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便利店倉儲管理范文第1篇

【關鍵詞】物流；配送系統；功能需求分析；層次分析法

0.引言

現代物流被認為是“企業的第三利潤源”隨著經濟全球化進程的加快，物流配送在我國也得到了迅速的發展，同時社會和經濟的發展也對物流提出了更高的要求[1-2]。配送是物流業務的關鍵部分，優化配送有助于物流系統的提升，生產企業和流通企業的發展。以及對整個經濟、社會效益的提高，具有重要作用[3-4]。物流配送專家詹姆斯?阿爾里德在其專著《無聲的革命》中寫道：“通過提高物流配送打競爭戰的時代已經悄悄來臨”[5]。贏得這場戰爭關鍵環節是對連鎖配送成本的控制，連鎖企業配送具有高頻度、小批量、配送點分散等特點，為了有效控制配送中發生的庫存，運輸等成本，必須對整個配送過程進行控制[6]。一方面要在配送時效性方面降低成本；另一方面要在配送信息共享的基礎上，同以前零散孤立的供應商聯合協作，使連鎖企業的銷售速度、合理庫存以及配送計劃等決策與供應商的生產節奏相匹配，實現協作雙贏。要實現上述要求，連鎖配送必須要有一個開放性的、能夠提供不同應用系統間數據交換的高效物流配送信息系統作為支撐。

因此，如何有效地構建開放性的連鎖企業物流配送信息系統，實現對配送各環節的跟蹤控制，使數據在連鎖企業內部及企業與供應商之間共享與交換，提高配送決策水平，達到降低配送成本、提高配送決策水平的目標，成為連鎖企業提升市場競爭力急需解決的問題。

1.問題描述

目前，S公司已經開始采用中央倉式的配送方式對各個便利店進行非油業務的配送。這種配送方式較之前的直配供應，有增加配送能力、提高出貨量、降低配送成本等優點。但伴隨著公司非油業務的迅猛發展，中央倉式的配送方式依舊存在一些問題。以山東省的配送業務為例進行簡單的分析，問題如下：

1.1中央倉的服務幅度過寬

目前山東省共有5個中央倉，負責該省17個地市的2200多家便利店的物流配送。輻射范圍過大將導致無法在第一時間滿足客戶需求，很難實現高效運作、快速靈活的服務功能。

1.2中央倉的倉儲能力不足

五個中央倉的實際可用的面積僅為規劃倉儲面積的70%左右，各中央倉平均每個銷售網點所占用的實際倉儲面積的差距較大，最高的也僅為2.4m2。現有的倉儲能力無法滿足下游便利店的需求，易出現中央倉供貨不足，緊急調貨、多次配送的現象。

1.3配送管理方式不合理

該公司將運輸業務外包給第三方公司，司機根據自身經驗進行路徑選擇，而未能科學合理的進行路徑規劃，難以提前估算運輸成本，造成不必要的財力支出。

1.4供應鏈整體信息溝通不及時

下游便利店的訂貨方式不科學，同時上游供應商與下游便利店之間沒有同步的信息溝通，導致中央倉出現供貨不及時、貨到即發、來不及揀貨等情況的發生，從而將壓力轉嫁給物流配送環節。

2.功能需求分析

結合上述物流現狀分析，將對物流配送系統中的訂單管理系統、倉儲管理系統和運輸配送系統這三個子系統進行深入地功能要求分析。通過細化到對各子系統各個流程的分析，充分挖掘出S公司對物流配送系統的功能要求。

對于S公司來說，由于其訂單管理系統將面臨簡化接單作業、處理量多繁雜的訂貨資料、掌握訂單進度等問題，因此S公司對其功能要求是：具備自動核查或提示功能；訂貨作業平準化，從而減少高峰期的擁擠；最好能滿足連線輸入功能。

對于倉儲管理系統，通過作業流程分析及該系統的功能模塊的構建，S公司希望該子系統滿足以下功能要求：(a)自動且精確更新各類信息；(b)查詢、追蹤貨物信息；(c)動態分配貨位，隨機存儲，最大限度利用倉儲空間；(d)實現人力、物力資源的動態綜合分配；(e)倉庫綜合盤點功能；(f)倉庫內部隨機抽查盤點；(g)實時報表統計。

對于運輸配送系統，S公司通過對各作業流程的深入挖掘，提出了如下功能要求：開發配送單數據導入接口；由系統對中央倉輻射的所有地市，進行自動配車；中央倉調度考慮全局，進行運力確認；增加對車輛進行審核的流程；提供額外費用確認和送貨進度確認；導出物流業務經營效益分析圖表；設定不同的運費參照標準。

3.系統選型

為了將上述所需功能在物流配送過程中實現，S公司擬采用標準的運輸管理系統（Transportation Management System，TMS）。TMS是一套基于運輸作業流程的管理系統，S公司將從市場上選取的一款優質TMS系統來解決解決自身的運輸作業管理。

S公司初步選取了3款較優的軟件，分別是日立TMS、甲骨文G-LOG和博科TMS。為了能夠在這3款軟件中選出最適合S公司現狀的一款，本文采用層次分析法進行分析，建立低階層次結構示意圖，如圖1所示。

圖1　遞階層次結構示意圖

進過計算，得表1和表2的結果，從中可以看出，日立TMS（D1）的權重（0.435）遠大于G-LOG（D2）的權重（0.277）和博科TMS的權重（0.288），因此，最終的決策方案是選擇日立公司的TMS軟件。

表1 C層次總排序(CR = 0.0000)

便利店倉儲管理范文第2篇

關鍵詞：零售市場業態格局規模格局政策選擇

加入WTO以后，我國經濟的改革及對外開放進一步深化，中央及地方政府也擴大了招商引資規模。外資的引入，加劇了零售市場競爭格局的變化。在加速我國零售業發展的同時，對我國目前的零售業態格局產生了較大影響，增加了零售業未來發展局面的不確定性。當前，在外資零售業的影響下，超市（含便利店）、專業（賣）店、購物中心等新業態相互角逐，并不斷蠶食著傳統百貨業的原有領地，其中超市（含便利店）發展最為迅猛；整體而言，我國零售企業跨地區、跨所有制的商業戰略重組和整合雖如火如荼，一些大型商業企業集團相繼出現，原有市場格局亦漸趨緊湊，但從規模角度看與國外零售巨頭仍不可同日而語，而且集中度仍然較低。

我國零售市場業態格局與規模格局

零售業態的競爭格局現狀

本文就百貨商店、連鎖超級市場、倉儲式商場、專業店、便利店和購物中心這六類主要零售業態的競爭格局的現狀作出分析。

百貨商店指在一個大建筑物內，根據不同商品部門設銷售區，開展各自的進貨、管理、運營的零售業態。目前，中國百貨商場的發展呈現出規模大型化、組織集團化、經營多元化和向新業態延伸的特點。從市場形式看，百貨商場表現為如下現狀：

經濟效益日益下滑。雖然全社會消費品零售額整體呈上升趨勢，但百貨零售企業的毛利率確呈下降態勢，企業的效益增長遠低于銷售額的增長。同業過度擴張競爭。從2005年的發展情況來看，多數城市的百貨零售企業建設速度遠遠超過了居民實際購買力增長水平。市場缺乏特點，消費需求明顯斷層。城鄉居民收入水平有了一定提高，普及型、溫飽型需求已基本飽和，而新的高水平的購買能力尚未形成，加之居民購買力多渠道大量分流，商品消費需求在近幾年內將會逐漸減弱。因此，消費品市場難以出現熱點商品。

連鎖超級市場超市是指采取自選銷售方式，以銷售生鮮商品、食品等大眾化實用品、向顧客提供日常必需品為主要目的的零售業態。在百貨商場擴張受到影響的情況下，連鎖超市成為新的發展方向，具備競爭力的大型連鎖超市將成為下一輪發展熱點：

中國連鎖超市已成為商業領域最具活力的業態。尤其是近幾年來，大中型連鎖超市銷售規模逐年遞增，銷售增長明顯高于社會商品零售總額的增長和傳統百貨商店的增長。

競爭激烈，連鎖超市進入整合時期。同國外的連鎖超市公司相比，中國的連鎖超市規模明顯偏小。目前連鎖超市公司擴大規模的主要方式是對國有網點進行連鎖化改造和通過租賃、購買、新建網點等方式擴張，這些都屬于單一資本的擴張，要想擴大企業規模，建造內資連鎖超市的“航空母艦”，只有進一步轉變觀念，通過聯合、兼并、收購和加盟等多種形式，突破行業界限、地區界限，才能真正形成經營規模大、競爭實力強的大型連鎖超市公司。

外資進入速度加快。國外著名的超市集團公司看好了中國商業領域的發展潛力，紛紛搶灘中國，不斷加大投資力度，并取得了很好的經濟效益。如美國的沃爾瑪，法國的家樂福，已經逐步在我國形成了一定的網絡規模，而且擬定了進一步拓展中國市場的計劃。

倉儲式商場指在大型綜合超市經營的商品基礎上，篩選大眾化實用品銷售，并實行儲銷一體，以提供有限服務和低價商品為主要特征的，采取自選方式銷售的零售業態。

由于國外大型著名倉儲式商場紛紛進駐我國市場，不僅對國內倉儲式商場的發展起到示范作用，同時加劇了倉儲商場之間的競爭，我國倉儲式商場逐步注重人才的培養和內部經營管理的規范運作使之進入規范化發展階段。新經營理念的引入，使我國倉儲式商場的優勢較為明顯：倉儲式商場一般都實行私人商場，即PB（PRIVATEBRAND）戰略。零售企業自己籌劃開發并貼有本公司特定商標的商品。倉儲式商場定位于中低檔次。中國目前仍有60%—70%消費者消費水平較低，因而倉儲式商場的定位仍適應當前消費狀況，再加上商場推出一系列便民服務，因而頗受歡迎。自主的購物形式。消費者購買的自主心理日益增強，對營業員的依賴性減弱，而倉儲式商場已適應了這種心理。倉儲式商場實行會員制，把一些收入較高、消費量較大但同時對讓利銷售比較敏感的消費者吸收為自己的會員，并對其大量消費進行獎勵，從而成為自己固定的消費群體。實行會員制也便于商家進行市場分析，確定消費趨向，以便制定出各種營銷策略。經營管理機構精簡、高效。

專業店指經營某一大類商品為主，并且具有豐富專業知識的銷售人員和提供適當售后服務的零售業態。專業店的發展呈現以下特點：發展迅速，總量大幅度增加；專業細分化；經營形式多樣化。專業店的發展速度明顯加快，在一些大城市發展異常迅猛，逐漸成為與綜合百貨商場、超市并駕齊驅的一種商業業態。這些專業店以相對價格較低、專業服務、連鎖經營等優勢，迅速分割了原有大型百貨商店的市場份額，但其發展同樣面臨人才缺乏，經營管理水平落后，經營規模限制等問題。

便利店指滿足顧客便利性需求為主要目的的零售業態。便利店適應了我國現階段的經濟發展水平和消費需要，是我國零售業態中較有發展潛力的一種，估計今后的發展速度將會更快。

購物中心近幾年，購物中心在全國大城市處于興建中，建筑面積5—20萬平方米不等，全國正在興建的約有200處左右，基本上是以娛樂、餐飲、服務、休閑購物為一體的綜合性購物場所。

除了上述幾種主要業態，電視購物、郵購等作為新興的商貿形式，以其自身獨特的優勢在市場上嶄露頭角。

零售企業規模格局

我國目前零售企業規模競爭格局表現為：首先，企業規模化趨勢逐漸明顯，產業集中程度有較大幅度的提高，同時零售企業間并購進程加快，集團規模增大，出現了一批初具規模的大型企業集團。并且零售業向超大型零售企業的發展開始加速。其次，外商企業占有相當優勢，增長也十分迅速。2004年我國零售業外商投資法人企業數264家，分店2200多個，比上一年增長了89%；2004年零售企業前30名中國內企業銷售額增幅為17.8%，而外商企業為21.6%，銷售額占零售企業30強銷售總額比例為20.8%，優勢較為明顯。通過對上述零售企業規模競爭格局進行分析，可以得到以下結論：基于物流、營銷以及客服等方面的規模經濟對處于流通末端的零售業來說至關重要。作為零售市場自身結構優化的趨勢，零售企業必然走向大規模與集團化，行業集中度進一步提高；再者連鎖經營方式的大規模引入及廣泛流行，也是零售企業規模化發展的一個誘因。

長期以來小、散、亂、差的競爭格局導致零售市場中的過度競爭和無序競爭，嚴重影響了零售企業的平均利潤水平，無益于企業的發展和效益的提高，也無益于整個零售行業的發展，要改變這一局面，必須走規模化、集團化發展的道路，而我國零售業目前無論是規模還是集中程度與合理的市場結構都相差懸殊，因此作為一種趨勢，零售企業的規模仍將繼續增大，零售市場的集中度必將進一步提高。

外資的大量涌入，高投入、掠奪性布局及其迅速壯大，顯示出了對零售企業乃至整個行業的威脅，也在客觀上刺激和加速了我國零售企業的規模化整合及行業集中程度的提高，唯有自我發展壯大，方可應對外資在各方面的大沖擊，保護本國零售企業的市場地位。

從現狀來看，外資掠奪性戰略布局階段初步完成，隨之而來的必然是增店擴容時期，尤其是零售業全面對外資開放，限制進一步放寬后，外商投資將會更加自由，領域也將更加深入，這些因素決定著外商規模必將隨之增大，市場份額也將進一步提高。在近5—10年內，外商投資的商業企業在規模上將會保持在一個較高的增長水平上。

我國零售市場業態與規模格局的政策選擇

業態政策選擇

通過對我國零售業主要業態現狀的研究，我國零售市場要想成功面對新的機遇和挑戰，筆者認為可采取以下應對措施：

改革以百貨為主的原有傳統業態，對不適合當前消費需求的業態形式進行現代化改造。當前百貨店在滿足消費者需求上已明顯落后于其它業態，因此應對百貨店在數量上加以控制，在其功能上加以改革。

大力發展適合當前市場環境及消費需求的業態形式，如超市、專業店和購物中心等，制定相關政策，降低區域性政策壁壘，加速連鎖經營的拓展，使其合理、健康、有序的發展，并在此基礎上，結合我國現階段的狀況進行創新，探索適合我國國情的新型業態，例如在大中城市的居民區附近，發展小規模超市與雜貨店相結合并帶有一定便民服務項目的類似便利店性質的業態；在中西部廣大農村地區，發展小型折扣商店等。

規模政策選擇

鼓勵跨地區、跨所有制的企業重組政府應在適度規模的原則下，以市場為導向，采取稅收、金融等支持手段，積極推進大型企業集團的發展，促進零售企業間的資產重組，打破體制的限制，通過政府制定和實施零售企業聯合政策，通過組建跨地區、跨部門的零售企業大集團，以實現規模經濟和競爭活力相兼容的有效競爭；制定有關政策，打破地區封鎖，大力推進連鎖經營組織向更大范圍、更深層次發展和延伸，促進企業間的跨地區重組，例如建立統一法規，解決企業跨地區跨省市開店在工商登記、稅務交納等營業正常開放環節等方面的問題。

先本土化再國際化本土化和國際化是相輔相成的，沒有本土化，國際化就無從談起，成功的本土化是國際化的前提，本土化競爭程度和競爭優勢決定著國際化進程和競爭實力；反之，如果沒有國際化理念和標準管理下的產品或服務作支撐，本土化也就失去了根本。對于我國零售業跨地區的重組和整合應首先側重于本國范圍內進一步拓展市場的深度和廣度，擴大企業規模，提升自身競爭力，培養企業開拓國內外市場的能力，為進軍國際市場積蓄力量。

支持中小企業的發展合理的市場競爭格局必然是以大企業集團為主導、中小商業企業為主體的相互競爭、相互支持、相互補充的塔形結構。中小企業通過細分市場及合理定位，在維持自身生存的基礎上有利于填補相對于大企業存在的需求空白，對于滿足多樣化需求有著不可替代的作用；同時，由于中小企業的存在，中小商業企業提供了廣泛的就業機會，可以吸收大量的勞動力就業，對于社會的穩定和社會福利的增加起到了一定的作用。因此，政府要對中小企業采取切實可行的扶持政策，扶持發展零售市場中由于規模原因和地位原因而處于劣勢的、對維持行業競爭又十分必要的中小企業。在大力推進中小連鎖企業整合、提升競爭力的同時，要建立健全相關法規，維護公平競爭的正常秩序，使中小企業免受大企業集團的惡意侵害，為其創造有利的外部環境。

參考文獻：

1.中國統計年鑒2004[M].中國統計出版社，2004

2.中國社會科學院“流通創新理論與對策研究”課題組.業態變遷學說及其促進我國流通創新的政策建議[J].財貿經濟，2003(1)

3.郭冬樂.中國流通產業組織結構優化與政策選擇[J].商業經濟文薈，2002(6)

便利店倉儲管理范文第3篇

專注社區即時消費

愛鮮蜂成立于2014年5月，創始人張贏2004年畢業于德克薩斯A&M大學供應鏈專業，獲MBA學位。曾供職于IBM公司任高級咨詢總監，專注于流程和內部成本管理。回國后曾負責某知名鹵味品牌的電子商務和區域拓展，用他自己的話說，他曾經是賣鴨脖子的，通過利用社區閑置資源給用戶配送鴨脖子等鹵味，解決最后一公里配送的難題。愛鮮蜂的快速發展或許就得益于張贏的專業背景和從業經驗。

作為一家創業型的O2O電商，愛鮮蜂目標定位于“社區即時消費”，主打一小時配送，提供星巴克、零食小吃、鹵味熟食、新鮮蔬果等生活急需品。公司成立之初便獲得清流資本1000萬元天使投資；并于2014年10月獲得由紅杉資本領投的2000萬美元A輪融資。

愛鮮蜂內部數據顯示，公司從2014年5月成立到2015年7月底的短短一年多時間就積累了超過500萬的用戶，日訂單量達到十萬單，合作便利店超過1萬家，月流水也超過1億元，可以說是“爆發式增長”。

張贏在一個互聯網和產業鏈內部論壇上表示，愛鮮蜂能夠達到現在的高度得益于互聯網技術的發展。國內智能手機廠商的激烈競爭的結果就是智能手機的迅速普及，為愛鮮蜂做好了硬件準備。美團、大眾點評等互聯網服務培養了用戶的移動支付習慣。而北京、上海、廣州等國內一線城市人們的生活壓力加大、生活節奏變快，激發了用戶的服務需求。張贏也強調，以上只是一些客觀因素，愛鮮蜂的成功，最重要的是贏在最后一公里，贏在共享經濟和眾包物流。

眾包：Uber打開的腦洞

日前，根據《華爾街日報》報道，提供租車服務的Uber公司已完成了新一輪10億美元融資，估值約達510億美元，新一輪融資過后，Uber成為全球估值最高的私人創業公司。但Uber給互聯網時代帶來的影響遠不止于租車，自己并不擁有任何車輛的Uber對各類資源的整合打開了互聯網時代的腦洞。Uber把私家車主發展成專車司機，它所引爆的就是眾包的力量，自Uber之后，眾包模式成為很多科技公司的殺手武器。Uber模式復制到物流行業，即當下流行的“眾包物流”。

“眾包”這一概念是由美國《連線》雜志的記者杰夫?豪在 2006年6月提出的。他對“眾包”的定義是：“一個公司或機構把過去由員工執行的工作任務，以自由自愿的形式外包給非特定的（而且通常是大型的）大眾網絡的做法。”

國內眾包物流的先驅非人人快遞莫屬。2013年人人快遞應用上線后迅速積累了一批用戶。人人快遞號召“順路捎帶，隨手賺錢”，利用大眾資源做到同城當天送達。作為快遞眾包平臺，人人快遞發展速度之快叫人咂舌，上線一年時間，人人快遞網全國平臺上的會員就達1200萬的規模，自由快遞員將近1000萬人，覆蓋130個城市。

如今，眾包物流已經成為同城物流的兵家必爭之地。

今年5月份京東到家正式上線“眾包物流”新模式，該模式正式命名為“京東眾包”。“京東到家”是京東2015年重點打造的O2O服務平臺，向用戶提供3公里范圍內生鮮、超市產品、鮮花、外賣送餐等各類生活服務項目，并基于移動端定位實現2小時內快速送達，打造生活服務一體化應用平臺，京東眾包是京東在物流優勢上的的又一次嘗試。

7月初，蘇寧在南京正式蘇寧眾包平臺，稱將利用其線上電商、線下門店等O2O全渠道，為第三方商家構建從創意到銷售的一站式服務。

一直致力于一直在追求速度快、成本低的配送方式的亞馬遜目前也在考慮眾包模式，有報道稱，這種模式在公司內部被稱為“順路”（On My Way），已經進入內部測試階段。

如果像馬云調侃的那樣，淘寶做的是“女人生意”的話，那么城市O2O電商做的就是物流的生意，這也正是張贏提到的愛鮮蜂成功的秘密：贏在最后一公里。

互聯網+便利店 & 眾包+產品

在“互聯網+”時代，互聯網和萬物的連接成為可能，在經營模式上，愛鮮蜂實際上是“互聯網+社區”的形態，這也是“唯快不破”的理念使然。愛鮮蜂深入到各個小區，根據外送能力、客源情況、服務范圍等標準對處于弱勢的社區便利店進行評估，挑選合作小店，并且給小店打上愛鮮蜂的“烙印”，安裝愛鮮蜂的燈箱、冰柜、冰箱、配送箱，發給店主配送工裝等。店主加入后，可以通過愛鮮蜂的App 銷售自己店內的商品或者愛鮮蜂自營商品，每送出一個訂單收取若干配送費。

在運營模式上，除了眾包物流之外，愛鮮蜂還著力自建物流，采用前端自建物流和最后一公里眾包物流相結合的方式。自建物流往往意味著自建倉儲，愛鮮蜂也不例外，但是得益于與社區便利店合作的模式，在完善自有倉儲布局的同時，還可以充分調用社區便利店閑置倉儲空間，大大提升了倉儲優勢。

在前端物流階段，愛鮮蜂建有自己的果園，并與生鮮食品供應商或者生鮮直采區的政府達成合作，提供實時供貨。工作人員將貨品通過自建物流分發到愛鮮蜂北京各區域的冷庫，或者將自營商品配送至各社區小店，甚至可以根據小店的銷量需求靈活供貨。至于一些小零食、生活必需品則由社區小店自己供貨。愛鮮蜂品牌推廣負責人姬婷婷說“讓小店也能夠融入O2O 并增加收入，這也是我們最初決定采用眾包模式的出發點之一。”

便利店倉儲管理范文第4篇

關鍵詞　社區、零售企業、物流配送模式

便利店、小賣部是兩種較常見的社區零售業態，有些地區稱之為夫妻店、雜貨店，是以滿足本社區及附近居民應急性、便利性需求為特點的零售業態，選址多在居民住宅區、單位、學校等客流量大的地區；客源比較穩定，一般是本社區內的居民、員工、學生等；營業面積不大。通常在20～30平方米，經營的商品以生活日用品和食品為主，品種大多在1000種以下；訂貨與送貨沒有固定的頻率，隨時補貨；自行采購，自行運輸，部分采用批發商送貨。一般來說，小賣部沒有獨立的倉庫，所有商品基本都存在店鋪里；便利店因其規模稍大，有獨立的倉庫，但倉儲能力比較小；對于滯銷或過期商品可以退貨或換新貨；管理人員素質偏低，缺乏專業化的物流管理人才。

小賣部和便利店以“便利”作為吸引顧客的主要手段，滿足顧客簡單購物和應急需要。但目前這類商店還存在很多問題，如購物環境欠佳、管理不規范、商品質量問題、服務人員專業水平偏低等，尤其是在物流配送模式的選擇上不盡完善。因此，對于小賣部和便利店來說，選擇一種高效的物流配送模式是值得研究的問題。

社區零售業物流配送現狀

2007年1月至2008年6月，“北京市社區終端行銷及物流配送模式研究”課題組就北京市社區居民消費需求、社區商業服務業及物流方面的問題進行了調查。調查顯示，67.5％的小賣部自行采購商品，45.9％的小賣部對于采購的商品自行運輸，即使是規模稍大的便利店，也有14.7％需要承擔采購商品的運輸費，總體來說，缺乏高效的物流配送模式。

目前，我國社區零售企業在物流配送方面主要存在以下問題：

1物流成本居高不下

社區零售企業由于其規模小，客流量少，每次需要配送的商品較少；同時，為了保證商品的新鮮度，滿足消費者多樣化的需求，又需要頻繁進貨。因此，在配送過程中不能充分利用各個物流鏈節點企業的資源設備優勢形成運輸規模經濟，加大了企業的物流成本。

2物流配送設施的現代化水平低

有些連鎖便利店雖然自建了配送中心，但大多是由原有的倉庫改造而成，缺乏現代化的設施設備，基本上采用人工作業，作業速度慢，效率低，商品破損率高。

3物流配送模式選擇不當

調查顯示，北京市社區零售企業中有31％自建物流配送中心；27％是供應商配送；38％是批發商負責送貨；3％是物流企業集中配送，即物流外包；還有1％選擇其他配送方式，即同時采用多種配送模式。

可以看出，自營配送中心、供應商配送、批發商送貨所占比重較大。此外，大多數連鎖企業分店數量少，經營規模小，建立配送中心將造成人、財、物等方面的資源浪費。

社區零售業物流配送模式的選擇

究竟哪種模式更適合社區零售業?實際上，企業應根據自身條件和社區需求特點來選擇適合的配送模式，以提高物流配送效率、降低物流成本。

1社區零售業物流的特點

社區零售企業一般是小型企業。倉儲能力小，僅有12.7％的門店有獨立的倉庫存放商品；87.3％的門店不設獨立倉庫，有的將商品存放在商場內，有的則直接存放在貨架上。其營業面積不大，客流量不多，再加上倉儲空間有限，因此要求每次送貨的數量不宜太多。同時，為了滿足消費者多樣化的需求，要求多批次、適時快速配送，尤其是主營生鮮食品的門店，最好能做到一日二配。此外，針對供應商發出的大包裝商品，要根據門店的訂貨量進行拆零。

2物流配送模式的類型

(1)自營配送中心模式

自營配送模式是指企業自己組建物流配送中心，對內部各個門店所需商品進行統一配送。這是目前連鎖零售業廣泛采用的一種配送模式，在大型連鎖零售企業的物流配送方面發揮了重要作用。

(2)第三方物流配送模式

即企業把自己的物流活動以合同方式委托給專業物流企業(第三方物流)，同時通過信息系統對物流進行全程管理和控制。調查顯示，北京市社區零售業中僅有3％的企業選擇了第三方物流配送。而在美國。80％以上的企業都采用第三方物流配送模式。

(3)共同配送模式

共同配送是由多個企業聯合組織實施的配送活動，比較適合規模較小、資金不太雄厚的中小型企業。通過共同配送，可以減輕它們在物流設施投資方面的壓力，又能集中各參與企業的資源實現集中配送，提高物流效率和服務水平，使參與企業實現“共贏”。

(4)供應商直送模式

供應商配送模式是指由供應商或生產企業直接將商品在指定的時間送到指定地點。這是規模較大的便利店或超市通常采用的一種配送模式。對于社區小賣部和規模較小的便利店來說，一方面，由于其采購數量少，供應商一般不會無償承擔配送業務；另一方面，門店商品種類較多，如果全部采用供應商送貨的方式。勢必會造成門店頻繁接貨，影響正常營業，配送效率也大打折扣。此外，各個供應商的物流配送服務水平存在很大差異，很難保證所有供應商都能滿足門店的要求。

3社區零售業物流配送模式的選擇

很多小賣部和便利店之所以發展緩慢，一個重要的制約瓶頸是物流配送。這類企業主要經營食品、日用品、蔬菜、水果等商品，購物的便利性是其突出優勢，也是它們得以生存的基礎。因此，能否及時補貨、提高非常溫食品的新鮮度就成為它們經營成功的關鍵，而要確保補貨的及時性必須依靠高效的物流配送。

在此，針對不同類型的社區零售企業，給出以下幾點建議。

(1)連鎖便利店

連鎖便利店經營規模較大，資金實力比較雄厚，配送需求較多，物流管理能力強，宜采用自營物流配送模式，自建物流配送中心。建立配送中心進行統一采購、統一配送的效率會遠遠高于單個門店自行處理，只要各門店對物流配送的需求足夠大，企業又有足夠的資金組建配送中心，即投入產出比較高，企業就應采用自營配送中心模式。此外，自營物流的企業還應具備較強的物流管理能力。

(2)中型便利店

有些中型便利店擁有自己獨立的配送中心、運輸車隊和相應的附屬設施，但由于其規模不大，物流需求不充分，配送過程中經常出現車輛不滿載的現象，如果各門店廣域分布，自營配送將造成運力的極大浪費。對于中小型便利店，既要降低配送成本，又要保證配送效率，共同配送模式是一種比較理想的選擇。具體做法是，聯合兩個或兩個以上的中小型便利店公司，共同使用配送中心的設施，對于門店需求量少的商品或離配送中心較遠的門店的配送業務可以委托或受托給其他配送中心，而門店需求量大的商品則仍然由本企業的配送中心統一配送。這樣既能保障物流配送的高效率，降低配送成本，又能使本企業的物流具有相對的獨立性。

有些中型便利店沒有自己獨立的配送中心，但有一些零星的物流資源，如幾輛車、幾個裝貨工人等。在這種情況下，企業可以聯合多家不具備獨立配送中心的便利店，將各企業的物流資源集中在一起共同組建配送中心。該配送中心負責所有參與方的物流配送業務，不但使社會零散的物流資源得到優化配置、發揮規模經濟效益，又提高了所有參與方的配送效率、降低了自身物流成本。

(3)小賣部及“迷你”便利店

便利店倉儲管理范文第5篇

關鍵詞：哈爾濱；便利店；商品結構

中圖分類號：F127 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2012）17-0155-02

一、哈爾濱市便利店發展現狀

在哈爾濱，有不少人認為，便利店就是傳統的糧油店、食雜店；有的人認為，遍布城鄉街區的倉買（實際就是小賣部、小食品店）就是便利店；還有人認為，實行24小時營業，全年無休的小超市就是便利店。其實這些都不是真正意義上的便利店，充其量就是商品品類減少、集中于食品與日用品的“小超市”、“小賣部”。

真正意義上的便利店，如7-11、全家、羅森等，不但具有距離近、營業時間長的特點，還有多種便利服務項目。便利店是一種運用自選式銷售方式和管理技術，以食品、飲料和服務產品為經營內容，用以滿足顧客應急性、便利性需求的小型商店。便利店除了銷售商品之外，一個重要的特色就是提供便利服務。概括起來，便利店主要有代收服務、代售服務和自助服務三大類。

二、便利店生存的基礎條件

1.人均國民收3 000美元。在一個國家或地區人均國民收入2 000美元時，人們對食品需求的重點由品質轉移至便利；3 000美元時，便利商店開始出現；6 000~7 000美元時，便利商店進入快速發展期。2011年，我國人均國民生產總值為4 382美元，所以從整體上看，達到便利店起步期。但我國各地區經濟發展不平衡，零售業態的發展程度也各不相同。2011年，上海人均國民生產總值達10 827美元，北京達到10 377美元。實際上，隨著近些年的發展，上海的便利店開店眾多，已經飽和。而黑龍江省人均國民生產總值7013美元，恰恰是便利店進入快速發展期。

2.商圈內有理想的便利店顧客。日本便利店商圈半徑為500米，在方圓500米的范圍內至少有3 000商圈人口。而這3 000個商圈人口應由四部分人組成：一是家庭主婦，她們在便利店購買在別處忘買的商品；二是三口之家，年輕夫婦會為家庭進行便利性購買；三是獨身的青年人，他們是便利商店的主力顧客；四是中小學生，他們是便利商店零食的最大購買者。

麥肯錫公司認為，便利商店發展的條件是：出現富裕的中產階級，城市人口稠密，人們上班的時間延長，人們愿意為便利店付費。當然，便利店必備商圈的人口數，不是固定不變的。隨著一國和一地區經濟發展程度和居民生活程度的增長，其所必備的商圈人口數會逐漸下降。

3.有符合便利店要求的店址。一個城市幾乎每天都有新的店鋪開張，但好的店鋪位置并不會隨著店鋪數量的增加而增加。所以，理想的店鋪位置成為社會上最緊缺的資源。有人想開零售店，那就因為找不到理想的店址而放棄，勉強而為之必然造成損失。便利店的店址一定符合“便利”的要求，可以便利地看到，便利地到達，便利地離開。在通常情況下，便利店應位于寫字樓、學校、劇場、醫院、社區附近，且在干道旁。同時，在商圈范圍內沒競爭店，以及競爭店的競爭力較弱。

下列地理位置不適合開設便利店：徒步5~7分鐘到達的顧客不足3 000人；非顧客匯集的交通干道；在馬路上無法看到商店；在地下以及二層以上；無法設立店鋪門面和招牌；店鋪租金超過一天的銷售額。

4.能采購到合適的商品。便利店的本質是便利地滿足人們對臨時性需要商品的需要，同時這些臨時性需要商品每年周轉25次，即兩周周轉一次。這些商品包含五種：一是即時消費品，買啦就能用，買啦就能吃；二是應季性商品，夏天有冷飲，冬天有熱飲；三是應急性商品，來客人所用商品，一時急需的商品，突然用完的商品；四是小量商品，一次用不多，用不完可扔掉；五是調劑性商品，感到寂寞時，想吃休閑食品；感到孤獨時，想翻看休閑雜志。

5.做到真正的便利。便利店的業態特征是便利。做到便利需要做到兩個條件：一是顧客愿意為這種便利額外支付價格，通常便利店的商品價格要比超級市場高20%左右，假如無人愿意多花20%的錢來購買這種便利，便利店就會無法生存；二是商家有能力把便利店做到位，包含時間的便利，便利店通常要營業16個小時以上，直到24小時全天候營業；地點的便利，靠近顧客生活、工作學習和休閑娛樂的方面，使他們在出行不足500米就能夠到達便利店；購買的便利，進店后很容易地能找到所購買的商品，3分鐘左右就能完成購買行為。這幾年，有諸多自稱便利店的店鋪，其實并沒真正做到便利，只得勉強維持生存，無法得到規模化的發展。

6.做到連鎖化發展。一家便利店的規劃通常在100平方米左右，100平方米對零售企業的經營和發展來說，并不是一個理想規模，所以一定通過多開店鋪，使整體店鋪規模擴大，實現規模效益。這就要求便利店連鎖化發展。

當然，在實際生活中也存在著不少非連鎖化的便利店，諸如在歐洲就有眾多獨立的夫妻老婆店，發揮著便利店的功能。1992年，臺灣有4 000家便利店，其中連鎖化與非連鎖化各占2 000家。但非連鎖化發展的便利店會比連鎖化發展的便利店經營困難得多，只能在夾縫中生存，最終不得不進入到連鎖體系中來，或關門倒閉。1982年，日本連鎖化便利店占便利店總數的42.5%，到1991年這個數字就達到74.9%，可見連鎖化是便利店發展的趨勢。

7.能開發店鋪網絡的附加價值。便利店僅靠出售商品是無法在激烈的業態競爭中取得優勢，它一定開發連鎖店鋪網絡的附加價值，即擴展其服務功能。7-11便利店之所以成功，一個非常首要的原因是將店鋪網絡視為一條高速公路，不僅自己的車(商品)在這條路上通行，也吸納其他車輛(服務)在該條路上行駛，不過收取高速公路費罷了。例如，他們為煤氣公司代收煤氣費，為自來水公司代收水費，為電力公司代收電費，為郵局代收郵件，甚至為網上商店代送商品等，使7-11便利店的服務收費越來越多，不僅增加了利潤，而且密切了與社區居民的關系。當然，這種附加價值的開發一定以便利店網絡遍及社區為基礎。

8.堅持5年不贏利。便利店即不是暴利業態，也不是立刻贏利的業態，以投機的心態撈一把錢就走的想法不適合投資便利店，其風險是很大的。曾經是世界便利店領頭羊的美國南陸公司和環K公司，都曾經在20世紀80年代末和90年代初申請破產保護。南陸公司在經歷自己7-11便利店輝煌時期之后，曾經在1990年虧損2.77億美元，在1991年伊藤洋華堂控股69.98%后，情況才有所好轉。臺灣統一超商引入7-11便利店，10年多的時間后才開始贏利，廣東7-11便利店也是在發展9年后實現盈虧平衡。所以，一個便利店的連鎖體系至少堅持5年以上不贏利，才能長久發展，如果當年就讓其贏利，則會是短命的。日本便利店的平均純利率不足4%，考慮其價格較高因素，大概其經營成本難以降低，所以在投資便利店的前10年很難有錢可賺。

三、影響哈爾濱市便利店發展的主要問題

哈爾濱作為省會城市，為什么便利店業態還處于起步階段狀，經過市場摸底發現影響哈爾濱便利店業態發展的主要原因，是哈爾濱的商業環境還沒有形成有利于便利店發展的土壤。

一個城市的商業業態的多樣性和發展態勢，在很大程度上反映了這個城市發展所處的階段。

綜合超市提供的是“一站式”服務，消費者得有“站”的時間，如果時間來不及，沒有幾個消費者有耐心在大超市里，圍著倉儲式貨架轉悠上個把小時，還買不全自己想買的商品；沒有大把的時間，也就沒有耐心在收款臺前排長隊。

購物中心提供的是“一門式”服務，私家車的擁有量是衡量一個地區能否開設購物中心，開多大體量購物中心的一個重要衡量指標。消費者想享受這“一門式”的服務，就得先進“門”，如公交線路不能方便到達，又沒有私家車，要享受購物中心“一門式”的服務，拎著大包小包擠公交車就不是件輕松的事情。

與綜合超市和購物中心相比，便利店就像一個全能的社區保姆，提供的則是“一托式”或者稱作“全托式”服務。日常生活中的“吃、穿、住、用、行”各方面的需求，都可以在便利店里得到滿足，即使消費者的需求店面當下不能解決，消費者也可以委托便利店來幫助解決。如店內沒有的商品，通過產品預購、送貨上門等服務，便利店就能把顧客需要的商品，在顧客需要的時間內送到顧客手中。

對于哈爾濱商業而言，大型超市處于成熟階段，而大型購物中心還處于起步階段。在這樣的商業環境下，大型購物設施給顧客帶來的不便還沒有集中顯現出來，人們對便利店服務的需求并不明顯，再加上遍布大街小巷的倉買店、食雜店的競爭對手，他們以靈活的價格、熱情的服務和對目標消費者的熟悉贏得了相當大的市場份額。數據顯示：在哈爾濱大大小小的倉買店大約60 000家，其中在工商局登記的大約35 000家，由于稅收、人員成本低，致使商品價格低于便利店，成為便利店的強勁競爭對手。但倉買由于缺少規范，危害消費者利益的事也時有發生。讓哈爾濱便利店的發展步伐變慢。

目前看來制約哈爾濱便利店發展的因素主要有：氣候因素。哈爾濱地處我國東北地區，由于氣候寒冷，夜生活人群少，成為制約便利店發展的一個重要因素。消費觀念。便利店在南方城市發展的相對比較快和好，原因之一是南方城市很少有馬路市場，早夜市也是規定時間和路段，但是在北方，隨處都有擺攤的。而且遍布大街小巷的倉買店也在分食著便利店的市場份額。有不少人感覺便利店真難做，貴點沒人來，服務再好也沒人給面子。這是一個消費習慣改變的問題，不少城市在便利店剛剛起步的時候，都會遇到這樣的難處。顧客仍舊認為便利店是超市，他沒有體會到便利店便利在哪里。這里有便利店沒將便利做到位的，也存在顧客觀念的改變。恐怕只有時間可以改變了。選址難。商業網點規劃不合理，各種小店隨處亂開，正規企業便民社區店找不到合適店址。人力成本。現在的經濟環境，尤其是人工成本很高。外省市發展便利店政府有扶持政策，鼓勵個人加盟連鎖體系、如廈門市政府出臺政策扶持社區連鎖便利店。哈爾濱市幾乎沒有扶持政策。在稅收上，個體倉買店是定稅，或者根本沒有稅，正規企業是納增值稅。延伸到供應鏈上，供應商采取雙套體系運作，再加上正規企業手續齊全，費用多。

在哈爾濱，便利店業態還處于培育市場的發展階段，盡管由于哈爾濱遍布大街小巷的“倉買”店大量存在，給當地規模的便利店經營與發展客觀上造成了巨大的市場阻力，但像中央紅小月亮便利店、聯強公司樂買便利店還是取得了一定的發展，并具有部分便利服務項目，如代收公共事業費，代售充值卡、各類票務，公用電話等。

四、便利店在哈爾濱市的發展趨勢

一是哈爾濱經濟條件具備導入便利店的條件。二是倉買會維持相當一段時間，這個過程中倉買會轉化、提升、減少。三是特許加盟連鎖經營將成為主要經營方式。四是社區便利店將會成為哈爾濱便利店的主流。五是大型零售企業帶頭試水。六是國際知名的便利店會陸續進入哈爾濱市場。

參考文獻：

[1]程丹，朱海鵬.中日便利店對比研究[J].科技創業月刊，2008，（4）.