要利潤(rùn)來源的行為一定程度上會(huì)使本土零售商眼光短視，對(duì)通道費(fèi)的依賴會(huì)制約其自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育，同時(shí)通道費(fèi)作為零供關(guān)系矛盾的焦點(diǎn)，以其為盈利模式會(huì)進(jìn)一步阻礙健康的零供關(guān)系的建立，不利于產(chǎn)業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展，一旦失去通道費(fèi)，零售商就處于被動(dòng)的地位，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略思考，這種零售業(yè)的發(fā)展模式是不可持續(xù)的。

2.供應(yīng)商方面。

（1）從大型供應(yīng)商來看：大型供應(yīng)商主要包括外資供應(yīng)商和小部分逐漸發(fā)展起來的本土供應(yīng)商。對(duì)于外資供應(yīng)商來說，其成熟的海外擴(kuò)張，完善的供應(yīng)鏈整合已經(jīng)使得其議價(jià)能力極高，如P&G、Nestle等，并且其雄厚的研發(fā)實(shí)力和研發(fā)投入都確保了其穩(wěn)定的發(fā)展；而對(duì)于逐漸形成的本土大型供應(yīng)商來說，為了在持續(xù)、高額地支付超市費(fèi)用的同時(shí)保持相同的業(yè)績(jī)，會(huì)削減新產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用和已有產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，其結(jié)果一方面會(huì)削弱供應(yīng)商的創(chuàng)新能力，另一方面會(huì)導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量水平的降低，如國(guó)內(nèi)奶制品三聚氰胺事件、雙匯的瘦肉精、蒙牛的致癌牛奶都是為了“提高營(yíng)養(yǎng)成分含量”、降低成本，違規(guī)使用有害添加劑造成的結(jié)果。

（2）從本土中小型供應(yīng)商來看：超市濫用渠道權(quán)力來增加自身利潤(rùn)，會(huì)阻礙某些當(dāng)前規(guī)模較小、實(shí)力不強(qiáng)但產(chǎn)品具有強(qiáng)大市場(chǎng)潛力的供應(yīng)商與超市的接軌，限制了它們的產(chǎn)品進(jìn)入消費(fèi)者視線。對(duì)于廣大的供應(yīng)商來說，商超仍是其必要的銷售渠道，尤其是大型超市的產(chǎn)品已被消費(fèi)者認(rèn)為更放心、質(zhì)量更好。對(duì)具有巨大市場(chǎng)潛力的中小供應(yīng)商來說，在沒有渠道創(chuàng)新的情況下，放棄商超這塊廣闊的市場(chǎng)，是不利于其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的，因此也就不得不承擔(dān)高額的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。這又勢(shì)必會(huì)使得中小企業(yè)本身的邊際收益越來越小，從而造成零供關(guān)系緊張也就在所難免。例如，年銷售額100萬的某薯片供貨商進(jìn)入天津某外資超市的通道費(fèi)高達(dá)39萬元，很明顯這樣的高額通道費(fèi)是一般的中小供應(yīng)商消化不了的。

3.消費(fèi)者方面。

通道費(fèi)盈利模式不僅會(huì)阻礙供應(yīng)商的發(fā)展，也會(huì)影響消費(fèi)者的利益，導(dǎo)致消費(fèi)者福利下降。一方面，供應(yīng)商為了維持本來的利潤(rùn)，很可能通過提高價(jià)格來補(bǔ)償支付給超市的費(fèi)用，這一定程度上就推動(dòng)了超市物價(jià)的上漲。事實(shí)上，由于進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的原因，許多中國(guó)制造的產(chǎn)品雖然漂洋過海，但它們?cè)趪?guó)外超市的售價(jià)，其實(shí)比在中國(guó)超市的售價(jià)還要便宜。同時(shí)上漲的物價(jià)又勢(shì)必導(dǎo)致各要素?fù)碛姓邽榱司S持一定的生活水平，提高其要素供給的價(jià)格，社會(huì)商品、要素價(jià)格普遍上漲，供應(yīng)商、零售商成本進(jìn)一步增加，通道費(fèi)在種種壓力下被迫提高，零供關(guān)系進(jìn)一步惡化這就陷入了一種惡性循環(huán)的怪圈。另一方面，供應(yīng)商為壓低成本，在產(chǎn)品質(zhì)量上打折扣，選用質(zhì)量較低、數(shù)量較少的原料進(jìn)行生產(chǎn)，這勢(shì)必又會(huì)給消費(fèi)者帶來產(chǎn)品質(zhì)量安全隱患，最終受傷害的還是消費(fèi)者。

（二）通道費(fèi)盈利模式導(dǎo)致弊端的作用機(jī)理分析

基于以上分析，本文認(rèn)為通道費(fèi)盈利模式產(chǎn)生作用的主要途徑就是遵循一個(gè)從微觀主體到產(chǎn)業(yè)中觀層面的擴(kuò)展，也就是從供應(yīng)鏈上個(gè)利益主體的微觀層面到整個(gè)零售業(yè)產(chǎn)業(yè)的波及過程。從外資零售商對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的后向技術(shù)溢出效應(yīng)受限，到產(chǎn)業(yè)鏈整合不足從而導(dǎo)致對(duì)提升產(chǎn)業(yè)鏈的作用不明顯，到發(fā)展不成熟的本土零售商核心建設(shè)不足，長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光缺乏，再到本土供應(yīng)商實(shí)力不足，削減研發(fā)，壓低成本，中小供應(yīng)商甚至倒閉等等線索從而導(dǎo)致零售服務(wù)業(yè)對(duì)生產(chǎn)制造業(yè)帶動(dòng)不足，制約整個(gè)零售業(yè)產(chǎn)業(yè)的升級(jí)，長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展。

圖1 通道費(fèi)的影響機(jī)理分析

從圖1可以看出，整個(gè)過程并行、交匯運(yùn)行并沒有形成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)的緊密關(guān)系，各利益主體之間缺乏合作的基礎(chǔ)以及零供關(guān)系的矛盾使得系統(tǒng)整體缺乏一個(gè)全局的統(tǒng)籌，不利于整個(gè)零售產(chǎn)業(yè)乃至整個(gè)經(jīng)濟(jì)的的健康、穩(wěn)定、持續(xù)的發(fā)展，這也進(jìn)一步說明了通道費(fèi)并不是一種有效的設(shè)計(jì)。

五、關(guān)于健康發(fā)展零供關(guān)系的幾點(diǎn)思考

我國(guó)零供關(guān)系的良性健康發(fā)展，需要零售商、供應(yīng)商以及政府有關(guān)部門的共同配合，零售商要加快零售經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型以減少對(duì)通道費(fèi)的依賴，供應(yīng)商更要有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)與開拓市場(chǎng)的意識(shí)，政府有關(guān)部門應(yīng)該要審慎對(duì)待零供關(guān)系與通道費(fèi)問題。具體措施可以從以下幾個(gè)方面入手：

（一）零售商方面

一是創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式，在鞏固實(shí)體經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，大力開展網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)。科爾尼公司全球消費(fèi)研究院2012年進(jìn)行的最新研究顯示，在電子商務(wù)發(fā)展最具潛力的國(guó)家中，中國(guó)排名第一。因此國(guó)內(nèi)零售商要采用新的業(yè)態(tài)模式對(duì)于零售商來說非常重要。

二是創(chuàng)新營(yíng)銷手段，如“網(wǎng)購(gòu)—店取”營(yíng)銷模式、家樂福2011年在法國(guó)總部推出的“免下車門店”減少消費(fèi)者排隊(duì)時(shí)間，沃爾瑪?shù)摹熬W(wǎng)上訂單—現(xiàn)金支付”服務(wù)，成為首家網(wǎng)上購(gòu)物但不需要任何銀行服務(wù)、信用卡、借記卡或預(yù)付卡的大型零售商，智能手機(jī)支付模式、樂購(gòu)服裝區(qū)推出的虛擬試衣間吸引消費(fèi)群等等，把價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，將非核心的業(yè)務(wù)外包出去，專注于服務(wù)的創(chuàng)新，而不是僅僅依靠?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、通道費(fèi)獲利，積極尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

三是開發(fā)自有品牌，自有品牌的開發(fā)有利于零售商回歸核心業(yè)務(wù)，提高企業(yè)利潤(rùn)空間，減少零售商對(duì)通道費(fèi)的依賴，改變過去以通道費(fèi)為主要利潤(rùn)來源的盈利模式。中國(guó)連鎖業(yè)經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)提供的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，歐洲零售企業(yè)自有品牌的銷售額平均占到企業(yè)總銷售額的30%以上。美國(guó)前三名的食品零售商（沃爾瑪、克羅格和塞夫韋）的自有品牌銷量均超過企業(yè)銷售額的20%。

四是積極改善與供應(yīng)商之間的關(guān)系，建立風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。沃爾瑪之所以能成為全球規(guī)模最大和利潤(rùn)最大的零售商，一個(gè)重要原因就是它與供應(yīng)商的戰(zhàn)略聯(lián)盟，沃爾瑪與寶潔公司的合作是零售商和供應(yīng)商戰(zhàn)略聯(lián)盟的典范。對(duì)于零售商來說可以嘗試建立供應(yīng)鏈成員企業(yè)間高質(zhì)量的信息傳遞與共享平臺(tái)，來更好地平衡庫存與銷量，科學(xué)地安排備貨和促銷期間的補(bǔ)貨等問題，同時(shí)可以降低新品進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，通過局部試銷以后再?zèng)Q定是否引進(jìn)該商品。這樣做不僅有利于降低供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)，而且也能更充分有效地利用零售空間，加快商品周轉(zhuǎn)。

（二）供應(yīng)商方面

一是要加強(qiáng)新渠道拓展，減少對(duì)大型超市的絕對(duì)依賴。供應(yīng)商要在利用店鋪開展零售的同時(shí)，要加快利用網(wǎng)絡(luò)開展零售業(yè)務(wù)，將網(wǎng)上直銷，總代購(gòu)等方式與實(shí)體銷售結(jié)合起來，把網(wǎng)絡(luò)零售作為一個(gè)新的市場(chǎng)加以開發(fā)。作為零售業(yè)態(tài)的創(chuàng)新者——網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物，未來取代零售業(yè)的主導(dǎo)地位將是大勢(shì)所趨。網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物給國(guó)內(nèi)外處于激烈競(jìng)爭(zhēng)中的零售企業(yè)、供應(yīng)商的發(fā)展都提供了前所未有的機(jī)遇。如何才能有效地把新興的電子商務(wù)和傳統(tǒng)的零售業(yè)結(jié)合起來產(chǎn)生更大的效益是今后要著重思考的一個(gè)問題。

二是要縱向不斷延伸供應(yīng)鏈，以農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商為例，可以通過如生產(chǎn)基地，生鮮食品加工中心，農(nóng)產(chǎn)品儲(chǔ)運(yùn)中心等帶動(dòng)農(nóng)產(chǎn)品相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，提高其附加值與運(yùn)作效率，形成一整套完整的產(chǎn)品鏈，提高產(chǎn)品的議價(jià)能力。同時(shí)，供應(yīng)商要注重產(chǎn)品的開發(fā)，以滿足不斷變化的市場(chǎng)。

（三）政府方面

一是完善相關(guān)法律法規(guī)，積極創(chuàng)造良好的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，切實(shí)加強(qiáng)對(duì)目前零供關(guān)系主要矛頭——零售商尤其是外資零售巨頭是否利用自身優(yōu)勢(shì)侵占我國(guó)終端市場(chǎng)優(yōu)質(zhì)資源的行為加以必要的控制，嚴(yán)禁其濫用市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位，排斥和限制競(jìng)爭(zhēng)，損害交易對(duì)方當(dāng)事人合法權(quán)益的行為發(fā)生，同時(shí)也要加強(qiáng)對(duì)于不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)行為予以堅(jiān)決的懲治，不管是國(guó)內(nèi)本土企業(yè)還是外資企業(yè)，都要通過嚴(yán)厲懲治達(dá)到警示的效果和作用。

二是確立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，明確何為合理的通道費(fèi)來共同保護(hù)供應(yīng)商和零售商兩者的利益，引導(dǎo)其建立和諧共處、平等互利的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系。

三是要大力鼓勵(lì)引導(dǎo)金融、科技、信息、研發(fā)等高端服務(wù)業(yè)與零售業(yè)進(jìn)行互動(dòng)融合，這不僅有助于解決零售商的融資難問題，避免或減小拖欠供應(yīng)商貨款糾紛發(fā)生，緩解零供矛盾；而且還可以通過技術(shù)進(jìn)步、信息投入等來提高零售業(yè)的盈利能力，減少對(duì)通道費(fèi)的依賴程度，進(jìn)而為零供雙方關(guān)系的改善提供可能。

注釋：

數(shù)據(jù)來源于中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)網(wǎng)站 http：//.cn。

②通道費(fèi)是指零售商在商品定價(jià)外，向供貨商直接收取或從應(yīng)付貨款中扣除或以其他方式要求供貨商額外負(fù)擔(dān)的各種費(fèi)用，一般包括進(jìn)店費(fèi)、條碼費(fèi)、贊助費(fèi)、堆頭費(fèi)、海報(bào)費(fèi)、老店翻修費(fèi)、新店開業(yè)贊助費(fèi)、新品上架費(fèi)、咨詢服務(wù)費(fèi)、配貨費(fèi)和返利等。它是擁有壟斷實(shí)力的零售商對(duì)供應(yīng)商實(shí)施的一種縱向控制手段。

③本文將通道費(fèi)視為是一種要素報(bào)酬，指供應(yīng)商使用零售商擁有的稀缺貨架、客戶、銷售網(wǎng)絡(luò)等競(jìng)爭(zhēng)性資源而必須支付的成本。通道費(fèi)剛性在文中主要指通道費(fèi)因受各種因素影響在短期內(nèi)難以下降的現(xiàn)象。

④資料來源于中國(guó)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)http：///。

⑤數(shù)據(jù)來源于新浪財(cái)經(jīng)網(wǎng) http：//.cn/roll/20070803/08051581976.shtml。

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生鮮電商的盈利模式范文第5篇

隨著電子商務(wù)的快速發(fā)展，人們對(duì)O2O已經(jīng)不陌生。社區(qū)O2O，是以社區(qū)為中心展開的生活服務(wù)平臺(tái)，涵蓋眾多門類，如快遞、社區(qū)信息、生鮮、外賣、家政、家教等。

從2003年開始，以大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)、趕集網(wǎng)、58同城等為代表的一撥生活服務(wù)類網(wǎng)站啟動(dòng)了O2O生活服務(wù)市場(chǎng)。據(jù)艾瑞統(tǒng)計(jì)，2013年中國(guó)本地生活服務(wù)市場(chǎng)規(guī)模達(dá)4.7萬億元，預(yù)計(jì)到2017年，市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)7.3萬億元。

作為本地生活服務(wù)的“連接器”，社區(qū)O2O對(duì)家庭生活方式的滲透，在信息獲取、商品交易、服務(wù)實(shí)現(xiàn)、社交互動(dòng)等方面，將家庭與商業(yè)服務(wù)之間做一個(gè)“連接”，其商業(yè)模式的本質(zhì)是B2F（Business to Family），目前已成為眾電商巨頭角逐的新戰(zhàn)場(chǎng)。

目前，參與社區(qū)O2O的企業(yè)可分為兩類：一類是以連鎖便利店為中心、服務(wù)于消費(fèi)生活的企業(yè)，如順豐嘿店、貓屋、京東拍到家、蘇寧云商。此外，由于零售市場(chǎng)開始縮水，傳統(tǒng)零售商也開始試水社區(qū)便利店O2O，如沃爾瑪、深圳天虹。此類企業(yè)以實(shí)物銷售為核心，因此貼近社區(qū)的便利店無疑是最好的選擇。

還有一類是以物業(yè)和周邊生活信息服務(wù)為核心的企業(yè)，如萬科的“住這兒”，獲得天使投資1億元人民幣的叮咚小區(qū)，做大黃頁的小區(qū)無憂，主打技術(shù)流的小區(qū)管家，迅速上市的彩生活，以及家政垂直類企業(yè)云家政、e家潔。對(duì)于此類企業(yè)來說，本地化服務(wù)在于將周邊零散商業(yè)整合到線上和對(duì)服務(wù)的長(zhǎng)期把控。地產(chǎn)、物業(yè)對(duì)于此類服務(wù)有天然優(yōu)勢(shì)，但需要完成傳統(tǒng)管理方式到線上整合的轉(zhuǎn)變，以及對(duì)周邊商業(yè)的整合。而互聯(lián)網(wǎng)公司專門做這個(gè)產(chǎn)品，則需要與物業(yè)公司、街道對(duì)接。

盡管社區(qū)O2O發(fā)展?jié)摿薮螅l(fā)展起來仍存在諸多問題：盈利模式不清晰。一般社區(qū)只有500戶左右，用戶數(shù)量少，單個(gè)社區(qū)的市場(chǎng)價(jià)值不夠大。目前尚沒有一種模式可以提供穩(wěn)定的收入，整個(gè)社區(qū)O2O尚處在摸索期。社區(qū)環(huán)境不同，無法標(biāo)準(zhǔn)化。每個(gè)社區(qū)的周邊環(huán)境都不同，居民屬性也存在差異，所以無法形成標(biāo)準(zhǔn)化，復(fù)制推廣難度較大、成本高。線上線下結(jié)合度不足。社區(qū)服務(wù)O2O還處在發(fā)展初期，目前還沒有一種模式的線上線下結(jié)合度可以滿足用戶需求。居民認(rèn)可度不夠。如果企業(yè)規(guī)模小，知名度不高，則無法取得居民信任。在社區(qū)建設(shè)實(shí)體服務(wù)點(diǎn)時(shí)，經(jīng)常遇到小區(qū)門難進(jìn)、審批慢、多頭監(jiān)管煩等難題。