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分銷渠道范文第1篇

關鍵詞：分銷渠道；模式；策略

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 （2013） 22-0000-01

分銷渠道，又稱營銷渠道、分銷網絡、銷售渠道等。“一般來說，營銷渠道是促使產品或服務被順利使用或消費的一整套相互依存的組織，它們組成一個產品或服務在產成后的一系列途徑，經過銷售達到最終消費者手中”。分銷渠道是由生廠商、中間商、輔助中介及最終消費者共同構成，而中間商又包括商、批發商及零售商。對這一概念的理解為：

（1）分銷渠道是由一系列的組織與個人構成。所有的渠道起點都是生產者，終點是最終消費者，二者之間是由中間商組成，具體來說，有商、批發商、零售商及其他中間組織。

（2）分銷渠道構建的主要目的是幫助產品或者服務被順利消費。通過渠道的作用，在合適的時間、合適的地點、合適的價格，以合適的數量與結構，送達到合適的消費者手中。

（3）組織之間是依存關系。這種依存關系既有合作，也有矛盾與沖突，更有組織之間的博弈。

（4）渠道的功能是綜合性的。為有效完成渠道職能，必須構建一個具有多功能的渠道系統，這一系統體現在商品或者服務流轉過程中的市場調研、購銷、儲存與運輸、分揀包裝、資金融通、貨物配送、銷售等功能。

（5）渠道是由諸多流程構成。流程的構建、優化、固化及實施，是渠道構建中的重要問題。

一、渠道模式

“渠道模式是指渠道成員之間相互聯系的緊密程度以及成員之間相互合作的組織形式”。一般來說，現代渠道模式主要有垂直一體化、水平一體化、多渠道分銷體系三種。（1）垂直一體化體系。又分為公司型、管理型、合同型三種，主要是看渠道體系建立的方式，公司型是由一家公司內部建立的；而管理型是以某一成員為管理主體，其他成員參與到渠道中來，而管理者往往具有實力、資金、品牌的優勢；合同型是主體之間以契約形式明確各方的責任與權利，是一種以合同為基礎的聯合分銷系統。（2）水平一體化體系。水平一體化通過協同效應，渠道內的生產者之間、經銷商之間采取橫向聯合形式，或協議、參股、合資或者合作，達到共生、共贏的目的。（3）多渠道分銷體系。一個企業可以構建兩條或者更多的渠道來滿足不同細分市場的客戶需求。多渠道分銷體系，可以幫助企業擴大市場覆蓋面，降低分銷成本，滿足個性化需求。從不同的角度可以分為網上、線下分銷，而線下分銷又可以分為直銷、間接銷售，間接銷售根據經過的中間商不同又可以分為一層、二層、三層等渠道。

根據分銷對象不同，分銷渠道有兩種最基本的模式：消費品及生產資料分銷模式。

二、分銷渠道策略

分銷渠道策略分為渠道戰略與渠道戰術選擇。我們必須上升到戰略層面考慮渠道資源，而渠道戰略的實施依據戰術安排。

（一）分銷渠道戰略：點、線、面

渠道戰略主要圍繞“點、線、面”的選擇，以戰略目標為前提，有計劃、有節奏地布局。

1.渠道布局的“點”。渠道布局“點”的選擇：一是市場的切入點，是選擇企業具有優勢的市場，還是競爭對手薄弱的市場，甚至選擇最具價值的市場來帶動其他市場，這三點是企業進入市場初期必須面臨的選擇。二是起點與終點。“點”式布局必須按時間計劃來考慮起點與終點，而起點與終點的選擇也關系到“線”的戰略目標的實現。三是關鍵點。關鍵點的選擇主要考慮“點”所代表市場的容量大小、對其他市場的聯動及示范效應、目標客戶群的分布狀況等要素。

2.點與點的連接，構成了渠道的“線”。“線”是指分銷渠道的實際流通線路，產品實體流、資金流、所有權流、信息流等都是通過“線”來實現的。“線”的選擇，除“點”的連接作用外，更多考慮環境、分銷成本、企業資源、市場推廣目標、交通條件、客戶分布等因素。

3.“線”與“線”的連接，構成了渠道的“面”。“面”更多時候指的是某一區域市場，事實上，以“點”為中心的擴散也能形成一定的“面”。企業通過對區域市場的滲透，確立自己在市場中的合適地位。

總的來說，“點、線、面”布局是從時間、空間二維角度來確立企業渠道布局的戰略選擇。

（二）分銷渠道的長度、寬度及覆蓋面

從戰術層面看，渠道的選擇是一個長度、寬度、覆蓋面決策的問題。

“渠道的長度是指產品由制造商流轉到終端消費者手中，經過不同類型的中間商數量的多少”。中間商數量愈多，則是較長的渠道；反之，較短。經過多少中間商，我們就稱之為多少層渠道，而最短的渠道就是沒有經過任何中間商的直接銷售，又稱零渠道。

“渠道的寬度是指產品由制造商流轉到終端消費者手中，經過同一類型的中間商數量的多少”。中間商數量愈多，則稱之為較寬的渠道；反之，較窄。比如相對于生產資料而言，在零售環節，消費品渠道要寬的多。渠道的寬度抉擇主要由密集型分銷渠道、有選擇的分銷渠道、獨家專營的分銷渠道三種渠道策略，三種策略適用于不同產品，有著各自的特點（見表1）。

表1 不同寬度的分銷渠道對比[1]

寬度類型 適于對象 特點 優點 缺點 其他

密集型 日用消費品

工業品中的標準品及通用小工具 最寬 市場覆蓋面廣 難以調動中間商的積極性

控制難度大 注意：

1、新市場不易過早采用獨家分銷

2、行業差異

有選擇 選購品、特殊品

零部件 居中 穩固市場與商譽 中間商選擇難度大

獨家專營 名牌、高檔消費品

技術性強、價格較高的工業品 最窄 易控制 風險較大

分銷渠道的覆蓋面是指企業分銷渠道在某一區域市場的覆蓋范圍，主要是由渠道的數量決定。在同一區域市場，統一企業的分銷渠道數量過多，必然會導致各渠道的商圈相互重疊，渠道沖突時常發生，進而導致渠道銷量不足、價格低迷，影響到經銷商的利益。反之，渠道數量不足，存在著明顯的覆蓋空白，致使銷售潛力無法達到利用，難以實現銷售目標，部分客戶需求難以有效滿足。

參考文獻：

分銷渠道范文第2篇

關鍵詞：分銷渠道，沖突，成因，協調，機制

在目前激烈的市場競爭中，技術與產品差異正在變得越來越小，渠道正在成為新的“競爭焦點”。因而，如何對分銷渠道的沖突進行有效的管理和控制具有十分重要的現實意義。

一、分銷渠道沖突的表現形式

（一）渠道沖突的類型

1．水平渠道沖突，指的是同一渠道模式中，同一層次中間商之間的沖突。例如，某地區經營A產品的中間商可能認為同一地區經營A產品的另一家中間商在定價、促銷和售后服務等方面過于進取，搶了他的生意，造成了兩家中間商之間的不滿與沖突。

2．垂直渠道沖突，指在同一渠道中不同層次企業之間的沖突，這種沖突較之水平渠道沖突要更常見。例如，批發商與零售商之間的沖突、批發商與制造商之間的沖突。

3．不同渠道之間的沖突，指的是不同渠道服務于同一目標市場時所產生的沖突。例如，康柏公司對其傳統的分銷渠道進行調整，建立了郵寄和超級市場兩條新渠道，因而受到了傳統經銷商的抵制。

（二）渠道沖突的具體表現

1．價格方面。渠道各層級之間的價差時常是渠道沖突的誘因。分銷商則抱怨給其的折扣過低，而另外某些分銷商惡意采用價格戰，企圖使對方退出這一市場，最后導致制造商常抱怨分銷商的銷售價格過高或過低，影響了其產品形象和市場定位。

2．存貨水平。制造商和分銷商為了各自的利益目標都希望把存貨水平控制在最低。分銷商的存貨水平過低時，會導致無法及時向用戶供貨而引起銷售損失，甚至會失去顧客。同時，如果分銷商的存貨水平過低，他們就會要求廠家保持較高的存貨水平，這又影響到制造商的利益。

3．資金占有方面。制造商希望分銷商先付款、再發貨，而分銷商則希望先發貨、后付款。尤其是在市場需求不確定的情況下，分銷商希望采用代銷等方式，但這樣會增加制造商的資金占用，增加了經營成本，無形中也加大了經營風險從而形成沖突。

4．大客戶因素。沖突的另一可能來源是制造商與最終用戶(通常是大用戶)建立直接購銷關系。由于產業用品市場大客戶的需求占總銷售量的比重較大，其購買量大或有特殊的服務要求，所以廠家寧愿直接與大客戶交易，而把余下的市場交給分銷商，從而威脅到分銷商的生存。

5．促銷策略。從促銷策略看，制造商主要是面向整個市場大眾媒體，而經銷商主要是面向地方市場，兩者的促銷費用、方式與內容易產生分歧。同一地區、面向同一細分市場促銷的經銷商為了自身利益，在促銷策略與內容方面往往有著各自的重點．雙方也經常因為向消費者訴求的內容不同而導致沖突的產生。

6．技術咨詢與服務障礙。從技術服務看，經銷商為了減少成本，忽視了售后服務，低工資聘用一些經驗不足的技術人員作為公司骨干，最后導致客戶的很多抱怨和投訴，這都會影響制造商的品牌形象并導致矛盾產生。

7．竄貨問題。

所謂竄貨就是指企業的產品越區銷售的現象，有時又被稱為“倒貨”、“沖貨”。按竄貨發生的不同市場可將竄貨分為:

（1）同一市場上的竄貨。只要總經銷商下存在兩個或兩個以上不同的二級經銷或批發商，就有發生竄貨的可能。在同一市場上二級批發商是主要的肇事者，竄貨的具體表現形式有產品的單向倒貨、相互間的雙向倒貨。

（2）不同市場之間的竄貨。參與不同市場竄貨的主體是總經銷商或同一家公司的不同分公司。同級別的總經銷商之間可能會竄貨，同一家公司的不同分公司或業務員也可能會在不同市場之間相互竄貨。交叉市場之間的竄貨。

（3）交叉市場即市場區域重疊是最令人頭痛的問題，因為它是無法完全避免的。此種類型的竄貨，可以說是集中了前兩類市場所有的竄貨形式。總經銷商之間相互倒、二級批發商之間相互倒，貨源也各有各的渠道，令人防不勝防。

8．分銷商經營競爭對手的產品。當前，尤其是在工業品市場上，用戶對品牌的忠誠度并不高，分銷商經營第二產品線或競爭對手的產品線會給制造商帶來較大的競爭壓力。但分銷商則希望通過經營第二甚至第三產品線，擴大其經營規模，并免受制造商的控制。

二、分銷渠道沖突的原因

(一)目標差異

雖然渠道中每個成員都希望通過結成的渠道共同體來加速其目標的實現，但每個渠道成員事實上都是一個獨立的法人，由于角色的不同，均有自己的目標，各成員的目標可能會部分重疊，也可能與其它成員的目標相反。在如何實現渠道的整體目標上，或者說在渠道的運作過程中，當渠道中相互依賴的成員間各自的目標不一致或存在一定的差異，沖突就會產生。

（二）決策領域差異

渠道成員不管是以明確的方式或者含蓄的方式，都會為自己爭取到一片獨享的決策領域。在特許經營的合同制渠道體系種，合同明確劃清決策領域的界限并做詳盡解釋，如麥當勞同其特許經營者的合同種詳細規定了決策領域。然而，在一些由獨立公司組成的比較傳統的、組織松散的渠道中，決策領域經常展開爭奪，典型的例子是對于價格的決策。許多零售商認為價格決策屬于他們的決策領域，而有的制造商則認為他們才有權定價。因而制造商就通過控制貨物供應來告知零售商要接受自己的定價決策。

(三)感知的差異

感知指的是人對外部刺激進行選擇和解釋的過程。在渠道中，不同的成員可能感知的是同一種刺激，但不同渠道成員之間對渠道中事件、狀態和形式的看法與態度存在分歧，對其的解釋缺大相徑庭。這種差異主要包括：對現實事件當前狀況的理解，對其未來發展的可能性的預測和進行抉擇時對信息的掌握情況，對各種抉擇后果的認識情況以及對目標與價值觀念理解等方面的差異。渠道成員的認知主要取決于其先前的經驗以及可獲取信息的數量和質量。

(四)期望差異

不同的渠道成員會預期其他成員的行為。實際上，這種預期就是對其他渠道成員未來行為的預測。有時預測的結果是不確切的，但是進行預測的渠道成員卻往往根據預期結果采取行動。結果可能導致其他成員做出相應行動，這最終形成不一致產生沖突。

(五)傳播障礙

傳播是渠道成員間相互作用的媒體，無論這種相互作用是合作性的還是沖突性的。如果不能有效的傳播，合作可能很快變成沖突。美國Alpha公司曾經由于不能及時得到特許經營商按時交來的每月財務報表，而不能對特許經營者進行有效的支持，幫助特許經營者改善業務，為此特許經營者連連抱怨，甚至了Alpha公司。這就是因為傳播不暢造成的沖突。

(六)歸屬差異

歸屬差異是指渠道成員在有關目標顧客、銷售區域、渠道功能分工和技術等方面歸屬上存在的矛盾和差異，這些矛盾和差異若處理不當，容易產生沖突。

三、解決分銷渠道沖突的對策

(一)做好分銷渠道的戰略設計和組織工作

首先，企業應根據市場環境的變化，力求以最低總

成本達到最大限度的顧客滿意，確立企業基本分銷模式、目標和管理原則。其次，企業應結合自身的特點，選擇由自己組織還是交由商業機構承擔組織商品分銷職能。一般而言，在消費市場上，制造商大多采用與其他經營主體合作的分銷渠道；而在生產資料市場上，常見的是企業的一體化組織模式。(二)建立渠道成員之間的交流和溝通機制

有效地溝通可減少彼此間的不理解和不信任，有利于加強合作。信息交流的方法包括信息加強型交流和信息防護型交流。所謂信息加強型交流是指通過渠道成員之間充分的信息交流與溝通，實現信息共享，從而達到預防和化解渠道沖突的目的。所謂信息防護型交流是指沖突雙方不是通過協商、說服等充分溝通方式來達到彼此諒解和理解，最終達成共識，解決沖突，而是各持已見，互不相讓，需要第三方介入來解決沖突，如調解、仲裁和訴訟等。

(三)制定統一的經營行為準則，進行價值鏈的整合

渠道成員在雙方利益最大化的客觀原則下，充分考慮對方的贏利水平、經營規模等因素制定出一系列雙方都接受的行為約束與激勵準則。包括從產品出廠伴隨著的物流、信息流、資金流以及到銷售過程中實施的營銷策略、營銷行為再到最后的售后服務等全過程。任何渠道成員違背了準則要求，當事人或渠道商應該受到懲罰。反之，將受到鼓勵。

進行價值鏈的整合.由傳統的銷售渠道模式向現代銷售渠道模式發展。在傳統銷售渠道模式中.各成員都是一個分離的企業個體.各自追求利益的最大化.相互之間不受其他機構的控制。而現代銷售渠道模式.是用一定的方式將銷售渠道系統中各環節的成員聯合起來.在尋求共同日標的前提下.協調行動.共同發展。它使得同處一條價值鏈的企業之間.由過去各自為政的買賣關系成為一種戰略合作關系.從而為消除渠道沖突提供了有力的保障。

(四)明確權責、合理使用權力

明確渠道成員的角色分工和權力分配。渠道成員之間應簽訂一項共同協議，內容包括供貨、市場份額、產品質量及顧客滿意等。合理使用渠道權力，防止權力濫用。渠道沖突往往與干預太多有關，而干預的基礎是權力。因此，能否恰當地使用權力，是關系到能否有效地避免沖突發生的問題。如果把權力分成脅迫權力和非脅迫權力兩大類，那么，使用非脅迫權力有利于建立信任和加強合作，而使用脅迫權力往往會導致不滿，甚至沖突。因此，在權力的使用上，要慎用脅迫權力，多用非脅迫權力。

(五)謹慎選擇經銷商

合適的經銷商必須滿足下列條件：其一，必須有資金的保障；其二，經銷商資產結構應比較緊密和合理，還必須有合法的經營場地和場所；其三，最關鍵的還是要有為用戶服務的正確觀念和意識，也就是要有先進的服務理念。選擇經銷商的過程中，企業應該在廣泛收集有關經銷商相關信息的基礎上，對其經營能力、資信狀況、市場范圍、服務水平等方面的信息進行評估后才能做出結論。

（六）渠道成員企業的激勵

要采取特殊政策對渠道成員進行的激勵，如價格折扣、零部件數量折扣、付款信貸、按業績的獎勵制度、渠道商成員的培訓、渠道商成員旅游等。通過這些可控營銷手段對經銷商進行激勵，充分發揮經銷商的潛力，使雙方同時受益，增加雙方的合作深度。

參考文獻：

[1]葉字，湯發良．企業的分銷渠道管理創新.[J]．江蘇商論，20__(1)：44—46．

[2]王穎，劉益．營銷渠道沖突的認識與控制.[J]．商業研究，20__(7)：40—43．

分銷渠道范文第3篇

一、物流管理。

物流管理是為了更加有效、迅速地將產品通過裝配、倉儲、運輸、配送，從而迅速到達消費者手中的過程。它包括：

1、庫存管理。

·必須在分銷渠道中有充足的存貨量，以滿足訂貨的需求；

·要充分考慮存貨成本和訂貨成本，保持庫存的合理化；

·建立合理的庫存系統和安全預警體系，避免淡季積壓或者旺季斷貨現象的發生；

·確定庫存的最低數量，保持最低庫存水平，確定分銷渠道中的訂購水平線；

·利用電子商務系統實施虛擬訂購，提高庫存效率；

2、倉儲管理。

·倉儲管理包括了倉儲地點的選擇、數量的確定以及倉庫的內部管理等；

·倉儲地點以分銷渠道的核心點或者交通集散地為準；

·倉儲數量由區域市場分銷網絡的大小決定，通常遵守的是1.5倍倉儲原則；

·倉儲內部管理包括裝卸、發貨、分類、保管、調配、再加工、裝箱、防火防盜防潮等等；

·倉儲管理的重點不是整理貨物，而是提高分銷的效率；

3、運輸管理。

·運輸管理是分銷渠道的輔助工具，它保證產品及時、迅速、準確地到達分銷的各個環節；

·運輸管理的原則是快速、準確、安全、節省、完整；

·運輸管理的主要內容是考慮運輸工具、運輸方式、運輸路線、運輸合同、運輸調度、發貨接貨管理以及突發事件的管理；

·在新的市場環境中，企業可以考慮運輸管理外包的形式來進行管理，減輕運輸管理出現的失誤，提高運輸管理效率；

4、現代物流技術的運用。現代物流技術如電子訂貨系統、條形碼技術、電子交換技術、地理信息系統、終端管理系統的運用，將更加有力地提高物流管理水平。

當然，對于中小企業來說，為了節省成本，提高工作效率，物流管理外包是一個明智的選擇。

二、資金流管理。

在分銷渠道管理中，資金流的管理是一切工作的核心。由于分銷渠道和企業在管理上存在著一定的空間，因此，不可避免，信息的不對稱就引發了資金管理的危機。主要表現為：

·由于資金流管理不善，把推廣費用直接給分銷渠道成員，讓他們自己運作，就造成了竄貨的源泉；

·由于資金流管理不善，很多企業沒有對分銷成員進行資信調查，濫發授信額度，造成大量的應收帳款；

·由于資金流管理不善，企業采取了賒銷、分期付款等各種資金優惠政策，將會給企業的經營帶來很大的問題。

鑒于資金流管理的重要性，在分銷渠道的管理中，回款是銷售的重頭戲，回款管理就是資金流管理的重點。回款管理必須做到：

·嚴密的回款制度；

·確定回款目標，制訂回款政策；

·實施目標管理，將總體目標層層細分到階段性目標上去；

·及時反饋回款信息；

·對回款工作進行全面的評估；

三、信息流管理。

分銷渠道中的信息是企業決策的指南，包括市場信息、分銷成員信息、競爭對手信息、終端信息、消費者信息以及公司信息。信息是雙向傳遞的，信息還具有時效性。如果分銷渠道內沒有信息的充分溝通，企業、分銷成員、消費者將成為“盲人”。信息流的管理包括：

·客戶數據庫的建立；

·企業內部信息反饋機制；

·分銷渠道信息反應系統；

·企業中高層巡視信息系統；

·企業第一線銷售隊伍反饋信息系統；

·會議反饋系統；

·互聯網信息系統；

分銷渠道范文第4篇

【關鍵詞】快速消費品；分銷渠道；完善對策

一、快速消費品概述

快速消費品（Fast Moving Consumer Goods，FMCG）是指購買周期短、購買頻率大，單位產品價值相對比較低的消費品，典型的快速消費品包括日化用品、食品、飲料、煙草等。

1．快速消費品通常表現出如下特點：（1）單價低，消耗迅速。FMCG產品技術含量低，附加值低，成本較低，所以單價相對較低，且FMCG產品都是日常工作必需品，消費周期較短，消費頻率較快。（2）便利性。FMCG產品需要經常性重復性地購買，所以消費者常習慣性的就近購買，購買過程簡單、迅速。（3）隨機性。消費者在購買FMCG產品時有很強的隨機性，很容易受到賣場氣氛的影響，產品的外觀、廣告促銷、價格、銷售點等對銷售起著重要作用。（4）可替代性。FMCG產品是人們生活的必需品，因此客戶數目眾多，范圍甚廣，但產品同質化嚴重，可替代性大，消費者很容易在同類產品中轉換不同的品牌，導致了客戶面廣但品牌忠誠度不高。

2．這些特征決定了消費者在購買快速消費品時具有以下特點：（1）消費者追求消費的便利性。由于購買頻繁，消費者一般在使用完產品后才進行新的購買，習慣就近購買。（2）快速消費品是視覺化產品。消費者受賣場氣氛影響較大，在購買時很容易受到周圍環境的影響。（3）快速消費品的品牌忠誠度不高。由于同類產品間的差異較小，消費者很容易在同類產品中更換不同品牌。

二、快速消費品分銷渠道的現狀

近年來，除去物價上漲等客觀因素外，市場投資活躍、行業競爭增強、消費水平提升、外資企業在中國市場投入加大等原因的集合，直接導致快速消費品行業的迅猛發展。隨著國民經濟的高速發展和經濟社會環境的繼續改善，我國消費品市場快速發展，市場規模進入每年擴大1億萬元的新時期，而快速消費品的產品、價格、促銷和廣告等的同質化傾向愈加嚴重，許多廠家充分認識到通路建設才是贏得市場的關鍵，此時，分銷渠道已成為企業最重要的資源之一。比起家電等其他行業，快速消費品行業的銷售渠道培養起步較晚，經銷商平均規模較小，渠道體系較為混亂，難以控制。分銷渠道作為企業最重要的資源之一，其不穩定性和不適應性對企業經營效率、競爭力和經營安全形成的局限和威脅正逐漸顯現。快速消費品行業進入壁壘較低，產品較易被模仿，產品間的同質性和替代性高，消費者的產品忠誠度不高，購買產品時多選擇眼前產品而不是刻意尋找某種品牌，因此商家多采用密集化市場滲透的營銷策略，即加強終端渠道管理，來提升布市率，最廣泛的與消費者接觸，以多產品類別來迎合各種消費需求。由于快速消費品市場競爭極其激烈，進行有效布市，爭奪有限的市場空間已經成為企業營銷的頭號重任，這也標志著以終端分銷為主的銷售時代的來臨。當前我國快速消費品行業發展迅速，但是還未形成具有全國乃至全球具有深遠影響力的企業，究其原因在于企業只在乎于生產而忽視終端營銷，總是把產品交付于經銷商或商草草了事，沒有品牌樹立的意識，更沒有自己的一套行之有效的渠道分銷管理體系，如何爭奪有限的市場空間，如何進行有效的分銷渠道管理已經是一個迫切需要解決的問題。

三、快速消費品分銷渠道中存在的問題及原因

1．快速消費品的渠道結構過長，延長了產品的上市時間。由于渠道鏈過長，企業對二、三級和終端渠道的掌控能力差，渠道成員利潤保障性不強，渠道成員對企業和產品的忠誠度較低，企業往往受到總經銷或一級經銷商的牽制。速度是快速消費品成功的主要因素，對擁有這么多環節的渠道來說，毫無速度可言，更談不上“領先一步，決勝終端”了。多環節的渠道結構嚴重的影響了產品到達終端的速度，也就是延長了產品的上市時間。

2．渠道沖突增加。目前快速消費品分銷渠道的沖突主要體現在企業和經銷商的關系不協調：一方面，企業希望通過經銷商來擴大品牌的影響力從而提高產品的銷量，并最終形成消費者對品牌的忠誠度；另一方面，企業考慮到自己的一些利益，只是將經銷商作為一個跳板，最終甩開經銷商直接做終端，而同時經銷商也在考慮企業會做渠道終端，和自己爭奪消費者導致自己的利益受到影響。

3．終端管理執行不力。終端是分銷渠道的最后一個環節，也是一個無法忽視的環節。現有渠道的終端主要是由經銷商、二批經銷商或零售商經營與管理，企業很少參與，對經銷商來說，企業的“鞭長莫及”使他們擁有很大的自由空間，在其經營區域內出現了價格變更，且上下浮動頻繁，使企業產品在不同區域內的價格存在很大的差別，從而導致市場經營體系紊亂。同時，企業對渠道掌控不力也導致了其對終端信息欠缺。市場是瞬息萬變的，消費者的需求也在不斷地改變，企業需要了解消費者對產品的需求、喜好、意見等相關信息，但是由于企業和經銷商的不協調，使得企業和經銷商的信息不能夠及時地傳達企業不能及時真實、準確地獲知消費者對產品的反饋信息，以至于不能對市場做出快速的反應，導致終端競爭失利。

四、快速消費品分銷渠道的完善對策

1．加強渠道管理，細化分銷管理。在快速消費品的銷售中，渠道的控制主要在于分銷的渠道管理與終端渠道管理，尤其是對于終端市場不僅要實現分區域的管理，還要有協調的計劃，防止渠道斷貨以及其他區域市場貨源沖擊目標區域。在細化區域市場的同時，既要做好市場的防范與預警機制工作，更要通過分析各分銷商的實力，制定出相關的銷售政策，政策的修訂應考慮渠道的綜合能力與維護能力，防止分銷商的“變節”和其他區域貨源的沖擊。

2．加強客情關系建設，打牢基礎市場。快速消費品渠道建設不僅要有完善的銷售政策，更要學會在復雜的市場環境下與分銷商打好交道，然而隨著我國居民消費水平的不斷提升，快速消費品市場迅速發展壯大，導致市場競爭激烈，從而加劇渠道成員之間的矛盾，產生許多渠道沖突。解決渠道沖突的辦法多種多樣。首先是設置共同目標，即為渠道系統中的渠道成員設立一個共同的發展目標，況且這個共同目標通常是單個渠道成員所不能實現的，設置共同目標，猶如生死存亡的關鍵時刻，因此設置共同目標一般僅適用于化解外部沖突。其次是溝通，通過勸說來解決渠道沖突，實質上就是在利用領導力。從本質上說，勸說就是為存在沖突的渠道成員提供溝通的機會，勸說的重要性在于使各渠道成員清楚地認識到自己處于渠道系統的不同層級，自然需要扮演相應的渠道角色，遵守相應的游資規則。

3．建立復合渠道模式。終端市場是個復雜、龐大的市場，不同的地域有不同的銷售環境，這也就決定了多樣化的銷售渠道。制造商應順應消費者收入分層化、需求個性化以及零售業態復雜化的趨勢，建立復合型渠道模式，即針對不同的細分市場安排不同的渠道模式，多路并用，但企業在建立復合渠道模式時，一定要注意避免幾種分銷渠道在同一市場內爭奪同一種客戶群而引起的利益沖突，這就要求企業在各分銷渠道合理分工協同的基礎上，區分、定位各渠道的功能角色，加強溝通和協同，并注意渠道的日常監控、了解，反饋各渠道間的動態和信息，及時消除隱患。

“得渠道者得天下”是快速消費品渠道管理重要性的真實寫照，渠道的沖突是利益之爭，都是為了維持市場份額，保持競爭優勢，爭奪渠道控制權的結果。快速消費品的渠道管理者應該深入研究，多方平衡，提高渠道的運轉效率，促進產品的銷售。分銷是快速消品企業在我國獲得經營成敗的關鍵之一，是企業尋求和獲得核心競爭力的途徑之一。因此，企業應關注營銷環境的變化，在遵循分銷渠道客觀規律的前提下不斷調整分銷戰略，整合各種渠道資源，這無疑將使企業在日后的激烈競爭中握有更多的籌碼。

參考文獻

[1]張新銳，張志喬．快速消費品的渠道管理[J]．企業經濟．2004（11）

分銷渠道范文第5篇

    關鍵詞:分銷渠道 問題 營銷

    分銷渠道是使產品或服務能被有效消費而實現的一系列獨立的分銷組織的集合。通俗地講,就是商品從生產者手中轉移到消費者手中所經過的途徑、路線以及此途徑中所設置的相應的銷售機構和流通環節。它是現代市場營銷過程中最重要、最基本的要素。伴隨著科技進步和信息化的展開,我國分銷渠道也加速了演變,特別是網絡經濟的發展和消費者需求的個性化,有力推動了新型分銷渠道網絡體系的建立。同時,企業也已經意識到要把產品或服務有效地傳遞到顧客手中,就不得不建立起自己的營銷渠道系統,否則就不能生存、發展。但我國許多企業在這方面缺乏經驗和理論指導,盲目建立的營銷渠道網絡大大增加了企業的成本,甚至令企業陷入難以自拔的境地。企業在營銷渠道管理中面臨著一些難以解決的現實問題,突出表現在以下幾個方面。

    分銷渠道缺乏效率

    我國缺少有組織的、集中的運輸網絡,現代化運輸和儲存設備也較少,落后的公共交通設施和有限的車量使運輸得不到有效保證,加大了儲存壓力,使得小型雜貨店和便民店數量激增,大型正規商店實現的商品銷售額尚不足10%,即使各大城市也不例外。

    企業在技術、人才、管理、資金、儲運、促銷、硬件設施、售后服務等方面,對中間商支持不足,關系松懈,各自為政,出現問題互相推諉,這些都導致我國企業的分銷渠道缺乏效率。

    企業的分銷隊伍大多龐大而效率欠佳。我國傳統銷售渠道模式是“廠家——總經銷商——二級批發商——三級批發商——零售商——消費者”的經典層級模式,呈金字塔狀。這種一級壓一級的分銷模式雖有極強的市場輻射力,但卻使廠家對渠道的了解與管理處于非常被動的地位。因為這種模式不但渠道長,而且企業對渠道的控制力弱。在這種傳統的渠道體系中,每一個渠道成員都是相互獨立的利益體,他們以追求自身利益最大化為經營目標,為此甚至不惜犧牲渠道系統和廠商的整體利益。隨著市場的擴展,控制難度加大,在企業沒有直接面對消費終端的情況下,多層級的渠道結構降低了效率,無法形成有利的競爭價格,不利于企業及時溝通信息,信息反饋嚴重滯后,造成政策不能及時到位,浪費資源,最終影響了分銷渠道競爭力的培育和產品知名度的形成。

    我國一些企業過分片面關注分銷渠道的分銷能力,嚴重忽視了分銷費用管理,在促銷成本費用不斷加大的同時,促銷效果不明顯。

    中國的分銷渠道仍然高度分散,效率低下。就零售企業的規模結構而言,占絕對優勢的仍是中小型零售企業,零售市場尚未顯示出集中的趨勢。連鎖企業由于盲目擴張也存在許多問題,如未形成合理有序的整體布局、管理混亂、缺乏特色、資金緊張等。批發商也是數目眾多,良莠不齊。一些企業常常不得不與幾百、甚至幾千個批發商直接打交道。而且,批發商通常資金不足,規模有限,管理落后,銷售、營銷技巧性差,這就迫使企業不得不加大分銷渠道的資源密集投入,從而降低了分銷渠道的效率。

    企業過分依賴中間商

    在我國,企業過分依賴中間商的現象十分普遍。經銷商由于良好的市場機遇,掌握了巨大的市場資源,規模迅速擴大,但經營能力卻提升緩慢。他們不能主動適應新市場、新環境,甚至不能全力擴大銷量,不能貫徹企業的銷售政策,往往使企業的努力付諸東流。我國現有的經銷商隊伍大多是以個體戶為基礎發展起來的,整體素質不高,這些經銷商在市場開發能力、促銷能力、管理能力和自我提高能力諸方面存在著先天的不足,他們缺乏對信息的處理能力,沒有戰略眼光,甚至不能正確處理個人和企業的關系。分銷商的低素質已成為我國企業分銷渠道建設的瓶頸。所以,當前亟須對經銷商隊伍進行培訓,使產供雙方建立關系長存、利益共享的機制。

    另外,過分依賴經銷商,導致企業自身對市場情況不能準確把握,缺乏市場資料用于制定分銷戰略,并降低了公司對渠道的控制力。很少有企業能將渠道激勵貫徹得當,企業價格體系不健全、不合理或者對分銷商的獎勵方法方式不適當,都使得中間商利潤過高或過低。同時,多層次的銷售網絡也進一步瓜分了渠道利潤。過低的利潤,使中間商失去了合作的積極性,甚至不愿經銷。

    渠道沖突嚴重

    經銷商不規范的操作手段如競相殺價、竄貨造成嚴重的渠道網絡沖突。渠道沖突是指企業在同一市場建立了兩條或兩條以上的渠道而產生的沖突,其本質是幾種分銷渠道在同一個市場內爭奪同一客戶群而引起的利益沖突。由于市場競爭的壓力與需要,企業在同一區域市場往往會使用多種分銷渠道,最大限度地覆蓋市場,這樣就不可避免地會發生幾種分銷渠道將產品銷售給同一客戶群的現象。渠道之間的競爭和沖突具有客觀性,是競爭激烈的市場環境中的正常摩擦。值得注意的是有些惡性渠道沖突極具破壞性,降低了渠道的銷售效率,導致本企業產品的相互競爭并增加銷售成本,同時妨礙了渠道經營的柔性化,甚至動搖企業的整個分銷網絡。竄貨是最典型的渠道沖突,在我國表現為,分銷渠道中某些成員受利益驅動,逾過自己的轄區,以低于廠家規定的售價向轄區之外的市場(如暢銷地區、新市場或正在啟動的市場)傾銷產品。竄貨造成價格體系混亂,降低中間商的利潤,降低生產商的忠誠度,阻塞渠道通路,甚至給假貨以可乘之機。導致竄貨有以下幾個原因:價格體系混亂。商品流通有從滯銷區向高價區流動的特性,這是竄貨現象發生的根本原因。因為,同種商品,只要價格存在差異,或者只要不同地區的暢銷程度不同.就必然產生地區間的流動。目前許多企業在產品定價上采取傳統的“三級批發制”定價,即總經銷價(出廠價),一批、二批、三批價,最后加個建議零售價。這種價格體系中每一個階梯都有一定的折扣,如果總經銷商自己直接做終端的話,其中兩個階梯的折扣相當豐厚。若總經銷商比較重利,則會打亂價格體系直接供應零售商,出現越級越區銷售。企業盲目向經銷商加壓加量。有的經銷商為了拿到經銷權,在試銷期間全力以赴,銷量很好。被廠家正式認可后,該銷量成為確定年度目標的基礎。經銷商為了獲得年終獎勵,就得像試銷時那樣拼命,當本地市場無法消化時,就自然產生了越區銷售的念頭。營銷人員受到利益驅使鼓動經銷商違規。營銷人員的收入始終與銷售業績掛鉤,營銷人員有時為了自己多拿獎金會不顧企業銷售政策,鼓動經銷商違規操作,向其他地區發貨,由此引起竄貨。

    專業化渠道企業發展缺乏穩定性

    在我國,市場經濟的形成至今也不過20多年,所以無論是渠道理論、渠道體系,還是渠道規模和專業化深度,都還缺乏整體性,專業化渠道企業發展缺乏穩定性,渠道企業自身沒有明確的職能定位和一體化發展的理念。在這種背景下,中國專業化渠道企業的發展陷入迷茫和徘徊的境地,他們不得不在業務和融資上尋求多元化。而這樣做的結果一方面影響了渠道企業自身的穩定性,另一方面降低了企業分銷和服務方面的集中投入。

    參考資料:

    1.菲利普·科特勒著,郭國慶等譯,《市場營銷管理》,中國人民大學出版社,1997