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冬之戀范文第1篇

那瞬間，我暗暗地愛上了這個冬天——

我愛了這個冬，愛上了這個冬的顏色。雪花飄落，將大地都覆蓋上了一層白色，為這個冬天定了個樸素的色調。仿佛間，我更愛上了這個冬，它，純潔無暇，沒有任何絲絲污染，沾不上灰塵。仿佛不染上世間的凡俗。我內心有些觸動，悄悄地去接窗外的一些雪花，那小小的，形狀各異，都落在我的手上，我立馬接回來，來不及我去觸摸，它悄悄地融化了，成了一灘灘水珠兒。好似告訴我：學會珍惜身邊所擁有的，不要等它失去了，再來惋惜。晝日，我遙望遠方，以往的山峰梯田，都為了白色。子夜，以往的漆黑一片，現已將黑色全部染白。我恍惚間更愛上了這冬天里最為簡單，樸素的白。

我愛上了這個冬，也愛上了這個冬的陽光。我比以前更享受這米陽光，我走出屋子，站在門前，當陽光灑在我身上，我倍感輕松。也許，愛這縷陽光，當它照在我身上，我是十分溫暖。因為剛剛受到寒的冷襲，身上有些冰冷冷地，但我在陽光下，我是十分快樂，我很溫馨。我擺脫了這身上的寒氣，一陣微風吹來，我是多么瀟灑。只有這冬的陽光，才會有自然中這份親和力，才讓我感受到這份來自自然的溫暖氣息。此刻，這米陽光已將我的心靈洗禮。頃刻，我愛上了這個冬，愛上了這只有在冬才有的陽光。

我愛上了這個冬，更愛了這個冬給我的活力。在這個冬里，小伙伴們把地上雪，隨手抓一把，突然給我丟一個雪團，這就成了一個“打雪仗”的游戲，“嘿！”一個雪團砸在同學身上，他并沒有顯得一絲絲涼意，而更多是快樂。在這個寒冷的冬里，伙伴們已忘了什么是“寒冷”，大家都熱情高漲，在這個冬里，畫出了一條亮麗的風景線。而，正是這個冬天，才給了我活力，給了我快樂。

冬之戀范文第2篇

冬沒有其它季節的炫爛，有的只是一份冷靜，一份從容，有的只是那從頭到腳的樸素。有的只有包容萬物的寬廣，有的只是洞察一切的銳利。

冬天里最常見的就是雪了。那晶瑩的六瓣天使飄飄灑灑的降臨人間。她們有的喜歡紅色，屋頂上便有了她們嬉戲的歡笑。她們有的喜歡黑色，便在馬路上咯吱、咯吱的奏起了樂曲。還有的呀，喜歡黃色，于是操場上便泛起了花紋，黃白相間的波浪層層疊疊的。當然還有喜歡粉色、藍色、綠色……，所以她們一來，整個城市都是粉狀玉砌的。雪是冬天帶給我們最美好的禮物，它有屬于自己的輕盈、純潔，那優美的舞姿，跳動的旋律是冬日里最耀眼的風景。

風也是常客，時不時的光臨。那清冷的風迎面撲來，給你帶來從未有過的清爽，往日的憂愁也隨之飛散了。風也不是個好脾氣的家伙，動不動就發怒了，“呼呼”的卷著寒風迎接你，窗子被刮的“遍體鱗傷”，好像稍一用力就會破碎一樣。每當這時，人們便躲在屋子里，捧一杯熱茶，弄旺爐火，看著電視，倒也舒服的很。任憑風在外面怒吼也不理踩。

“大雪壓青松，青松挺且直”不錯的，在冬天最頑強的就屬松了，即使再大的風雪也無法征服它。只見它在風雪中挺直了腰板，仿佛在向風雪示威：“我不怕你們，有什么招數盡管使來。”每當看到它，我總是充滿了力量，無論風雪多大，咬牙挺過去就是一個艷陽天。這是它告訴我最為深刻的道理。

我愛冬，愛它那優美的景色；

冬之戀范文第3篇

2016年10月底，在陳旭東接替劉軍出任聯想移動業務集團總裁后，聯想再次對移動業務的高管團隊做出調整。近期，聯想宣布了移動業務集團多位高管的職務調整，其中中國區負責人由張暉換成楊峻。

聯想核心事業部高管換人，既突然而又正常。所謂突然，按照慣例，公司高管換人一般不是年底就是年初，而選擇這樣的一個時段，說明聯想內部對原有事業部的經營問題，已經不能忍受，而所謂正常，看看聯想移動在中國市場的當前慘淡表現，換人已是大勢所趨。在PC，甚至一時在移動端都有輝煌表現的聯想，為什么如今變得聲息漸弱？

對于聯想這家老牌企業來說，有兩次收購彌足輕重，卻又造物弄人。

2004年聯想宣布收購IBM Pc業務，業界普遍的質疑都是“蛇吞象”，然而經過近十年的消化整合，2013年第二季度統計報告顯示，聯想全球市場份額達到16-7%，超越惠普成為全球第一大PC廠商。從全球PC市場份額和PC銷售總量來講，這次并購無疑是出乎意料的成功，盡管耗時已久。

10年之后，在2014年1月聯想宣布收購谷歌的摩托羅拉，輿論嘩然，但統一偏向聯想有可能成功走向全球、超越三星和蘋果的美好期待。這與聯想移動業務之前的成就密不可分。到2013年，聯想只用了4年時間，便做到了在全球手機市場份額第4名，中國市場占有率排名第二。與中興、華為、酷派和聯想四家公司，如同的四面旗幟立足于國內手機市場，并稱中華酷聯。

然而，僅僅兩年時間，過往的躊躇滿志已然成了―聲嘆息，聯想銷售量跌出中國市場前五的聯想再一次用事實力證了一個道理：貽誤良機，為時晚矣。對于這兩次收購，我們既沒有猜中開頭，也沒有猜中這結局。

近期，聯想宣布擬以17.8億元出售聯創瑞業（北京）資產管理全部股權，其主要資產為北京聯想研究院大廈。賣樓之外，更再次啟動裁員策略，有消息稱此次裁員有近千人，超七成來自摩托羅拉手機部門。加之過去的幾次全球裁員，進一步顯示了聯想在智能手機的持續頹勢，縱使是楊元慶寄以厚望“改變智能手機時代”的Moto z系列，依然是反響平平，難挽戰局。聯想與摩托羅拉智能手機的戰略性整合仍在持續，但是種種跡象表明，聯想短期內想要重回昔日榮光似乎越來越希望渺茫。兩次并購差別：從摘桃人變接盤俠

縱觀聯想兩次并購，IBM PC的成功主要源于兩個因素，而摩托羅拉的失敗也源于缺少這兩個因素。其一是時機，其二是價值。這兩大因素讓聯想分別扮演了幸福的摘桃人和悲劇的接盤俠。

在智能手機時代來臨之前，PC產業是互聯網最具潛力的、發展最快的行業。在21世紀的前十年中，全球PC出貨量逐年遞增，至2011年已達.到3 528億臺。聯想恰是在這段時間的早期收購了IBM的PC業務，獲得了品牌、技術和國際化的管理框架，從而使聯想當時的Pc業務規模增長4倍，成為世界第三大PC廠商。據統計，并購以前聯想的營業額是29億美元，到2007年上半年聯想的營業額就已經達到169億美元，國際市場份額并購前是2.4%，并購以后的2013年已達16.7%。這不能不說是PC浪潮驅動和助長了聯想走向全球的步伐。

盡管2014年聯想手機銷量已經做到了國產廠商的第一名，但聯想卻在這種優勢的煙霧彈2_T，被遮住了看到大變局的視野。因為合約機向非合約機轉變的時代已經來臨。2014年第二季度三大運營商開始全面下調營銷費用和終端補貼，這意味著未來手機銷售將以裸機為主，過去手機廠商依靠運營商補貼獲取市場份額，渠道依靠合約機返點盈利的方式已經過時，如此求變的時刻，盲目收購摩托羅拉顯然并不合時機。

因為在眾多手機廠商中，聯想手機對運營商渠道的依賴性無疑是最強的，長期依賴運營商的聯想之前埋的隱患也開始暴露出來：一向將產品價位集中于中低端領域、利潤過低，對運營商終端政策的突然變化缺乏敏捷的應對措施，被打得措手不及。在如此情況下，不思考自身品牌的優化，卻將一個正在迅速衰落的昔日巨頭收入麾下，并希望以此沖出困局，無疑是天方夜談，因為試圖扶起正在倒下的大廈跟慢慢建設一個初具框架的大樓相比，豈止兇險萬倍？

IBM和摩托羅拉對聯想的價值也有著非常明顯的差異。伴隨著IBM PC并購，聯想將ThinkPad的終身使用權、IBM5年品牌使用權、PC開發技術和國際化管理構架收入囊中，尤其是技術方面，2003年IBM在美國申請并核準的專利數達到3415件，連續11次高居全球第一，擁有IBM PC相關的Think Vantage技術集合，會使聯想具備一流的PC管理和維護技術。這些并購所得一旦經過成功的戰略整合，將會給聯想進軍全球帶來極大的優勢，事實證明確實如此。

然而，摩托羅拉在被并購之前已經被谷歌玩壞，價值大大縮水。收購之初，摩托全球擁有超過10000名員工，2014年則不足3000名。谷歌還陸續將摩托移動“肢解”，賣掉摩托羅拉機頂盒業務、全球手機制造工廠等，砍掉了大量非核心業務，并縮減了全球1/3的市場辦事處，賣給聯想的僅僅是摩托移動品牌和部分專利授權。但是由于當時聯想看中的就是進入歐美市場的通行證，并沒有理智分析摩托羅拉的實用價值和其品牌頹勢的不良效應。

品牌模糊，多線作戰錯失轉型良機

2014之前“中華酷聯”取得了國內智能手機近50%的市場份額。聯想借助于PC的積淀，占據了明顯的品牌和渠道優勢，甚至一度曾在國內占據市場份額第二，僅次于三星。之后聯想開始了引以為傲的機海戰術的歷程，為了便于布局各個層面的市場和渠道，保證出貨量，每年至少上百款手機。

事實證明，機海戰術的確卓有成效。到2013年，聯想只用T4年時間，便做到了在全球手機市場份額第4名，中國市場占有率排名第2。但隨著手機渠道的變革，機海戰術被專注一個產品的新型模式摧枯拉朽般衾＃聯想如同一輛過山車，在到達制高點的同時極速滑落。

曾經的機海戰術，現在反成為聯想的弱勢，并進一步加劇聯想手機品牌的混亂，曾經的聯想品牌已經有樂phone、聯想、樂檬、vibe、zuk、moto等，再加每個品牌下眾多的手機型號，這些聯想未能及時放棄的品牌都屬于低端產品，這就影響了聯想在中高端市場的專注和競爭。這也是兩年內聯想的大眾產品并沒有一款具有創新或者領先技術的知名品牌的原因，缺乏爆款，聯想逐漸淡出了人們視野。

楊元慶說，聯想從運營商市場向新的市場轉換時步伐較慢，此前運營商市場的成功，讓聯想有點固步自封。確實如此，沉溺于多品牌手機造就的輝煌，在進入新的時代時沒有殺伐決斷，聯想最終反而為其所累。因為聯想的步伐相對華為、小米來說實在是太慢了。過多的品牌名稱和混亂的品牌定位，不僅使手機可辨識度低，混淆用戶視覺，難以留下正面、深刻的品牌形象。同時，公司內部因為多品牌左右手互搏更加劇了內耗。

當然，聯想也曾試圖通過營銷優勢帶動移動業務的改善，這種本末倒置的做法依然是陷于合約機時代的錯誤意識。在一個真正的消費品牌自由競爭時代，產品性能是最具爆發力的競爭優勢。聯想在未能解決品牌定位問題的情況下，又貿然在營銷方面集中力量，未免事倍功半。

Pc遭受沖擊，聯想移動還有機會嗎？

除此之外，聯想對技術研發的不夠重視也是其手機業務失敗的重要因素。從它對技術研發投入的多少就能看出來。根據2006～2015財年財報顯示，聯想歷年的研發支出中，僅2015財年的研發收入占比達到2.6%，其余年份均低于1.9%。這個比例在科技公司中已經非常之低，而聯想作為一家科技巨頭，如此低的研發投入更是讓人匪夷所思。

聯想移動利用銷售渠道的固有優勢，仍有放手一搏的機會其手機銷量在印度、俄羅斯、印尼等新興市場，依然排在前三的位置。

可以說，聯想的移動業務已到懸崖邊緣，如此危局讓聯想不得不被迫應對，比如如今聯想開始放棄運營商渠道的低端產品，把目標調到主流和中高端價位段。由此形成了當下聯想移動業務三條產品線策略。但是聯想太慢了，千元機市場已經有了小米、魅族；中高端市場有華為、OPPO、Vivo。除此之外，還有360、樂視等新晉互聯網品牌，幾家廠商的銷量表現均超越聯想。

2016年3月份，聯想宣布了新一年的架構大調整，幾乎涉及所有業務，重新梳理了云服務、企業服務、PC及移動這四大業務，這可能是聯想痛定思痛后的崛起之點，簡而后精。在移動業務方面，落后兩年的聯想能否后來居上，能否借助智能手機的契機實現企業的戰略轉型，一切都是未知數。

而且聯想主營業務PC早已受到沖擊，滑落幅度為全球之最。據外媒報道，市齙餮泄司IDc和Gartner近期同發了全球pc市場第三季度出貨報告，均表示老牌pc廠商惠普在第三季度崛起跡象明顯，雖仍落后于聯想，但雙方的市場份額差距已不足1個百分點。聯想在PC市場的龍頭地位岌岌可危，是將重心側重于應對惠普對PC業務的蠶食，還是在手機市場毫無優勢的與列強鏖戰，我們不得而知，但無論如何必然會影響聯想的移動戰略。

那么，聯想移動雖然面臨諸多困局，但是也并不是沒有了放手一搏的機會。銷售渠道―直是聯想的優勢，尤其對國外市場的開拓，聯想是早于其他手機廠商的，即使在聯想智能手機國內銷售量快速下滑的狀況下，聯想手機銷量在印度、俄羅斯、印尼等新興市場，依然排在前三的位置。這足以說明聯想海外市場拓展的潛力。借助于PC銷售渠道，聯想可以將智能手機與PC銷售進一步融合，充分發揮營銷優勢提高手機競爭力。這種成功模式可以在oppo運營中窺見一斑，顯然模仿oppo謀劃線下市場是目前聯想最具可行性、見效最快的方法。

冬之戀范文第4篇

本文主要為增值業務質量管理體系的研究與實施，通過品質管理現狀情況的分析，找出移動互聯網環境下傳統品質管理模式存在的問題，基于“一個中心、兩條路線、三大措施”的整體創新思路，制定并實施了構建端到端產品質量管理體系的管理創新方案，實現了品質管理優化、用戶體驗優化、營銷能力提升三個方面的管理創新成果，并取得顯著經濟效益及無形效益。

二、研究背景

隨著智能終端和無線寬帶網絡的日趨成熟，特別是4G時代的到來，使移動互聯網井噴式發展，環境的顛覆式變化要求我們不僅要關注數據業務量化質量指標，還要關注用戶在使用產品的主觀感覺，即客戶體驗。在移動互聯網競爭環境下，客戶體驗對產品是否成功尤其重要。市場競爭已從產品技術、功能的競爭轉向品質的競爭，增值業務品質管理和用戶體驗水平已成為決定市場競爭成敗的核心要素。

論文從內蒙古移動自身特點出發，結合集團要求及移動互聯網的趨勢來探索與實踐具有內蒙古特色的構建端到端的產品品質管理體系方案，具有創新性、特色性、可復制性、可衍生性及可推廣性。

三、傳統品質管理模式存在的問題

在質量提升工作經驗日趨成熟的道路上，常存在這些問題：產品質量指都達標了，客戶仍然不完全滿意？用戶總認為我們的產品使用起來不順手？產品的資費比互聯網同類產品還低，客戶仍不愿持續使用。顯然，客觀數據不等于主觀感受，更不等于用戶的滿意度。移動互聯網競爭環境下，質量管理對產品是否成功尤其重要。

基于集團的要求和移動互聯網的現狀需求，內蒙古公司對于質量管理及客戶體驗提升工作仍存在以下四點問題：

問題1：品質管理流程不完善

品質管理協同：缺少部門內部及網絡、終端、支撐等團隊的跨部門協調管理 ；端到端流程：品質管理存在低效、單一化等問題，缺少端到端2的閉環管理；只關注自己的產品，不了解其他競爭產品的發展及優勢。

問題2：對用戶體驗了解分析不夠

體驗指標體系：較多關注客觀指標，對用戶的真實需求了解不足 ；體驗信息收集分析：用戶體驗數據收集及分析模式存在定義模糊、獲取不準、分析滯后、落實困難等問題；

問題3產品營銷能力不足

客戶信賴度：缺少品質融合運營工作流程，影響產品認知，客戶有流失趨勢 ；營銷運營能力：業務推廣流程不完善，缺少品質點相關的營銷 。

基于上述問題，需要進行品質管理創新研究，突破傳統品質管理模式，通過創新產品品質管理體系，全面解決目前存在的主要問題，改進產品品質及用戶體驗。

四、管理體系內涵及主要措施

4.1研究思路及內涵

創新研究突破傳統品質管理模式，總結為123的工作思路，以用戶體驗至上為中心，堅持用戶體驗至上的品質管理理念貫穿從產品設計開發到用戶使用的端到端各個階段，改進用戶感知。質量管理體系貫徹兩條路線：管理流程端到端、客戶體驗端到端，完善品質管理流程。通過三大措施實施品質管理創新：全周期品質管理優化、全過程用戶體驗優化、全流程產品營銷能力提升。

通過創新實施，建立了完善的端到端質量管理體系，全市各項指標得到明顯提升，取得顯著經濟效益及社會效益。

4.2全周期品質管理優化：強化品質管理協同

依托數據部的質量管理專崗人員，成立了橫向聯動部內產品和運營團隊，縱向協調網絡、終端、支撐團隊的跨部門用戶體驗管理團隊，分為質量管理專崗人員為主的體驗管理組、產品經理牽頭的虛擬工作組及及綜合排障組，確保用戶體驗問題有人看、有人管、有人修。

建立體驗提升團隊，體驗師隊伍參與產品線全過程體驗環節，將合理化建議準確轉化為開發需求，提升產品品質。針對內蒙古移動的自身特點，對客戶體驗信息收集渠道進行了探討，整理出相關的方法論。

4.3全周期品質管理優化：制定業務質量評估規范

通過對用戶、市場、渠道和投訴的分析研究，設計業務質量評估規范，并在體驗過程中不斷修正該規范，使得增值業務的運營與用戶體驗統一起來。通過卡片分類法和專家評估采用驗證、優化、調研、設計的端到端管理體系從可用、好用、愛用到品牌來增強用戶的體驗效果。

從業務發展質量、投訴分析、競品對比、用戶體驗等方面對業務運營進行評估，實時監控產品運營過程，指導產品運營，提高用戶滿意度，提升用戶對產品的體驗。

4.4全周期品質管理優化：進行全面競品對標分析

通過學習互聯網優秀企業體驗管理經驗，開展常態化產品體驗競品對標，打造選擇標桿競品、建立指標體系、分析主要差距的全面競品對標機制。分別從性能對標測試、特色功能對比、行為對比挖掘三個方面來進行全面的競品對標分析。

將集團的專項性的方法論進行橫縱向擴展，選擇多個重點業務進行競品分析，加深研究深度和廣度，把研究結果轉化為當前的質量提升思路及方案，指導各業務的相關工作開展。

4.5全過程用戶體驗優化：進行了全面體驗觸點分析

通過案頭研究、用戶行為品質軌跡分析、多方訪談、現場實測、用戶驗證的方法，對用戶使用產品的全流程中與產品接觸的品質觸點進行梳理。梳理處46個觸點進行進一步分析，共挖掘出12個痛點，針對用戶的接觸痛點需求進行品質優化提升。

其中多方訪談過程中確定產品接觸渠道、各渠道接觸觸點及各渠道的重要觸點。用戶驗證從真實用戶確認、重要的觸點確認兩方面進行。

4.6全過程用戶體驗優化：建立體驗指標體系

構建用戶體驗指標體系，具化用戶體驗關注點，使得體驗可量化、可評估、可改善。 用戶體驗評估體系覆蓋用戶使用產品的全過程：把用戶在產品的認知、獲取、使用、計費、退訂等各環節的用戶體驗感知和需求都管理起來。創新構建了完整的用戶體驗指標體系：通過大量用戶研究、競品調研、指標設計和驗證優化等環節，定義了詳細的體驗指標、設立了每個指標的權重以及目標值等，且指標體系隨產品的演進動態更新。

4.7全過程用戶體驗優化：改進體驗調查平臺及體驗信息的智能分析

完善體驗調研平臺，增強樣本篩選能力，多場景觸發能力及智能化語義分析能力，從而加強對用戶體驗信息的獲取、篩選、分析的能力。主要通過標準化調研問卷模板庫、多維度調研樣本篩選能力、 多場景觸發式能力、智能化語義分析能力。

結合客戶體驗生命周期，確定各階段產品的體驗提升重點，通過過濾、篩選和模糊匹配等技術，實現客戶體驗信息的智能分析，減少人工數據分析工作量，加快用戶體驗問題分析及改進響應周期。

4.8全過程用戶體驗優化：制定了體驗優化次序表

基于用戶體驗數據的分析，執行體驗優先次序表，問題優先級設置主要是用來區分不同問題之間的重要程度，將問題的優先級由高到低進行排序，用來統一各部門對同一問題的認識，有利于品質提升工作的有序開展。優先次序表主要根據影響范圍、嚴重程度、可克服度三個因素綜合確定。

影響范圍：影響范圍很大，涉及產品的各個界面展示；影響范圍一般，影響部分產品性能和視覺；影響范圍較小，僅涉及用戶部分不常使用的功能。

嚴重程度：非常嚴重，直接影響產品體驗；較嚴重，對用戶感受具有一定的影響；不嚴重，對產品客戶服務感知影響小。

可克服度：難以克服，需要對架構進行大幅調整，投入大量資源；一般困難，需要團隊在一段時間內集中精力加以克服；比較容易，僅需對配置、參數等部分進行調整即可。

4.9全流程產品營銷能力提升：確定以品質為營銷核心

策劃營銷運營方案時，以品質點為營銷核心，通過在各類渠道不斷向用戶強化品質點宣傳，提高用戶對產品的感知，從而吸引、激發用戶使用和業務持續發展。

建立挖掘產品品質點、提煉產品賣點、評估驗證賣點市場競爭力等品質融合運營工作流程，保證品質營銷效果。

4.10全流程產品營銷能力提升：優化增值業務推廣流程

通過實地驗證及工具撥測等手段對各類產品品質觸點進行端到端體驗，確保用戶便捷開通退訂業務，消費明白透明，客服答復客戶疑難問題準確。通過使用傳統渠道和新型渠道，采用實地檢查、人工撥測、自動化撥測等方式對主要用戶觸點進行挖掘，并制定了四個要求：所有渠道都要有展現產品品質賣點；渠道展現的內容與品質賣點內容一致；所有渠道宣傳資費清晰，消費明白；所有渠道辦理順暢。

五、端到端品質管理體系實施成果

5.1建立了完善的增值業務質量管理體系

建立起完善的端到端品質管理體系。該管理體系以“12345”品質管理金字塔模型為基礎，確定了具體工作流程及方法，貫穿產品全生命周期品質管理的各個工作環節。

1個標準：制定一套端到端的產品質量與用戶體驗評價標準；2個切入點：產品推出前：不達標不推出；產品推出后：不達標不推廣；3套支撐體系：自動撥測系統、質量監測平臺、發燒友俱樂部，實現端到端體驗分析及優化；4步管理閉環流程：尋找問題，發現問題，分析問題，解決問題流程貫穿各項機制，形成各環節、各部門的端到端管理閉環；5種工作手段：日撥測進度表、VGOP質量投訴預警體系、產品經理質量責任制、關鍵質量指標通報制、質量問題專項治理制等。

5.2產品品質指標明顯提升， 經濟效益和社會效益顯著

撥測指標達標率提升9.8%，產品質量類投訴占比降低17.1% ：撥測指標達標率從88.04%提升至97.83%；產品質量類投訴占比從32.14%降低至15.09%。

冬之戀范文第5篇

那天雪下的很大,像小雨點,如絲如綿,像柳樹花紛紛揚揚的落下,也就在這時,我變成了”煉雪”,即化名”戀雪”.

那天,我看到遠處有泡泡飛來,我以為只是偶然,可,這是緣分,也為此讓我認識了像泡泡那樣純潔,天真無邪的朋友.

那天,我回到家迫不及待的拿起書架上、從未動過的《動動畫世界》。

我以前看到的雜志，只是色彩鮮艷，錯誤率很高的。可是，《動動畫世界》和《閱讀DIY》讓我改變了對雜志的看法。

首先映入眼簾的是QQ做的《QQ聊天室》我在里面看到了許多網名，哇！好多啊！有冰之守護，冰凌，曉郁，月墜幽藍等等，哇！真是太多了！這些名字是怎么弄上去的？我腦海里的問號不斷浮現。

因我善于觀察，所以，在聊天室的旁邊看到了QQ聊天室的群號。“真是太棒了！”我發自內心高興，因為我終于可以接觸到更多朋友了！

第二天，我依舊和往常一樣，把電腦打開，把群號搜索，加了那個群。這個群的名字是DD2007！然而，管理員是我認識的第一個網友：水泡泡！水泡泡是DD007群里聲譽很高，崇拜者也很多的一個管理員！俗話說：人不可貌相，海水不可斗量。雖然人很面善，但說話很粗暴，要不說曉郁很煩他呢！

進了群，水泡泡跟我說：“歡迎新人，你叫什么啊？”“不用客氣，我叫戀雪！”“你好，戀雪！”“請叫我雪！”當時，因為我想與別人（另一個叫戀雪的人）網名區分，所以讓所有網友叫我雪。

那次，可能是我戀雪聽到水泡泡說過最溫柔的一句話了。從那以后，我一直叫她泡泡。

在那里，我也時常跟QQ聊天室里看到的“明星”說話、討論，這不，有一次……