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誰說大象不會跳舞范文第1篇

筆者當年服務海爾集團時，對“速度沖擊規模”有刻骨銘心的體會。眾所周知，海爾誕生的時候，就是一家破敗的冰箱工廠，家底幾乎是一窮二白。當時，洋家電已經是群雄環伺，海爾一出生面對的就是這些實力強大的、國際級的家電大鱷。海爾之所以能在短短二十年的時間里，在強勢洋品牌的夾縫中發展壯大，成為中國家電行業的標桿企業，“速度沖擊規模”的競爭法則功不可沒。

在2002年舉行的一次互動培訓課程中，面對70多位中高層經理，海爾首席執行官張瑞敏提出了一個很像“腦筋急轉彎”的問題“你們說，如何讓石頭在水上飄起來？” “把石頭掏空！”有人喊，張瑞敏搖頭。“把石頭放在木板上！”張瑞敏說：“沒有木板！“做一塊假石頭！”大家哄堂大笑。張瑞敏說：“石頭是真的。”此時，海爾集團一位副總裁頓悟：“是速度！” 張瑞敏斬釘截鐵地說：“正確！”他接著說：“《孫子兵法》上有這樣一句話：‘激水之疾，至于漂石者，勢也’。速度能使沉甸甸的石頭飄起來。何況是大石頭，我們經常看到洪水來臨時，水面上甚至飄著幾頓重的汽車。

海爾對“速度”的執著達到了無以復加的程度。貼滿海爾工廠、辦公室各個角落的是海爾的行動理念“迅速反應，馬上行動”。海爾歷年的戰略口號里，無論如何變化，總是少不了“速度”二字。海爾是“速度”的最忠實的踐行者和最大的受益者。“速度能使沉甸甸的石頭飄起來”的潛臺詞是“速度可以沖擊規模”，速度可以以弱勝強！

一位曾服務海爾的廣告公司的老總對海爾的速度感觸頗深。據這位老總講，他下午剛在海爾青島總部確定的一個營銷方案，第二天飛回北京，吃驚地看到所有的北京家電賣場里這套方案的所有POP（活動物料）已經在賣場全部布置完畢。這就是海爾速度從一個側面的剪影。

大企業是航空母艦，運行平穩，抗風險能力強，這是大企業的優勢，但這也是大企業的劣勢，就是船大難掉頭：對市場反應速度慢，決策流程長、決策慢，執行周期長，執行力度很容易逐層遞減。小企業相當于小舢板，天生的基因和優勢就是機動靈活，船小好調頭。小企業要想用好“速度沖擊規模”的競爭策略，應該具備什么樣的速度呢？

一是對市場反應的速度。小企業千萬不能做溫水里的青蛙，要有廣泛的觸角深入市場、深入終端一線、深入消費者，對市場的變化和風吹草動能馬上感知到，能快速地反應和對策。對許多小企業的老板來說，向娃哈哈的老總宗慶后一樣，一年三百多天時間，兩百多天都在終端行走的風格，不一定都去效仿，但確實值得學習。

二是決策的速度。小企業的優勢就是基本是老板一個人說了算，決策鏈條特別少，決策時間可以特別短。認定了正確的方向和策略之后，就應該迅速組織資源，迅速決策，當斷則斷。

三是執行的速度。這是所有中小企業都欠缺的，這也是海爾做得特別到位的地方。就拿海爾中國式管理中的最簡單、最容易的“OEC日清管理”，筆者在海爾總部的時候，每天都看到若干的企業來海爾參觀學習，但真正能做到的，寥寥無幾。所以，海爾敞開給你看，知道你看了，也學不會！很簡單，讓海爾集團上下，五萬名員工二十年如一日地堅持日清管理，只有海爾能做到！思想統一、步調一致，執行動作到位的執行力，是隨著企業規模擴大而成反比關系的。所以，對小企業來說，更值得珍惜和倡導的，就是執行力。這讓筆者又想起了在企業里邊關于執行力最霸道的一句話：理解，要執行；不理解，也要執行；在執行中理解！

四是修正的速度。小企業確實是船小好調頭，但并不能保證每次調頭，方向都是正確的。沒關系，只要在運動中調整，運動中修正就行了。當然，每次錯誤的調頭，都要耗費企業的資源，都要有機會成本，所以小企業雖然好調頭，相對而言，還是要謀定而后動，匹夫之勇的速度并不是真正的速度，運籌帷幄的速度才是真正的速度。

誰說大象不會跳舞范文第2篇

但是，隨著公司的一天天壯大，人員越來越多，部門也是越來越多，公司里面的人事漸漸的開始復雜起來，老板也覺得公司現在有錢了，自己也該休閑一下了，員工覺得奉獻這么多年了，也該吃點拿點了。結果，以往互幫共助的場面看不見了，互相推諉責任的時候多了，同事成了敵人，老板成了壞蛋。拿的錢可能是一天天多了，但是士氣是一天天沒了，公司也是人浮于事，業務上利潤率還在不斷下降，這樣的情況怎樣不讓老板心憂呢？

其實不光是老板心憂，員工也是覺得在公司度日如年，公司初創階段的痛并快樂的，變成為痛依舊，快樂再難尋覓。

事實上，很多公司這個時候業務上稍有挫折，馬上就表現了出來，于是引起人員流失、技術外泄等等，倒在文化陣痛期的公司不在少數。

我們分析原因，不外乎一下幾點。

一． 人在改變。以前創業期，大家都有一種奉獻的精神，而這種精神不是來自無私，而是來自對回報的理性期望，如果在創業期不做奉獻，不吃苦頭，就不能盼到公司上市，自己發財的一日，因此這個時候無論是老板和員工都表現出無私奉獻的一面。而當公司發展壯大之后，員工作為在公司的一員，基本位置已定，該拿多少已經沒有想象空間的時候，必然是一種消極怠工情緒的產生，反正做多做少一個樣，作為老員工公司也不能炒了我，我把自己的一畝三分地負責好就行了。而老板呢，想想多年的奮斗終于有了今天的成就，也該打打高爾夫、喝喝功夫茶、陪陪老婆小孩了，于是花在業務上的時間和精力也慢慢的少了。

二． 人與人關系在變。以前小公司大家總是低頭不見抬頭見，老板和員工吃飯工作都在一起，現在不行，公司大了，新進的員工老板不一定認識，就算是老員工，老板也開始慢慢生疏起來。畢竟公司大了，業務內容多了，而一個人接觸的員工范圍畢竟有限，根據帕金森定律7個人左右是最適宜的。同時員工和員工之間也不如以前了，從無話不談到凡事提防，這話那話對方會不會有什么聯想，會不會告訴別人，結果在辦公室中形成了一個又一個的玻璃屋，人人把自己放在玻璃屋中，隔絕掉人情的交往。

三． 人與環境的關系在變。以前創業期，你和老板是在一條小船上，因此，你要經常把你的角色當成老板，這航道是不是寬闊呀，有沒有暗礁呀，風向怎樣呀？而現在，你雖然還和老板在一條船上，但是這條船已經是大船了，現在你只需要負責一個方向，你操心的環境是你的崗位要求，更多的事情，既不屬于你關心，同時關心了沒用。所以說船小你關心的是船的問題，船大了你關心的是自己攢錢買救生衣以防萬一的事情。而對于公司管理而言，公司逐漸完善規范，也是導致人與公司環境關系的些微變化。

因此，從小公司到大公司不是簡簡單單公司從小到大的歷程，而是要面對一個文化的陣痛期，如果處理不好，即有可能倒在這個階段，即便很多公司沒有倒在這個階段，也在這樣的階段中飽受摧殘。

那么，我們在這樣的階段，應該做點什么，避免因為文化導致公司及業務的挫折呢？

一． 創新文化

文化一定是根據公司發展的不同階段而改變的。創業期的文化一定會變，我們不能去留戀過去，而應該倡導因時而變，因事而變，因勢而變的企業文化。這個時候應該有老板直接推動，人人親自參與，完善企業的文化，并把這種文化基因優化后固化植入每一個人心中。文化沒有優劣之分，只有不停的去創造，才能夠解決一切發展中的問題。當初華為的“狼”文化，其實現在也不怎么提了，那就是因為創業期的企業和成熟期的企業面臨的文化是不一樣的。無論是引進新文化，還是在原有文化上進行升級，都是必須提前采取的策略。

二． 調整結構

IBM有本書叫《誰說大象不會跳舞》，其實所有大公司都會面臨層級結構增加，人員冗多的情況，我比較欣賞的就是VIRGIN公司的調整辦法，把大公司分拆成一個個的小公司，迄今它已經成立了300多家這樣的小公司，當然這樣的措施不一定完全適用每一家公司，也許可以考慮有更多的內部項目小組，通過項目管理，來保持創業期的優良文化基因，保證公司的創新力。

三． 保持從底層向上的聲音

誰說大象不會跳舞范文第3篇

“象舞計劃”

那場“風暴”始于新奧為破除成長“天花板”所開啟的“二次創業”之旅。

新奧集團創建于1989年，前身是現任集團董事局主席王玉鎖注冊并運營的廊坊夏利汽車出租公司。今天的新奧集團已經成為一家以清潔能源開發利用為主要事業領域，并且橫跨多個產業的大型綜合性民營企業，總部就在河北廊坊經濟技術開發區內。

大約在8年前，王玉鎖希望將新奧“城市燃氣專業運營商”的定位向產業鏈的上游以及外部拓展。意料之中的阻力隨之而來。

有員工給王玉鎖寫了一封匿名信，標題叫《請停止新奧的慢性自殺》。大意是提醒公司管理層別好高騖遠，“進入煤化工之時就是新奧災難的開始”。新奧總裁柳紀申向記者回憶道：“一些干部也不理解，覺得新奧在燃氣分銷領域做得很好，為什么要自找麻煩？”

王玉鎖很快在收到匿名信之后的一次管理層會議上給出了回應。他給在場的所有人提了三個問題：隨時可能受到資源制約的新奧，10年之后賣什么？處于公用事業領域的新奧，沒有自主品牌，20年之后是什么？經營權合同到期后的新奧，30年之后干什么？

這三個問題，引發了席卷公司上下的一場討論“風暴”，對扭轉全公司的意識形態起到了決定性作用。

在柳紀申總裁看來，新奧的轉型不僅必要，而且還很迫切。“過去我們總是在說做大，但現在更應該做強；天然氣分銷屬于公共事業范疇，今后肯定會走向完全市場化，靠壟斷和獨家經營的商業模式，肯定不會長久；日益嚴重的能源和環境危機勢必會顛覆能源的使用方式，更多地使用清潔能源，降低碳排放將是未來的市場核心。”

自2008年開始，韋有雙升任新奧集團首席信息總監，先后兼任新奧太陽能源集團副總裁、新奧智能能源集團副總裁、新奧集團能源研究院副院長。韋有雙很快就將迎來他入職新奧集團8周年的紀念日。即便已經過去了8年，但每次他回憶起當時剛剛走進這家民營企業時的感觸，總也難掩激動。“這是一家有著極強靈敏度和危機意識的公司。”

從資源驅動，到科技驅動和創新驅動，新奧的轉型箭在弦上。行動的第一步，就是尋找合作伙伴。文化、戰略、執行、能力，是新奧選擇戰略合作伙伴的四個維度。“有一種做法是我選一個咨詢服務商，拿出一堆報告放在這，然后再找實施商，這樣的做法到最后肯定會出問題。咨詢說這人做的不行，干活的人說那個報告是在吹牛。”韋有雙回憶說，“新奧需要的是一個長期的、一脈相承下來的戰略合作伙伴，既要能說，也必須要把它交付出來，而且還要用起來、用得好。”這些正是新奧在綜合比較了一圈之后，最后選擇了IBM的原因所在。2005年11月28日，新奧和IBM簽訂了流程優化與IT規劃項目，由此啟動了整個集團層面的全面信息化部署和升級。

該項目還有一個非常形象的名稱：“象舞計劃”，據說得名于IBM在上世紀末的那位著名CEO郭士納的經典暢銷書《誰說大象不能跳舞》。有趣的是，新奧集團的企業文化核心也以大象為載體，現在新奧對外界介紹其與IBM的合作歷程時，還會在PPT的模板上放一個兩只大象面對面抬起前腳、舉著長鼻子跳舞的小圖標，大象身上分別標著IBM和新奧集團的公司logo。

2009年，新奧集團根據自己業務發展的需求變化，對其信息系統的支撐工作提出了新的需求。據柳紀申總裁介紹，新奧的大方向是要從簡單的能源分銷商向多品類能源供應商以至到清潔能源整體解決方案服務商進行轉型，近幾年中在全國范圍內陸續做成了許多工業節能改造的項目，并且其業務領域也已經快速拓展至光伏、生物質能、文化健康、泛能網等等全新領域。

2005年新奧集團利用IBM服務器建立了自身第一個數據中心；隨著業務的快速增長，新奧集團于2009年開始租用IBM的數據中心。

無論是規模還是速度，轉型都讓韋有雙的部門備感壓力。“當我需要增加某種規模的計算資源時，以前唯一的辦法就是馬上去買機器，這一步驟從采購申請，到選型、購買、安裝調試，再到最后上線，最快也要一個多月。”韋有雙說，“按信息化的傳統做法，你需要考慮如何保證架構的安全性、穩定性、可靠性，如果自己做，這是一個很復雜的事情，而且對人員的能力要求高，先期投入的成本也很高。我們能不能請專業的公司去做這些專業的事情？”

2011年，新奧集團與IBM簽署了IT戰略外包合作協議。新奧集團將包括設備運維管理在內的全部數據中心工作交由IBM負責，新奧集團將IBM北京亦莊數據中心作為主業務生產中心，以IBM深圳災備中心為主災備中心，以新奧廊坊數據中心作為輔助業務生產中心與支持中心。

在那一年，IBM開始為新奧搭建自己的云平臺，“象舞計劃”隨之升級為“新奧云平臺項目”。韋有雙回憶說：“將IT 系統外包后， 我們只需要關心雙方服務水平協議要求的有關安全性、穩定性、可靠性的方面，我們不用再關心后臺是什么硬件來實現。最重要的是，現在當我需要增加某種規模的計算資源的時候，最多不超過幾個小時，資源馬上就能就位。你只需要選擇一位絕對值得信賴的專業服務提供商，讓專業人員來幫你實現底層基礎架構的穩定、安全、可靠，而我們的精力可以更多地關注應用，更多地去支撐業務”。

開放，搞活Power

歷史上，開放一直是IBM 的主旋律，但在Power開放的問題上，IBM卻很長時間一直裹步不前。人們認為Power與x86相比最大的問題是封閉、開放性不足，這種質疑在很長一段時間普遍存在。Power+AIX（IBM 專為Power設計的操作系統）是企業級關鍵應用領域市場份額最大的平臺，因為在這塊市場的強勢地位，走開放路線的PowerLinux沒有成為IBM市場推廣的重點。但從今年8月開始，陸續發生了幾件大事，轟動了業界，也顛覆了Power在人們心目中傳統的印象。

先說說第一件。8月，OpenPOWER在企業級市場復制ARM的商業模式，宣布與Google、英偉達等合作組建OpenPOWER聯盟，將POWER芯片的知識產權（IP）開放給該聯盟。從此 OpenPOWER有了Google保駕護航，據IDC估算，以Google為首的全球10個超大規模數據中心擁有者已經擁有全世界服務器部署量的10%以上，Google是行業風向標，具有很大的示范意義。

第二件事發生在9月，IBM宣布再次投資10億美元對Linux提供支持，專門用于Power Linux的發展。這是繼2001年后IBM第二次大手筆投資Linux。在IBM的扶植下，Linux已經成為主流的企業級操作系統，借助Linux平臺上豐富的應用，Power也擁有了強大的生態系統支持。

決定一個產品生死的往往不是產品本身，而是它的生態系統，一個生態系統比一個產品更有抵御外界侵蝕的能力。當今規模最大的服務器客戶群是云計算供應商和MSP，對IBM來說，其最引以為傲的核心資產Power在過去十幾年牢牢占據企業級核心業務服務器的霸主地位，但如何在云計算供應商和MSP這一日益龐大的客戶群中占有一席之地，對Power的未來至關重要。

第三件事情發生在今年的“雙十一”。正在全民狂歡、電商顛覆傳統銷售的時候，在與淘寶僅一街之隔的產業園，杭州世導通信集團與IBM舉行了一場重要的簽約儀式。世導宣布將采用IBM天合應用服務器（PowerLinux）搭建“e掌管”公有云服務基礎架構平臺，除了硬件采購，雙方還將在軟件、服務等方面展開全方位的合作。世導集團創始人及首席執行官Justin Mallen表示：“與IBM的合作初衷來自于“希望世導在做云的時候，能夠走出差異化的道路，體現不同的價值。”

這次合作，打破了業界的固有認知，原來互聯網、公有云數據中心的建設上PowerLinux也是一個選擇。世導用了一年時間仔細做了認真的測評調研，其結果另人振奮， PowerLinux在占地空間以及能耗方面和x86平臺相比都有優勢，例如在最小宕機時間方面：PowerLinux平均年宕機時間大概是15分鐘，x86是145分鐘；虛擬化性能衰減方面：x86幾乎衰減50%，PowerLinux幾乎不衰減；占地空間和能耗方面：一個半機柜的PowerLinux和4個x86機柜空間相同，x86的能耗約為Power 的4～5倍，PowerLinux每年可以為其節省70%的耗電量；PowerLinux初始購買成本與x86持平，長期擁有成本比x86更低。此外，PowerVM在安全性上基本實現了零隱患，這也是世導選擇IBM的重要因素。

世導集團明確表示它們對大數據、社交、移動等領域市場機遇的關注。世導集團CEO Justin Mallen強調：“IBM在SMAC方面擁有的綜合能力是我們選擇與IBM合作的重要因素。而且，IBM是Linux行業的老大，與IBM的合作PowerLinux是個基礎，世導集團能夠基于OpenPOWER和Linux的開放技術，掌握核心的、底層的技術”。

開放后的Power企業級優勢以及IBM的綜合實力會成倍放大，將成為IBM攻城略地的殺手锏。IBM力圖將世導模式復制到全國的100多家云管理服務提供商。這是IBM大中華區銷售運營部副總裁何國偉在現場提出的目標，“我們已經準備了幾年，現在將迎接PowerLinux的全面起飛。” 10年前，業界在猜測是否“大型主機已死”，然而，基于Linux操作系統的大型主機ELS（Enterprise Linux Server）卻在之后業績連年攀升。如今，Powerlinux也大踏步走在開放的康莊大道上。

走，到客戶的身邊去！

新奧和世導的故事是如今這個時代里，已經變換了口味的客戶的集中縮影。盡管還有如金融、醫療、政務、交通等一些傳統領域，因其對于系統可靠性以及數據同步性等技術指標有著苛刻的要求，短時間內其基礎架構還難以發生太大的變化，但對于規模龐大得多、覆蓋面廣泛得多的非關鍵業務市場上，技術的風向，或者說是使用技術的習慣，早已有了翻天覆地的變化。

作為這個星球上最會轉型的企業之一，IBM已經見證了一個世紀的種種變遷。在幾乎每一個產業轉型的節點，IBM都會因為被新銳企業的崛起而被唱衰，這幾乎已經成了IBM遭遇的周期性鐵律。那么對于這一次整個產業都在面臨的巨大挑戰，IBM需要做些什么？怎么做？

2012年1月上任的IBM公司歷史上第一位女性董事長、總裁兼CEO羅睿蘭在最近給出了明確的答案：“IBM愿意改變‘我們做的一切’。”而她的第一步，就從消除與客戶的距離入手。

IBM副總裁、大中華區軟件集團總經理胡世忠向記者坦承：“過去幾年間，IBM在和客戶的距離上一度出了問題。”盡管世界500強企業中的80%都是IBM的客戶，盡管IBM的產品和解決方案幾乎出現在世界上每一家銀行最機要的數據中心里，盡管IBM早就是世界上最能賺錢的SaaS服務提供商，擁有100多套面向各類業務部門的SaaS云解決方案，但IBM的客戶經理們在說服客戶時比以前更難了。

胡世忠指出，“到客戶身邊去，是羅睿蘭自上任以來就一直在身先士卒的事”。去年，她曾和500位IBM的客戶公司的首席執行官有過會面，并且還會開誠布公地直接問他們，你們需要從IBM得到什么。

羅睿蘭直言不諱地指出，IBM需要加快向新計算模式的轉型步伐，以讓公司重新回到正確的發展軌道上來。“在我們轉型速度跟不上業內發展水平的產業中，我們總是會陷入困境。我們必須在所有相關的層面都加快步伐，積極應對。”

羅睿蘭很快宣布了一條新的規定：“如果客戶有要求或疑問，IBM必須在24小時內回應。”并強調銷售人員要隨時找管理人員、領導團隊，解決銷售過程中遇到的問題。她專門在公司內部的社交系統Community上開通了一個叫做“Think Together”的賬號，允許公司內所有人與她直接交流公司內外的事件。

此外，羅睿蘭也鼓勵IBM在全球各個區域市場的最高管理者走出辦公室，回到銷售的第一線。在最近的一年里，IBM大中華區董事長及首席執行總裁錢大群大大增加了拜訪客戶的頻次。

錢大群說：“我們董事長上任后開始思考，IBM有這么多好技術，為什么業績卻沒有成長得更快，是不是在客戶體驗上，對客戶的尊重，以及贏得客戶信賴上做得不夠好？于是我們研究很多全世界成功的服務型的公司是如何做的，并進行跨越整個企業的再造。”

“當你坐在客戶面前的時候，慣性思考是想我今天要賣什么，而不再是客戶到底需要什么。而當這個客戶的需求跟公司內部的流程管理發生沖突的時候，我到底應該先想什么，是客戶需求還是公司流程？”IBM副總裁、大中華區首席市場官周憶說，“這對IBM公司內部整個流程的優化和改造，都帶來了一個非常大的挑戰：我們到底應該怎么去看待客戶。”

而在此之前，IBM剛剛在3月完成了一次全球43萬員工參與的、為期72小時的在線大討論（Jam），分成九個論壇，分別從九個不同的方面探討在這個變化的時代里，IBM應該進行怎樣的應對。此次Jam總結出了把客戶放在首位的九大實踐，包括“客戶的事就是自己的事”；“預見客戶的未來”；“持續精進，分享專業”；“不斷再造自我”；“勇于提出和實踐新構思”；“君子和而不同”、“反復演練”；“一起做，現在做”、“建立長遠關系”等等。IBM甚至還將這些準則直接印制在了每位員工的員工卡背面。

“找到你心目中的客戶，融合今天大數據、云計算、社交媒體等技術，幫助客戶去圓他的夢。”這是10月15日當天的IBM大中華區第四季度的銷售誓師大會上，錢大群所做的開場演講中的一句話。在這次會議上，錢大群特意安排了IBM中國客戶中心的一位小姑娘來為臺下的銷售們上了10分鐘的課：SMAC（Social、Mobile、Analytics、Cloud）技術在網球四大滿貫賽事以及中國網球公開賽中的運用。現場反饋熱烈。

SMAC已經被IBM定位為發展的核心戰略，并將著力推動在這四個領域內的創新。IBM甚至在公司內部，已經按照這四個業務領域做了矩陣化的資源配置，四條產品的負責人根據自己產品線的特點，分別擔任這四個領域的業務協調人的角色。比如IBM WebSphere總經理Marie Wieck，就是Mobile業務的協調人。如果IBM的客戶有任何關于Mobile方面的疑問或需求，將可以直接求助Marie的團隊。

IBM正在用一切辦法，讓自己離客戶更近，甚至直接走到客戶的身邊去。IBM承認，自己應該走得更快些。當你自己無法改變這個世界的節奏，那么為了生存和發展，你必須改變自己的節奏。

“野鴨子”來了

對于有著深厚技術積淀的IBM而言，業務和技術層面的節奏改變相對容易。IBM每年的研發投入超過60億美元，其專利數多年來始終在美國專利局公布的排行榜上遙遙領先。

難的是文化和基因的改變。高績效文化，追求卓越的基因，引領進步的品牌主張，種種這些早在很多年以前，就已經被IBM深深地融入到了公司性格中。“應該吸收一些思想跟得上時代的人進來。”一位曾經同時做過IBM的競爭對手、客戶和合作伙伴的軟件公司CEO這樣建議。

除了對客戶的重新認識之外，IBM在今年3月的那次Jam中的另外一項重要結論是文化建設。周憶介紹，野鴨子在西方傳統的認知體系里，指的是那種有點小另類，不循規蹈矩，但同時有創新思維的人。“IBM的文化建設里有一條，要敢做野鴨子。”

“從校園畢業或是懷著各種夢想進入這家公司的時候，很多新的IBMer（IBM員工）都有想創新、想改變的念頭，但是，其中的絕大多數很可能就慢慢地在這個龐大的‘機器’中變得越來越循規蹈矩了，現在，我們要重新恢復這種敢想敢干、敢說敢言的精神。”周憶說。

這種由上而下的調整直接影響到了傳統上IBM對于人才的定義和定價體系，甚至影響到了新員工的招聘環節。IBM副總裁、中國開發中心總經理王陽告訴記者：“我們研發部門在招人的時候，以往主要是看他的技術能力，但現在則不僅如此。他是不是愿意傾聽和分享，是不是敢于提出獨家的原創想法，是不是能夠容忍別人的‘另類’，是不是有足夠的熱情，等等，也都成為我們在招聘時的重要評價指標。”

對于開放和包容的鼓勵，正在IBM公司內部吹起一股新風氣。IBM在今年提出了一項名為“Think 40”的計劃，每個員工每年必須完成至少40個小時的學習。為此，IBM投入了巨大的人力和物力建設在線課堂，在每月的第一個周五舉行一次“Think Friday”活動，提供最新的職業培訓。同時，還鼓勵員工使用IBM內部的社交系統Community進行溝通。

IBM中國首席技術官、IBM金融事業部首席架構師程靜對這一點感慨頗多。“80后、90后的新一代的年輕人不像我們以前那樣尊重權威，我知道你錯我也通常不會當面指出來，讓你下不來臺。他們的自我意識非常強烈，很講究平等，帶著他們做工程項目的時候，如果還是靠之前很官方的會議溝通方式根本行不通。我們就通過社交媒體的方式溝通。”

程靜覺得，社交媒體的方式情感歸屬特別強，而且也淡化了上下級關系，這種溝通渠道的改變其實也會影響公司的管理、文化以及與客戶的距離。

停不下來的舞步

種種跡象表明，IBM正在加快改變的速度，并希望能用更加開放的姿態去擁抱新世界。Daniel說，羅睿蘭每次見他，永遠不變的一個談話主題就是，我們要更快一些去認識新環境下的東西。

IBM商業價值研究院在10月了《2013年IBM全球首席高管調研報告》，這份報告的標題就叫做“客戶主導企業，合作鋪就未來”。羅睿蘭在報告開篇的致辭中舉了這樣一個實例：“2004年，我們了第一份調研報告，受訪的CEO們在可能對他們的組織產生最大影響的所有市場因素中，將客戶列在第六位。而現在，由數字技術武裝起來的客戶占據了各職能領域最高層主管工作計劃的首要位置。”

毋庸置疑，現在已經是消費者當道的時代。在你的客戶變得愈來愈智慧而又缺乏耐心的時候，你的企業只能變得比他們更加智慧，才不至于失去他們。

羅睿蘭在10月9日的IBM InterConnect大會上，第一次非常具體地代表IBM給出了智慧企業的三個特征：首先，智慧的企業通過捕捉數據和應用分析進行決策；其次，將洞察融入企業產品生產和運作模式并以此創造價值；最后，智慧的企業旨在向具體的個人客戶，而不是細分市場交付價值。

最后也是重要的一點表明，對于信息技術提供商而言，面向細分市場的所謂行業解決方案終將消亡，每個客戶都將是獨一無二的個體。

其實在5年前IBM推出“智慧地球”概念時，就已經預見和描述過這一變革。5年的時間里，智慧地球通過社交、云、移動、大數據四大技術支柱在各個領域落地，如今智慧城市對中國城市發展戰略的影響已經有目共睹，5年來IBM在全球8000多個智慧地球的成功案例。IBM自身在四個領域積極的變革，在近幾年間總共投入了超過200億美元進行了幾十次SMAC相關的收購。IBM的云收入在2012年同比增長了80%，2013年上半年的增長率也已超過了70%。

但即便如此，IBM今天遇到挑戰絕不可小覷。經過了百年風雨，歷經數次驚心動魄的大轉身，人們似乎從不懷疑IBM的適應能力。但是這一次，IBM真能挺的過去么？IBM在2013年度內的整體業績表現低迷――第三季度營收下滑并低于市場預期；在今年第二季度全球裁員8000人，占其員工總數的1.9%；截止11月中旬，IBM的股價今年以來的累計跌幅為1.4%，而同期的標準普爾500指數卻收獲了31.6%的強勁漲幅。

經過了百年風雨，歷經數次驚心動魄的大轉身，人們似乎從不懷疑IBM的適應能力。但是這一次，IBM真能挺的過去么？IBM在2013年度內的整體業績表現低迷――第三季度營收下滑并低于市場預期；在今年第二季度全球裁員8000人，占其員工總數的1.9%；截至11月中旬，IBM的股價今年以來的累計跌幅為1.4%，而同期的標準普爾500指數卻收獲了31.6%的強勁漲幅。

但驚慌并不意味著失措。舞池里的舞曲變換，藍色巨人正在加快調整它的舞步。

誰說大象不會跳舞范文第4篇

“華爾街向來買的都是預期，這說明在全球經濟低迷的大環境下，整個市場仍然看好IBM后續的盈利能力。”IBM大中華區財務及運營副總裁劉莉莉在面對《首席財務官》雜志的獨家專訪時對此解讀道。

EPS路線圖的燈塔效應

事實上，自從IBM在2007年首次啟動震驚整個華爾街的“五年EPS（每股收益）路線圖計劃”以來，投資者對于IBM在財務績效表現上的能見度得到了空前的提升，這也使得其股價在2007年—2012年的這個五年周期內錄得77%的凈上升幅度。

一手將IBM從價格不斷下滑的硬件泥潭里拉出來的傳奇職業經理人、IBM前CEO郭士納曾在退休后寫了一本風靡全球的自傳——《誰說大象不能跳舞》，在開篇部分有一段被普遍忽視的重要論述，“ 1989年4月1日，我離開運通來到了RJR納貝斯克公司。對我來說，那是一段艱難的時光，我所學到的一條重要的經驗是：現金在一家公司中具有十分重要的意義——‘自由現金流量’是衡量一家公司是否健康發展以及公司績效高低的一個最重要的指標。”

郭士納這條重要的經驗也成為其繼任者彭明盛的關鍵理念。

2012年，美國《華爾街日報》的“美國最佳CFO評選”出爐，與上一任CEO彭明盛搭檔多年的IBM CFO馬克·洛里基（Mark Loughridge）以毫無懸念的高認同率榮膺第一名。“從我們的視角來看，Mark獲得這一殊榮的原因可以歸結為IBM財務管理通過這些年的持續轉型，已經成為公司價值管理的典范。”劉莉莉表示，“事實上，Mark是IBM啟動整個財務戰略轉型的trigger（扳機或觸發器）。”

現年58歲的洛里基自2004年出任IBM的CFO以來，不僅參與了許多新收購業務的整合工作，而且深度參與到公司戰略的制定。“這些年來，IBM的戰略是建立在轉型的基礎上的，整個企業模型的演變是基于‘創新’和‘全球一體化’這兩個維度同時展開的。”深度參與到IBM整個財務體系轉型的劉莉莉進一步向《首席財務官》闡釋道，“在這個龐大的轉型戰略中，作為CFO會將財務價值透過EPS路線圖的方式詳細列出一定時間內公司計劃如何增加利潤和每股收益，以及如何將手里的現金進行投資。不僅推出了路線圖，而是在宏觀環境動蕩的大背景下，公司通過機制化的績效計劃機制讓每一個部門都去關注這份路線圖，層層分解進而努力實現路線圖規定的目標。這也是IBM體系內的每個CFO需要持之以恒推動的，對我們來說，EPS路線圖就是這場財務轉型的燈塔。”

在2007年首次制定的EPS路線圖中，洛里基創造性地簡化了IBM對外傳遞的信息。這份路線圖列出了IBM在2010年底之前這段時間計劃如何增加利潤和每股收益（EPS），以及如何將手里的現金進行投資。而在2010年制訂的第二份EPS路線圖將一直實施到2015年年底。

洛里基在一份電子郵件中寫道：我們再也沒有聽到“IBM過于復雜”或“我搞不懂IBM”之類的評論。他說，投資者或許不會認可我們所做的每一件事情，我們可以就這一點展開討論。投資者有權進行私下研究，但他們再也沒有抱怨過無法理解我們公司之類的問題。

有一個對比研究很能說明投資者對IBM的EPS路線圖的高度認同。總部位于新加坡的市場研究公司伯恩斯坦研究公司（Bernstein Research）的分析師對微軟與IBM過去五年的財務和股價表現進行了對比（詳見表1），其中微軟公司2007年-2012年的營收和自由現金流復合增長率分別為5%、7.1%，自由現金流利潤率34%，IBM同期營收和自由現金流增長率分別為1%和6.6%，自由現金流利潤率15%。最令人驚訝的是兩者股價的表現天壤之別，IBM絕對回報達到77%，而微軟同期絕對回報-25%。而股價對比的背后是，IBM在每股收益上的增速超過微軟一倍有余。這就不難理解投資者對IBM股票的追捧了，連大名鼎鼎的股神巴菲特也在2011年打破了自己不投資科技股的一貫做法，斥資107億美元購入近6400萬股IBM普通股，占IBM總股本的5.5%，成為其投資組合中僅次于巴菲特最愛的可口可樂股票的第二重倉股。

財務策略轉向高價值

據美國最佳實務研究和定量分析頂尖機構CFO 執行委員會（CFO Executive Board）2011 年調查顯示，30% 的CFO 表示其公司的績效可能由于不達標的企業績效管理而蒙受損失，一些 CFO 表示這種損失比例高達 80%。調查顯示，很多公司的財務部門被迫浪費大量的時間在搜集和驗證數據（47%）以及管理流程（50%）上，相反，更為核心的增值分析只占據 23%的比例。

“在過去的十年里，IBM的財務轉型，從管理職能的定義上看，恰恰就是要將財務體系從低價值活動區域解放出來，騰出更多的精力放在高價值活動區域。”劉莉莉坦言。

作為早在1995年就從安達信新加坡的高級審計經理加盟IBM的資深IBMer，劉莉莉非常清楚IBM整個財務體系在最近20年的變遷史。“上個世紀90年代，IBM的財務體系像個迷宮，處于分散的狀態，用非常老舊、用了二十幾年的系統來支撐。當時我們在全球有14000個財務人員，這個數字比我們的競爭對手的兩倍還要多。更為不合理的是，當時整個財務線主要負責的工作都是行政工作，對業務的附加值是非常低的。當時我們還沒有整個企業范圍的數據策略，對數據的定義都是不統一、不一致的，對數據的指標也都是不統一的，每個月、每個季度、每年結算周期會花費非常長的時間，在當時數據的一致性和數據的透明是根本沒法實現的。當時沒有全球流程的負責人，整個流程效率非常低，也沒法評估流程效率的高低，因為沒有這樣的衡量標準讓你做這樣的評估。”

由此帶來的困難在于，當數據報告提交到IBM總部的時候，很多信息已經在層層衰減中損失殆盡，因此可想而知依據這樣粗放的數據是很難支持總部層面對每個地區、每個業務條線運營效率的有效評估，進而無法支持相關戰略的制訂和執行。

通過此次耗時十年的IBM財務轉型運動，IBM采取了三管齊下的方式提升整個財務體系在高價值活動區域的能力。

“一是流程上的改進和增強，二是通過數據的策略，三是通過信息技術，主要是通過這三方面進行三管齊下。我們主要采取的行動，一是建立一個統一的總賬，二是建立企業級的數據倉庫，三是建立參考指標，給每一個職能部門建立生產效率的參考指標來評估，四是減少數據中心的數量，減少關鍵應用的數量。利用強大的信息技術，建立一個統一財務管理架構。在財務管理中我們選取了八個流程，用外部我們能拿到的參考指標，用這些建立評估體系，同時在整個企業用一個標準的流程，所有這些流程都是由IT系統支持的。我們所有財務管理流程都是基于貫穿整個企業的統一架構，實現了一個共性，這個共性能夠保證我們完成全球整個企業整合財務管理的模式。通過這些提升達到了幾個目的，一是讓整個管理流程簡單化，二是大大驅動了生產效率的提升，三是達到了非常高效的管理模式。”全程參與其中的劉莉莉對此十分自豪。

從技術上來看，IBM以往通過財務數據倉庫匯總內部賬簿，然后通過多個數據立方體獲得查詢數據以及數據報表。在運用了業務分析工具Cognos之后，Cognos TM1將多個數據立方體整合成一個，在增加效能的同時簡化了報表流程，節約了大量第三方軟件維護費用，實現了策略的標準化和賬戶的標準化。

因此，無論從組織結構層面還是財務數據層面來衡量，這場漫長的財務轉型運動的成果都是空前豐碩的。一方面，原來IBM全球零散分布的數據中心從67個減少到6個，把關鍵應用從145個減少到44個，結算周期從18天減少到7天；而從直接收益上看，IBM整個全球財務運營成本大幅削減了43%，從21億美元減少到12億美元。“從我們財務體系的效率提升曲線來看，除了能夠滿足全球整合企業的需求，另外也滿足了信息隨需應變。”劉莉莉補充道。

從CFO到首席未來官

在2010年底IBM例行的業內著名的C F O SDUDY報告中指出，在以增長利潤為目的而進行的收集、解釋和傳送信息的工作中只有9%的人認為自己是“卓越的”，而超過半數以上的人認為自己是“很差”、“差”或僅僅“滿意”。很顯然，傳統的交易處理已不再是財務高管們關注的核心，如何為日漸強大的企業提供規劃變革、制定戰略以及驅動商業價值的服務則成為了CFO今天的真正著眼點。

在IBM最近一輪投放的廣告中，令人意味深長的是，CFO的角色將被解讀為——Chief Future Officer（即“首席未來官”）。

在IBM的財務轉型過程中，為了有效應對轉型需求，IBM在全球報銷系統、智能化的資產管理系統和服務應收賬款管理系統這三個全球統一的核心財務系統上進行了優化。得益于幫助企業做財務計劃預算和財務績效管理的Cognos、用于不同區域和監管領域的非結構化報表的ClaritySystems、幫助企業進行操作風險管控的OpenPages，以及統計數據和數據挖掘的SPSS等業界領先的IBM業務分析軟件的高效協作，IBM成功實現了對財務數據的智能分析逐步向業務分析靠攏的財務轉型。

在劉莉莉看來，從CFO到首席未來官的變化中，最關鍵的轉變在于洞察力，“IBM一直推行全球化整合型組織，整合性組織的特點是將一部分適合的工作投放到適當的地點由適當的人來處理。因此財務管理的整合也就順利成章了，一方面，我們將財務核算、費用報銷、傭金計算、資金管理等諸多交易性職能通過共享中心或技術中心方式實現了平臺化支持；另一方面，IBM也在努力增強CFO對業務的洞察力，并且增加財務團隊中具有分析洞察能力的人員配比，并加強對分析洞察工具的應用。因此很多財務職能會下沉到業務一線，增強對業務一線業務的支持，如定價與收款、內部控制、計劃、業績分析與預測、合同執行成本分析等。簡而言之，新一代CFO需要更高效地提供企業正確的財務信息，并且要能發揮業務洞察力，提出前沿性的預測分析結果，以使企業專注于制定基于風險控管下的及時決策。”

“如今的CFO必須要洞悉行業的價值走向。最近大數據這個詞匯很熱，事實上，IBM早在數年前就開始全力布局大數據的相關業務，如今已經形成了相對完備的業務格局。我相信，在這場大數據革命中，CFO的角色和價值相對于以往又會有全新的變化。”看上去劉莉莉已經將大數據作為扮演好未來CFO角色的一個重要抓手。

事實上，通過長達十幾年持續的向軟件和服務轉型戰略，IBM經營分部硬件業務營業稅前收入占比由2000年約35% 縮窄至2012年約13%，而經營分部軟件收入占比由2000年的27%增長到2012年的45%。并且IBM預計在2015年，分部軟件業務帶來的收入總和占比將達50%。