贏利模式
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇贏利模式范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。
贏利模式范文第1篇
一、連鎖藥店面臨的三大難題
1、 高毛利將逐步趨于理性和消失
首先這是由于國家對藥品的價格管控政策決定的，基本藥物的限價、價格在外包裝盒上的公開標示、品牌藥的價格透明、普藥同質化和價格一路趨低，使得高毛利難以為繼。同時由于很多藥店都過度強行推進高毛利主推銷售政策，透支了藥店信譽和消費者的忠誠度美譽度，高毛利主推慢慢較難開展或者顯示出其副作用。因此回歸理性將是必然。
2、 醫保目錄或者基本藥物名錄里面的產品在藥店的銷售將逐漸東風不再。
可以肯定的說，只要醫改方案強力推行、基本藥物制度實施，藥店中銷售的產品將無法和社區第四終端醫療單位和新農合免費用藥等政策抗衡，加上藥品價格的嚴控，連鎖藥店銷售基本藥物目錄里面的藥品將逐步成為雞肋，食之無味棄之可惜，但最終還得拋棄。
3、 藥品品類在藥店中份額必將減少
今后的連鎖藥店，不管你愿意不愿意，必須適應的一個趨勢就是，賣藥將逐步不在成為主流、藥品品類在藥店中的銷售占比必將逐步降低，非藥品品類上升成為必然趨勢，換句話說，多元化在藥店成為必由之路，成為藥店發展的不二法門。
面對這些問題，藥店盈利模式到底如何轉型？2009年，筆者給出以下轉型方向。
1、 向藥妝要利潤
藥妝作為藥店新品類，目前已經漸成氣候，但還是有不少藥店不敢嘗試、不愿嘗試。可以說這是觀念落后的表現，藥妝的興起是一個城市時尚、活力、購買力上升的表現。其實很多中小城市都在開始開設藥妝店，當然培養藥妝要解決三大難題：藥店差異化藥妝品類的采購與供應、藥妝專業銷售的藥店培養、消費者的教育引導。解決了這三大難題，就可以解決藥妝在藥店中的銷售難題了。先人一步引入藥妝，長期開展促銷和消費教育，將來必有斬獲。作為引領行業的聯盟，PTO在致力于藥妝的引進和普及。
2、 向多元化要銷售額
藥品品類在藥店份額下降，藥店要想提高營業額、提高坪效、提高客單價和集客能力，就必須不失時機的引進其他品類，開展多元化經營，總之，應該把藥店看成是零售業態，適合零售的健康、美麗、時尚、美容、健身、食療、器械、便利、休閑等類型的產品都可以在藥店銷售，這樣的品類引入后，你的藥店在藥品份額下降后，營業額才不至于下降。當然多元化要做得好，先要消費者調研做得好，引進的產品和服務才能適銷對路，快速形成銷售。同時引進新品類要廣范傳播和持續大力促銷，以培養消費者的習慣性購買或者改變消費者原來的購物場所與習慣。
3、 向大健康管理要人氣和忠誠客源
面積大的藥店，都要根據自己的特色，在治未病、大健康調理、疾病診斷、疾病預防、疾病科學聯合用藥、康復養護、中醫針灸按摩、食療、鍛煉康復等方面介入大健康型藥店贏利模式。筆者主張就一種或者數種疾病，進行系統的大健康管理式贏利模式探索，我們主張針對某種疾病，與醫院差異化，進行這類疾病用藥的：“品類管理＋客類管理＋大健康俱樂部”盈利模式塑造，今年PTO將全力打造這一贏利模式。
4、 向新特藥要利潤
由于醫保目錄或者基本藥物目錄內的品種不是很多，而市場上銷售的新特藥較多，因此在差異化的選擇中，藥店也可以采取差異化定位，銷售高檔的新特藥，通過新特藥的銷售，獲取利潤。方法有：搶奪醫院臨床一線用藥消費者、自設門診、托管社區衛生站藥房等。
贏利模式范文第2篇
一、贏利模式的定義
通常的說法，企業贏利模式是指企業獲取利潤的方式。從理論上講，贏利模式是企業在市場競爭中逐步形成的企業特有的賴以盈利的商務結構及其對應的業務結構。
企業的商務結構主要指企業外部所選擇的交易對象、交易內容、交易規模、交易方式、交易渠道、交易環境、交易對手等商務內容及其時空結構。企業的業務結構主要指滿足商務結構需要的企業內部從事的包括科研、采購、生產、儲運、營銷等業務內容及其時空結構，業務結構反映的是企業內部資源配置情況，商務結構反映的是企業內部資源整合的對象及其目的。業務結構直接反映的是企業資源配置的效率，商務結構直接反映的是企業資源配置的效益。本文所講的贏利模式主要是零售企業的業務模式。
二、零售企業贏利模式研究
1、進銷差價＋低成本模式。進銷差價模式是零售企業最傳統的贏利模式，零售企業通過低成本從供貨商進貨，以較高的價格賣給顧客，以獲得利潤。零售企業除了進貨成本外其主要的成本是管理成本和交易成本。零售企業通過運用先進的管理經驗和科學技術來降低成本，為顧客節省每一分錢，向顧客提供最實惠的商品。
沃爾瑪是“進銷差價＋低成本模式”的典型代表。沃爾瑪的口號是“天天低價”，通過大規模采購和銷售獲得較高的毛利率。沃爾瑪在成立之初就十分注重降低成本，在隨后的發展過程中，他始終致力于控制成本，建立起先進的信息管理和物流配送系統，這使沃爾瑪的銷售成本低于同行業平均成本的2％～3％，這也成就了沃爾瑪的零售帝國。
我國零售企業在這種模式下卻很難獲利，主要有兩方面的原因：1我國零售企業規模太小，很難形成規模優勢，降低成本。2企業成本居高不下，我國零售企業管理現代化水平較低，控制成本的能力有限。在這種模式經營的零售企業今后的發展要通過戰略聯盟把企業做大做強，通過運用先進的科學技術降低成本以求得在競爭中生存與發展。
2、通道費模式。通道費用是指供應商為使自己的產品進入零售企業的銷售區域并陳列在貨架上，而事先一次性支付給零售企業，或在以后的銷售貨款中由零售企業扣除的費用。通道費是供應商向零售商支付的其運用商業資本的代價，這是無可厚非的。另一方面，收取通道費用也使零售商能夠選擇實力較強的供應商進入賣場。
通道費模式是一個備受爭議的模式，零售企業可以利用其流通主導權，向供應商收取各種各樣的費用，分享供應商的利潤，這容易引起供應商和零售商的沖突。如上海炒貨行業協會和家樂福（中國）的公開沖突始于2003年6月13日，由于家樂福超市的高額附加收費，引起炒貨企業的不滿。在談判未果的情況下，上海炒貨行業協會宣布從6月14日起，協會名下的十家會員企業集體“暫停”向家樂福（中國）的34家大賣場供貨，這一事件在社會上引起很大反響。經過若干輪艱苦的談判，上海炒貨行業協會和家樂福最后于2003年7月22日達成停止對峙的協議。
我國是一個發展中國家，但零售業的發展模式仍與國內有些工業品發展一樣，即短時間內大量投資者進入，形成高度競爭局面，再加上國際大商業資本把我國當作主要的投資發展國，更加劇了競爭的白熱化。在我國，零售企業的低毛利所形成的毛利額，都不能保證攤銷掉成本費用后還有盈利。當一般商品經營的盈利模式無法形成時，現階段的盈利模式就選擇了建立在通道利潤的基礎上。
我國的零售企業在發展過程中所投入的商業資本同發達國家的企業相比，是非常少的。一方面缺少發展資本，另一方面又要快速發展，收取通道費也是必然的選擇。隨著經濟的發展和法律的健全，我國零售業收取通道費的贏利模式將會向別的模式轉變。
3、自有品牌模式。自有品牌模式是指零售商通過銷售與自己公司的符號或標記相同的產品以獲得銷售利潤的營利模式。零售商的自有品牌是指零售商根據消費者行為的分析和對消費者消費傾向的預測組織開發、生產并享有該產品的商標權的商品品牌。零售商是直接接觸消費者的，十分熟悉消費者的消費行為。零售商可以通過分析消費者行為，選擇好自有品牌的商品并通過生產或定制的方式獲得。
零售商自有品牌開發的優勢：1自有品牌產品成本低廉。開發自有品牌產品可以減少中間環節，大大節省交易費用。再者，自有品牌產品僅在本企業內部銷售，可以借助寶貴的商譽資產。2自有品牌的開發賦予零售企業市場經營的主動權和制定價格的主動權。零售企業成為市場經營的積極參與者，增強企業的抗擊風險能力，實現產業利潤由制造商向零售商的轉移。3有利于組成工商戰略聯盟。
目前，最成功的自有品牌的零售商是瑞典的宜家家具，其全部的銷售都來自自有品牌。在國外幾乎稍大一些的零售企業都有自己的自有品牌。美國著名品牌零售商西爾斯90％的商品都是來自自有品牌，日本最大的零售商大榮連鎖集團自有品牌數量占40％。在我國零售企業中自有品牌的商品很少，即使有也是一些低價值的且市場占有率低的產品。上海聯華雖然擁有自有品牌，但自有品牌的產品卻很少。北京華聯、南京蘇果擁有少量洗滌用品及食品類的自有品牌。在今后，我國零售企業要積極進行自有品牌的開發，使企業的品牌優勢轉變成企業的利潤源，建立起自有品牌的贏利模式。
4、網上零售模式。網上零售模式是指零售商應用互聯網技術達到價值鏈優化，從而把商品賣給顧客的一種贏利模式。網上零售即現在所說的電子商務中的BtoC模式。網上零售可以打破傳統零售的時間和空間限制，達到24小時7天的服務，實現實時經濟，提升顧客價值。
網上零售之所以營利主要是因為互聯網技術是零售企業的價值鏈得到優化，新的價值鏈由于應用互聯網后的傳統商務環節的轉移與經營管理成本下降，導致利潤的明顯上升。新增利潤主要有三個部分：1電子商務替代零售企業基本活動中的傳統商務環節產生的收益遞增利潤；2電子商務替代零售企業輔助活動中人工操作產生的管理成本的下降；3第三方物流達到零庫存從而帶來經營成本降低。
網上零售主要有兩種模式：傳統零售企業開展電子商務和純網絡型零售企業。一些傳統的零售企業因為成本居高不下，現在逐步走向傳統零售業＋電子商務模式。比較成功的例子如沃爾瑪、北京西單商場。純網絡型零售企業典型例子：亞馬遜、當當書店、卓越網、MY8848。我國零售企業應用這種模式贏利的很少，主要是因為我國物流配送系統還不健全。隨著物流的建設，安全性等電子商務的瓶頸需要逐漸解決，企業加快信息化建設，進行相關的業務重組，改變觀念，適應電子商務的要求。網上零售的發展必然給傳統零售業帶來全方位的影響。
贏利模式范文第3篇
從2008年3月26日朗科在北京人民大會堂舉行的新聞會上獲悉，有“中國IT企業境外專利維權第一案”之稱的朗科遠赴美國訴PNY侵犯朗科專利權一案，以朗科向PNY簽署專利授權許可而告終。這是第一家以專利持有者身份的中國企業與國外企業簽署專利許可協議，所以消息一經傳出，立刻在國內外引起了廣泛關注。
雖然朗科方面對專利許可的具體內容三緘其口，但據了解，朗科公司通過一系列專利授權行動，累計獲得的實質性收益已經大大超過了預期。
從“一項專利”到“專利池”的進化
據悉，從公司成立之初，有著在海外跨國公司多年工作經驗的朗科創始人鄧國順便一邊專注于自主性的創新型技術開發，一邊著力于建立知識產權體系和組建知識產權情報系統和數據庫。
“根據這套體系，我們可以迅速知道哪些技術是我們已經占領的，哪些還是空白；哪些方向是我們必須跑步前進的；哪些是我們可以充分利用的技術等等。”據負責朗科知識產權的人員介紹，這個情報系統有效保障了朗科的技術研發和專利申請 “像車輪一樣運轉”。
也正是以這種“車輪”速度，朗科公司才在短短幾年時間內迅速完成了一個覆蓋整個閃存應用領域的龐大專利池的建設，從而成功地實現了從“一項專利”向“專利池”的進化，形成了嚴密的專利網，為朗科公司在閃存盤及閃存應用領域建立起了難以挑戰的優勢地位。
據統計，朗科公司已累計在全球的專利申請量達 336 件，其中發明專利申請量為245件，覆蓋全球幾十個國家和地區。 迄今已授權的發明專利有32件，授權國家及地區包括中國、美國、韓國、中國香港、中國臺灣、新加坡、馬來西亞等。
開創閃存應用領域的專利運營模式
事實上，通過專利運營來獲得收益的做法在本世紀初已經在歐美國家盛行。2001年，英國電信開始出售專利。作為電信技術研究的龍頭企業，英國電信申請的專利有13000項。開始轉讓專利后6個月內，公司就創造了1400萬美元的專利收入。此外，IBM、飛利浦等公司，專利的收入均在其盈利中占有很大的比例。另外一個專利運營的例子是美國高通公司。2006年，在高通公司75．3億美元的收入中，專利許可費用已經占到收入的三分之一，31．6億美元的稅前利潤有三分之一至四分之一來自專利許可的收入。
“朗科公司已成為中國第一個成功實現專利運營模式的高科技公司。”有業內人士分析，這主要取決于兩方面的因素。
一是閃存應用市場，有著巨大的持續贏利空間，前景十分廣闊。據公開資料顯示，目前純閃存芯片的全球銷售量接近150億美元，而由此產生的相關產品及領域規模超過1000億美元，是過去10年中電子類產品中最活躍的領域。估計在未來10年，隨著閃存單位成本的下降、容量的不斷增大、IT及消費電子的進一步融合，閃存盤及閃存應用領域會繼續高速地發展，成為一個耀眼的明星產業。
二是朗科擁有一個布局十分嚴密的“專利池”，這一“專利池”中的專利涉及了閃存應用中的多種關鍵技術。而由于閃存這種半導體存儲芯片,具有體積小、容量大、讀寫快速、功耗低、不易受物理損壞等優點,已被廣泛應用于閃存盤、MP3、MP4、手機、數碼相機、電腦、汽車電子、家用音響、機頂盒、無線應用等眾多領域。
“有了這個布局嚴密的專利池，朗科公司在規模超過1000億美元的龐大產業群中，就可以以專利持有者的身份與相關企業展開專利合作。”有關專家表示，如果企業沒有這些專利，可能連門檻都無法邁過去。這也再一次體現了自主創新和自主知識產權的價值所在。
贏利模式范文第4篇
我接觸到很多中小企業，企業的決策者都在強調創新，有的公司的文化口號上也是“創新”不離口。是不是中小企業都需要創新呢？創新肯定是有必要的，可是讓我感到困惑的是，這些中小企業推崇的創新大多數像是口號，而不是行動。有的即使是行動，也是茫無頭緒。如何才能把創新落地，付之行動？結果出乎我的預料，這其實是一個很尷尬的行動。企業們都可以談創新，但是一些在自我管理狀態下發展的中小企業可能承受不了創新帶來的后遺癥。
那就是能不能活下來的風險。
若是沒有外部資源和平臺的支撐，企業的核心的競爭力也只是“小孩子抱金娃娃”，抱得起，卻守不住。
做好創新其實有一個前提：就是企業運營的的商業模式是否科學合理。企業的商業模式能否持續和合理，不僅僅只是注重于眼前發展，更要兼顧到后期的中長期運營。查鋼在這里毫不客氣的指出，我們很多企業沒有系統規劃的商業模式，例如保健品會銷行業，某些醫藥招商型公司，以及一些快消品企業，他們的經營發展大多是建立在商業環境的基礎上的，受市場大環境的影響，他們創新的意義不大。
因此，在談創新之前，我們要明白什么是商業模式，因為不同的模式決定著創新的持續性。大眾化或是說傳統的商業模式是“無風險賺小利，小風險賺中利，中風險賺大利，大風險賺暴利”，那么如果能夠跨層獲取利潤，無風險賺中利，小風險賺大利，中風險賺暴利，可能就是一個非常優秀的商業模式了。優秀的創新是為優秀的商業模式服務的。因為優秀的商業模式才能充分體現創新的價值。世界管理學大師彼得德魯克說過：“21世紀企業間的競爭已經不是產品與價格之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”
好的商業模式就是讓企業如何活下來。簡單的理解就是，模式是生存之道，創新是贏利之道。因此，查鋼建議一些中小企業在創新之前，先要做好適合本企業發展的商業模式，先健康的活下來。先做好模式，再做好產品技術和流程再造上的創新改變。
做好商業模式也是一種創新，據統計，美國企業創新成功有60%是商業模式的創新！如何活下來，結論只有兩點，一是做好產業的多元化延伸；二是如何打造多層次模式互補鏈。
多元化一定要有關聯性
多元化發展（其內容包括：產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化和資本的多元化）是一種可以讓公司分散風險，資源利用優勢，追逐利潤優勢的一種商業模式。如曾經一手打造《超級訪問》、《美麗俏佳人》等節目李靜是東方風行傳媒集團CEO，也是國內著名女主持人。2008年李靜跨界創辦電子商務網站樂蜂網。資料顯示，樂蜂網是中國第一個擁有專家明星進駐、以提供女性時尚解決方案為主的B2C平臺。通過李靜在娛樂圈、時尚圈的影響力，樂蜂網擁有時尚美學專家、明星藝人等諸多資源，并與李靜旗下的美容欄目進行推廣和互動。
根據李靜披露的樂蜂網發展規劃顯示，自2008年上線以來，樂蜂網憑借精準用戶定位、強勢市場營銷獲得業內高度關注。2009年樂蜂網實現全年銷售總額1億元；2010年樂蜂網銷售額保持3倍高速增長；到2011年樂蜂網憑借對自有品牌的出色經營，已擁有超過320萬名用戶，預計今年銷售額將突破10億元。
打造多層次模式互補鏈
典型的例子就是麥當勞，每個人都知道的麥當勞，所有人都知道它是賣漢堡包的，可是麥當營最賺錢的不是賣漢堡包，他要是只賣漢堡包，也不可能賣得全世界。
其實麥當勞一直沿用“朝兩個截然不同的方向賺錢”的經營辦法。除了通過特許加盟收取約占銷售4％的特權收益外，還通過房地產運作得到相當于10％銷售額的租金。租金收益高于特許收益，也是麥當勞長期以來選擇以超過任何人想象的速度圈地、建設和開新店來追求利潤的原因。
再詳細的說明一下，麥當勞的全美萬家店鋪中，60％的所有權是屬于麥當勞的，另外40％是由總公司向土地所有者租來的，麥當勞租地時定死租價，不允許土地所有者在租約內加上“逐年定期漲價”條款，但在出租給加盟者時，卻把所有的保險費、稅費加了進去，并根據物價上漲情況，理直氣壯地向加盟分店逐年收取漲價租金。這其中的差價有2至4成。
當餐廳生意達到一定水準后，各店還要繳付一定營業額百分比給麥當勞，叫做“增值租金”。麥當勞不僅由此賺到了40％的利潤，而且還可以通過房地產來控制加盟者完全依附于總部。在麥當勞的收入中，有1/4來自直營店，有3/4來自加盟店，而總收入的90％來自房租。
這就是麥當勞的贏利模式，不是賣漢堡包，而是賣房地產賺錢。麥當勞的企業本質、核心價值卻是房地產。
是不是想不到？“明修棧道，暗度陳倉”。
縱觀國內行業如中國房地產公司的商業模式簡單而粗暴，一些企業總圍繞在“央視模式”、“渠道為王”、“終端為王”、“深度分銷”等模式上創新，這其實不叫創新，創新不能只是在“術”的層面，即使有所改變，對手馬上可以復制和模仿，這不過是從頭痛醫頭、腳痛醫腳的角度。從長遠上看，要想取得持續的競爭優勢，將會越來越難。
贏利模式范文第5篇
在通脹到通縮的經濟周期動蕩的大環境下，決定企業生死的不是利潤率，而是市場份額。但經濟周期既有通脹就一定會有通縮，而且通脹本身會抑制部分消費者需求，也就是說，在通脹期內，企業的感受是產品推銷難度增大，銷量可能下降，而一旦進入通縮或滯漲期，企業產品銷量會受到更大的挑戰。在通脹期，重構企業的贏利模式是重要的戰略舉措，而贏利模式的創新，是決定企業在經營“全價值鏈”環節的整體能力高過同行的企業的根本，也是企業競爭力之本。
減法營銷≠減少營銷
聽到減法營銷，第一直覺就是做減法：減少產品數量、減少服務項目、減少營銷費用、減少營銷人員、減少經銷商數量、減少終端數量等，與“加法營銷”這個名詞所蘊涵內容恰恰相反。加法營銷可以表現為上述營銷層面的增加、擴張，但減法卻并不“只是”上述內容的減少，“減法”營銷并非“減少”營銷，減法營銷固然包括減少營銷，但減法營銷的內涵卻比減少營銷豐富與深刻得多。
特征一：會產生導致行業結構性改變的力量
減法營銷從“顧客效用”角度的減少有時意味著新市場、新品類、新機會、新企業戰略定位。比如以如家、錦江之星為代表的中國經濟型連鎖酒店行業，通過減少大堂面積、減少酒店附屬設施、減少房間內部裝飾、減少房間面積，這些減法的背后是經濟型酒店對目標顧客效用的洞察：普通商旅客人需要的只是一個潔凈、安靜的睡眠（一張舒適的大床）、隨時隨地的熱水澡（個體旅館欠缺的）、網絡接入。經濟型酒店通過顧客效用的減少，實現了新的酒店產品，創造了新的細分市場，甚至誕生了一個新的產業。
我們在此將基于顧客效用的減法營銷闡述得更全面一些，這是減法營銷作為一個企業經營戰略手段的核心價值。藍海戰略里提出了一個顧客價值創新的四項行動框架模型，其中“降低”（哪些因素可以減低至遠低于行業標準）、“消除”（產業內習以為常的哪些因素可以予以消除）兩項行動，就是減法營銷所包含的內容（見圖1），中國經濟型連鎖酒店的興起也驗證了藍海戰略四項行動框架的有效性。
需要注意的是，藍海戰略的減法營銷更加強調對產業“標準”、行業“慣例”的顛覆，從而創造出新的品類市場，與那些隨意找到一些產品差異就宣稱創造新品類的“品類泡泡”有本質的不同。
比如藍海戰略里列舉的“黃尾”（Yellow Tail）葡萄酒，打破了傳統葡萄酒的品飲慣例，大膽調整葡萄酒的產品口感，不采用葡萄酒慣例的橡木塞，而使用開啟方便的旋轉鋁蓋，使黃尾成為一種爽口、方便、低價的葡萄酒飲品。黃尾對傳統葡萄酒在工藝、標準等行業慣例的減法營銷，滿足了那些將葡萄酒作為一個健康飲品的“非專業級”的消費者，從而實現了銷量的持續增長。
基于顧客效用的減法營銷公式是：顧客價值創新=（顧客需求簡化×急迫性優先性×低成本）-（技術完整性+不必要支付成本）。
這個公式的內涵是：以較低的成本將滿足最核心的需求，不追求產品技術完整性，并堅決去除不必要及低頻率需求造成的成本因素。由此，減法營銷得到的第一個結論是：當減法營銷是基于顧客效用、行業標準、產業慣例的時候，可能會產生導致行業結構性改變的力量。
特征二：可以將企業營銷的內外邊界打破
減法營銷作為一種企業戰略手段，可以將企業營銷的內外邊界打破，從而重塑企業的商業模式與贏利模式（見圖2）。所謂企業內外邊界，內是指企業的成本、定價及贏利，外是指消費者需求、消費數量。運用減法營銷可以將內外邊界進行巔峰、破壞與重組，從而影響甚至改變企業的商業模式（即產品、定價、渠道、推廣等組合）與贏利模式（如簡單的溢價贏利模式還是規模贏利模式）。
我們解釋一下減法營銷的運作過程：
當行業的長期平均成本處在下降（從LRAC1到LRAC2）趨勢下的時候，可以預期的變化就是產品價格的下降壓力，而這種價格下降必然造成企業利潤的降低，這是對企業造成壓迫的不利的產業趨勢。但與此同時發生的另外一個趨勢是：由于產品成本及價格的降低（從P1下降到P2），消費者剩余（就是顧客效用）大幅增長（從Xab擴大到Yef），顧客的需求被有效激發（從D1到D2），整體銷售數量將會增長，甚至爆炸性地增長（從Q1到Q2），這就是我們都體驗過的行業繁榮期。
此時，企業只有一條道路：迅速擴大銷售數量，不惜降低價格甚至主動發起價格戰，來搶奪市場份額，只有銷量的擴大才能彌補價格降低帶來的利潤損失。我們從上述數學模型上可以清晰地看到，企業在價格降低、銷量增長后的實際贏利比價格高企、銷量較小時要大得多（企業獲利從abcd到efgh的變化）。
中國的家電、電腦、數碼產品、通信服務等產業，即所有以普及率為行業成熟度指標的品類，受到這個減法規律的影響，企業此時的減法營銷具有了戰略正確性。格蘭仕的微波爐產業的崛起，正是這一減法營銷效用的體現。聯想借家用電腦普及贏得中國PC規模化戰役的勝利，也是運用了這一減法營銷。這兩個中國家電及數碼產業的巨頭的誕生，都是得力于當年的價格戰，減法營銷改變了企業內外的邊界，重塑企業的商業模式，這既是成功企業的經驗，其實也是行業的內在趨勢。
有人或許提出喬布斯蘋果的案例，來說明高溢價品牌的可能性。我們需要看到的是，蘋果（iMac、iMac Air、iPhone）確實靠高定價建立了品牌（甚至包括Pixar動畫），但那一時期的蘋果是另類的，企業規模也沒有放大。真正令蘋果如日中天的，是喬布斯的減法營銷：從iPad開始，蘋果走上了高性價比的規模化道路，迅速以低價實現普及率，再以快速的更新換代維持消費者的熱情。從iPhone到iPhone4用了4年，從iPad到iPad2，從iPhone4到iPhone5都僅僅一年。在如此短的銷售周期里，要迅速實現銷量，靠的就是“以降低價格爆增銷量”的減法營銷策略。
減法營銷不僅在創新顧客效用上是一種有效的方法，也是特定行業發展階段唯一正確的企業戰略，是行業內在趨勢的客觀要求。由此，減法營銷得到的第二個結論是：內部減法（長期平均成本降低）實則是外部加法（消費者效用及支付意愿增長），外部減法（降低產品定價）實則為內部加法（贏利）。
通脹期減法營銷的“特別”價值
直觀地講，通脹期的企業基本戰略是：更多地融資，更快地把錢花出去，把資產收進來，從而實現從市場布局、客戶群布局到資源布局、產業鏈布局的轉變。這樣的戰略是一種市場份額擴張型戰略導向：增加融資（包括資產杠桿率）、擴大產能或兼并收購、增加市場滲透度、增加客戶覆蓋率、增加資源掌控力、增加產業鏈延伸（一體化）等，似乎與減法營銷是背道而馳。
這樣做的核心原因有三個：一是通脹本身是貨幣的貶值，企業增長率（包括利潤率）如果低于通脹率+利息，等于在倒退；二是貨幣流動性泛濫意味著，企業不加大資本融資做大資產規模，企業的資產存量是在貶值的；三是通脹帶來的消費者需求意愿降低，會給行業領先品牌提供更大的機會，當消費者減少購物頻次的時候，他的選擇往往集中在市場份額前三位的品牌，就是說通脹期里小品牌的機會反而較少。
從上面三個理由看，通脹期企業的基本戰略必須是快速增長導向，或者說市場份額為先導向。但是，增長、擴張、兼并等本身存在高風險，如何降低可能的風險同時保證增長戰略的實現呢？
答案就是運用減法營銷戰略，在快速增長的同時增強核心競爭力、有效資產（或高質量資產）率，這正是減法營銷在通脹期對企業的“特別”價值，也是較高級的企業運營技術，否則就成了所有敢花錢、亂花錢的企業都能成功了。
通脹期企業擴張最忌的兩個陷阱是：不相關多元化、購入泡沫資產。這兩個經營行為都只會導致企業核心業務比重的下降、核心競爭力的衰減，最終在市場環境變化、行業洗牌的時候被清洗出局。一切不以擴大企業核心主業所在行業的市場份額的擴張、并購，都是錯誤的、有重大隱患的經營行為。
通脹期內，資產規模本身并不能帶來贏利的增加，尤其是當企業過多資產并購的情況下，資產的收益會滯后3～5年，此時如果購入的資產與企業的主業無關，等于進入多個陌生的領域且沒有行業影響力，這樣的擴張不僅增加管控難度，與通脹期市場份額導向的企業基本戰略是背道而馳的。
通脹期，企業在擴大資產規模的同時，必須注重提高資產收益率，其中，重構企業的贏利模式是重要的戰略舉措。此時，優化產品成本、優化贏利結構、提高運營效率、提高投資效益四項減法營銷行動，就變成為企業規模擴張保駕護航的戰略力量。
贏利模式的創新與工具
贏利模式指企業獲取利潤的模式，與企業的商業模式緊密相關，傳統的贏利模式是產品的銷售與成本的差價，但是贏利模式之所以成為一個復雜的系統，是因為現代商業系統提供了多種贏利途徑，如互聯網所代表的“免費”商業模式及贏利模式。因此，現代市場環境下的贏利模式超越了單個企業的邊界，特別是傳統的產品差價贏利模式，變成了對市場資源及配套產品的經營。面對通脹的客觀壓力，減法營銷對于企業贏利模式的價值并不僅僅在減少費用，而是贏利模式的創新。
戰略贏利模式的創新
戰略贏利模式的創新主要有兩大殺手锏：一是免費模式，二是品牌授權模式。
免費模式。免費模式絕不是簡單的不要錢，而是需要企業通過對產業價值鏈、產業未來趨勢的洞察，發現比產品銷售贏利更高更大的贏利渠道，同時，并不是以欺騙、蒙蔽消費者的核心利益為潛臺詞。
互聯網的“流量價值”創造了獨特的“免費模式”，改變了比如看新聞要買報紙、看電視要交有線電視費等傳統的收費模式。顯然，免費是減法營銷的極致化表現，這樣模式的本質是，任何“流量決定收入”的產業，都可以在適當的階段采取免費模式進行贏利模式的創新。比如報紙、時尚雜志等媒體，都是以廣告收入代替了銷售報紙本身的贏利，報紙的紙張成本與銷售價格持平甚至略高，消費者購買報紙的成本極低，時尚雜志更是通過廣告、贊助品，可以用超過雜志本身零售價格的贈品，吸引消費者購買。
品牌授權模式。品牌授權模式是一種“輕資產”贏利模式，即以減少企業在資產、市場方面的投資，獲得品牌的最大收益，這種戰略是減法營銷的典型特征。
動漫、餐飲及零售連鎖等產業是品牌授權模式的典型代表，但是，品牌授權模式的本質是，企業在核心產品上建立的強勢品牌，可以延伸到與核心產品消費群相關的其他產品品類上去。比如，汽車品牌捷豹Juguar、寶馬BMW、保時捷Porsche等都在向奢侈消費品延伸，如皮具、鞋帽、配飾、手機、運動衣等。這些品牌意圖通過品牌授權，向更廣大的消費群傳遞其品牌文化。中國白酒業流行的經銷商貼牌（OEM）模式，五糧液的黃金酒、茅臺的白金酒等，也都是這種品牌授權模式的成功運營。
運營贏利模式的創新
戰略贏利模式創新基點是產業環境、產業供應鏈這些外部要素與趨勢，運營贏利模式的創新基點是企業經營的“全價值鏈”，即涉及企業經營特別是進入“成本”的全價值鏈環節。因此，企業增加贏利的重要途徑之一，就是運用專業的模型與方法，擠出、減少、壓縮經營全價值鏈各環節的成本，這是一種基于經營全價值鏈的打破、重組、分拆、整合的贏利模式創新。我們通過一個對運營價值鏈進行優化的贏利模型（見圖3），為企業進行運營贏利模式的優化提供清晰的“責任優化指導”。
產業鏈的減法營銷。主要是指供應鏈、物流、技術研發等。比如，產業鏈優化并不等于產業鏈一體化或者產業鏈延伸，如中國的乳業、養豬都出現了供應源頭的危機（三聚氰胺、瘦肉精事件），但大規模地以公司養殖代替“基地+農戶”的養殖供應模式，并不可行。
但是在三聚氰胺、瘦肉精事件之后，媒體包括企業都開始向外傳遞“控制上游”的聲音與姿態，這種“加法營銷”實際既不可行又非解決正道的方法，竟然甚囂塵上，不禁令人為產業與企業的未來擔憂：蒙牛在“三聚氰胺門”后建立“現代牧業”并成功上市，但是，蒙牛的自有奶源供應份額仍然不足15%，雙匯的自有養豬供應份額更是不足5%，蒙牛、雙匯有能力從一個大規模的產品制造商發展為巨無霸的養殖商嗎？我們認為這個方向不僅不可能，而且危險，這種大規模的延伸，將使企業風險難以估量地放大。
顯然，加法營銷的產業鏈優化，不是正確的道路，減法營銷即將有限資源投入到關鍵價值鏈環節之中的產業鏈優化，才是正道。
渠道的減法營銷。渠道對于銷量與贏利都有著顯著的影響，傳統的渠道減法是剔除高投入、低產出的分銷商、終端等，我們認為在當前中國渠道結構正發生大規模變化的背景下，企業的渠道減法需要從以下兩個方面去考量。
第一，要戰略地思考線下渠道與電子商務線上渠道的組合、結構與份額占比。這實際意味著要利用電子商務渠道對傳統渠道進行結構性的改造，比如將經銷商變成物流商的條件已經成熟，建立全國化大物流平臺的條件也已經成熟，這將大規模壓縮渠道層級，并進一步強化企業品牌對消費者的影響力。
第二，發展“系統化銷售”體系，即將企業的銷售模式從業務員驅動轉化為“系統驅動”，這是對依賴基層銷售人員的傳統銷售作業模式的革命。
對于大企業，你可以想象一下，如果企業50%的銷售訂單不需要配置相應的業務代表（銷售主管）也能實現，對于企業意味著什么？根據我們的測算，系統化銷售即將50%的訂單由呼叫中心完成，并由銷售系統自動傳遞到物流、財務，可以減少40%以上的基層銷售人員，總分銷成本降低30%，銷售贏利增加50%（按同等銷售額計算）。
贏利結構的減法營銷。這是對市場份額“含金量”的優化。市場份額是一種投資，是需要花錢才能買回來的。我們強調通脹期企業的基本戰略是擴大市場份額，并不是要企業盲目追求市場份額，增加市場份額這個加法營銷戰略，更加需要優化市場份額結構這一減法營銷武器的配合使用。
操作的要點是，將市場份額與企業內部的五個結構進行關聯性分析：業務結構、收入結構、毛利結構、費用結構、凈利潤結構，找出哪些業務是市場份額的核心，哪些收入與業務結構是正相關，各產品毛利與收入結構是否匹配，哪些費用與收入及市場份額是正相關，凈利潤結構里，哪些產品、凈收入（直接收入減去直接費用）對贏利貢獻最大。
將以上數據建立數學模型后，就可以分析出哪些業務、產品、費用是應該花的，哪些是需要進行優化的。建立上述贏利結構優化系統，對企業價值巨大，它意味著，當企業參與市場競爭時，不僅可以知道對手的底牌，而且知道即將發出什么牌，這種打法比盲目看自己的銷量，不明就里地投入費用或不分皂白地減少費用，要實用有效得多。
我們可以看到減法營銷對贏利模式的創新，具有戰略上與運營上的重要作用。實際上，贏利模式的創新，是決定企業在經營“全價值鏈”環節的整體能力高過同行的企業的根本，也是企業“終極”競爭力之本。對于做強核心主業（企業的有機增長），減法營銷的價值巨大；對于在主業里增強贏利能力，減法營銷更有“妙手回春”的效能。
（史賢龍：上海博納睿成營銷管理咨詢公司董事長）
減法營銷不是減少營銷。減法營銷戰略可能導致對企業的商業模式的重組，對贏利模式創新更加重要，是企業戰勝通脹、保持市場領先地位的戰略工具。
