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蕭觀音范文第1篇

績效引導，顧名思義，在績效管理的過程中，管人理事不是重點，重點在于引領教導，即人力資源通過一些管理手段，讓員工本人認知崗位的重要性以及個人存在的價值、本人優缺點，以幫助員工提升。第二階段與第三階段的差異點，詳見下圖：

“僅關注結果”到“更關注過程”

第二階段的績效管理，更強調做事的結果，即績效達成的結果，也就是從平衡計分卡的角度來講，更關注財務指標，而忽略了過程性的指標，殊不知結果性指標是不可管理的，當結果形成時，已成為它山之石不可攻。而過程性指標可以管理，如員工發展、公司的流程與創新、客戶的忠誠度等，這些指標可以干預，可以管理，可以測量，它們直接影響到結果性的指標。

舉個例子，一般的企業在考核高管時，更多的采用年度考核的方式，這本無可厚非，但是如果沒有月度的計劃管理，沒有清晰的目標分解，則年終的目標達成也可能是一團亂麻。而如果目標清晰，方法得當的話，關注過程的監控與管理，則結果的達成也將是水到渠成。

這也就是為什么很多企業對于員工的管理采用周計劃的管理模式，甚至為日計劃，其過程是既對員工督促，又不斷修正員工行為的過程，易于讓員工達成目標，產生成就感，也有利于員工的保留。

“僅關注崗位目標”到“更關注公司戰略”

過往在企業管理的過程中，往往企業的戰略不夠清晰，或者說全面性的戰略不清晰，而更多的是理清了企業的財務指標，即與經營掛鉤的銷售額、利潤、費用等指標。這樣做就忽略了員工發展、創新流程、客戶等軟性指標。鑒于此，似乎營銷部門的指標設置更加簡單且與公司的財務指標相一致，而非營銷部門在設定指標的時候則非常困難。這是為什么呢，其源頭還是因為公司的戰略目標中沒有非營銷部門的指標項。那么如何通過企業僅有的營銷指標戰略，找出各部門的指標，以真正達成企業運營的需求呢？

其實并不難，人力資源從業者的一個超級法寶即為“問”，只要學會提問，沒有什么了解不到或者做不到的事。舉個例子，某公司2012年的經營指標是從2011年的10億元成長為12億元。如何從這個看似簡單的數字中找出全方位的戰略目標及績效指標呢？作為人力資源成員，你就要問，公司通過何種方式提升2億元的銷售額？是客戶的拓展還是經銷商的增加，還是業務人員本身能力的提升或者新產品的上市？通過不斷地問，使得公司的戰略更清晰全面，指標更具有戰略指向性。

主管領導從“打分者”到“教練”

教練與一般管理者是有著本質區別的，教練要能夠自省自身行為，并且勇于承認自己的錯誤及不足；教練要以身作責，時時刻刻為員工的行為做榜樣；教練要舍得傳授，將自己的所學、所知、所得無條件地傳授給學員；教練要勇于將優秀的下屬推出，在更高管理者面前展示，而不是壓制下屬。

因此，當前的績效管理過程，也是管理者自身修煉的過程，在這個過程中管理者與員工一起成長。而人力資源要擅于幫助管理者成為教練，從而更貼近人力資源的戰略角色轉換，以及成為業務伙伴。據北京某調查機構的調查顯示，員工離職的原因30%是因為主管領導的問題，而主管領導最大的問題就是缺乏和員工的溝通以及對員工的指導，而教練正是解決此類問題的一劑良藥，何樂而不為。

面談從“評價式”到“引導式”

第二階段的績效管理，更強調在評價的過程中，主管領導是打分者。即使加入了績效面談的過程，但面談更傾向于主管領導對于員工的評價的陳述，而忽略了績效管理的核心目的以及成年人的思維習慣。績效管理的根本目的是為了明確績效目標，修正員工行為，促進績效目標的達成。而成年人的思維習慣是不愿意聽別人的講述及大道理，而強調自醒與“悟”。

因此，在績效面談的過程中，無論是管理者還是HR，都不要過多地進行評述，而應以提問的方式引導員工主動思考，以事實為依據，讓員工自我認知到自己的優劣勢以及待改進方面，激起員工主動改善的意愿。

HR從“服務者”到“咨詢師”

過去，在做績效管理的過程中，人力資源更多的是服務者的角色，甚至于幫助業務部門做很多文案、數據整理、計算的工作。而現在的績效管理過程中，人力資源更多的是咨詢顧問的角色，即，首先：幫助大家認清績效管理的有效性，以及對于企業、管理者、員工三者的價值；其次：提供有效的績效管理工具，無論是關鍵業績指標（KPI）如何設定，還是績效面談如何實施，以及如何讓管理者轉換為教練等等。同時如何將績效管理的結果應用于核心員工的選拔，培訓體系的建設，薪酬體系調整等各個方面。

蕭觀音范文第2篇

一、中小銀行面臨嚴峻的生存壓力

一個人們普遍認同的分析是：部分中小銀行經營狀況呈不斷惡化之勢。表現為資不抵債，巨額虧損，壞賬嚴重，管理松馳，個別已出現擠兌風潮和流動性危機。當然，就中小銀行潛在的金融風險來看，可以說只是整個金融業的一個縮影，但現實危險性卻遠比大銀行要大得多。因為迄今為止，大銀行最終仍是以國家信用作堅強后盾的，而中小銀行則更多的要由自己來承擔風險，無論就其實力，還是調劑資金的能力來講，爆發危機的可能性都要更大些。

另一個生存壓力在于，部分中小銀行將面對"洋銀行"和大銀行的雙重夾擊。加入WTO之后，我國整個金融業都將面臨外資銀行的競爭壓力。但相對而言，大銀行憑借其多年積累的厚實基礎和國家信用的支持．完全可以與外資銀行一爭高低。而中小銀行則根本無力與之抗衡。同時，作為外資銀行肯定不會與大銀行去爭奪高負債、低效益的國有大中企業的陣地，競爭的焦點將是最有活力的民營高科技企業和發展前景良好的中小企業，這恰恰是中小金融機構傳統的優質客戶群體，因此，直接的交鋒將不可避免。當然，第一階段的戰場將主要擺在中心城市，其后，才會逐步被及市地級以下中小金融機構。但是，大銀行無論是基于應對外資銀行挑戰要求，還是出于尋找新增長點的目的，都不會固守集中支持大中企業的策略，而會利用其網絡優勢與中小銀行爭奪中小企業的市場。

第三個為人們所忽略，但卻極為關鍵的因素，是強制性制度變遷給中小銀行帶來的生存壓力。

人們知道，針對中小銀行風險加大的狀況，中央銀行采取了一系列措施，試圖通過強制性制度變遷來化解風險，消除隱患。包括：對農村信用社的合作制改造，由人民銀行直接領導對農村信用社的改革，層層組建行業自律體系；將縣級城市信用社劃歸農村信用社，并按合作制原則重新規范；在地市級以上城市的城信社基礎上組建城市商業銀行；將農村基金會納入農村信用社系統等等。凡此種種，應該說都對緩解金融風險起到了一定作用，但是，在改革思路上卻有值得商榷之處。因為，城鄉信用社改革的前提是未將之視為真正的銀行、企業，而是視之為完成一定政策目標的組織。在組織形式上采取了合作制而非規范股份制，在風險化解上采取了"捆在一起"共擔風險，而非從根本上消除風險的方式。在改革方式上，采取了強制性"一刀切"政策，而非按市場化原則區別對待，因地制宜。由此帶來的問題是。中小銀行的生存壓力并未真正緩解，相反，有些情況正變得更為復雜。可以說，改革的政策風險，可能會進一步加大其經營風險，并使中小銀行在競爭中變得更為脆弱。

二、中小銀行綜合癥的病因透視

是什么原因造成中小銀行目前困境的呢？對此的分析已經是連篇累續，但以下三方面卻值得認真反思：

一是先天不足。中小銀行的情況差異較大，但大部分均存在先天不足，即市場準入過松問題。由此帶來的問題是：1、資本金嚴重不足，除新興商業銀行外，大部分中小銀行的資本金比例很低，而且迄今已大部被虧損吞噬掉，成為"空殼社"；2、缺乏有效的所有者約束，產權關系模糊，存在嚴重的內部人控制問題；3、管理者缺乏銀行經營管理經驗，許多是由黨政部門委托的，并實行機關式管理，對現代銀行業的管理毫無經驗：4、員工素質普遍低下，存在大量"子弟兵"和錯綜復雜的"關系網"。平均學歷水平很低，大多未接受過系統的專業教育。這樣，中小銀行機構自其誕生之日起，即存在大量的隱患。

二是發展偏差。中小金融機構作為新生事物出現后，在發展軌跡上也有諸多需要反省之處。

在發展初期，存在放任發展現象。特別是城市信用社，開始時多由人民銀行負責組建，出現了所謂監管"燈下黑"現象，截至90年代中期前，存在大量違規經營現象，其實質性問題即對城鄉信用社主任的行為缺乏有效控制，權利過于集中而不受監督，因此，各社發展幾乎完全取決于管理層者個人的品質和能力，及其個人自我約束能力。在業務發展方面也發生了大量偏離經營主業問題，如炒鋼材、炒房地產、炒股票、辦實體等，加之很多中小機構負責人直接由黨政部門委派，并且，對貸款的行政干預現象十分普遍，結果導致管理的混亂和大量金融資產的損失。

自90年代中期后，進入嚴格管制和強制性改革階段，連續出臺了一系列措施，對中小銀行進行嚴格管制，并按統一模式進行了改造。應當承認其成效是明顯的。但也因管制過嚴，帶來了一些負面影響，其一是中小銀行變成大銀行的"微型克隆"。人民銀行基本上是按國有商業銀行的模式對其進行規范的，結果，在管理、業務范圍各方面都呈現了高度"雷同"現象，除了規模之外，很難發現中小銀行與大銀行有何區別，中小銀行正在循規蹈矩地走大銀行的老路，自身缺乏特色優勢，同時也傳染了傳統大銀行的通病。其二，金融創新受到抑制。在控制風險的前提下，人們產生了一個誤解，將金融創新與高風險聯系起來，擔心一放就亂。按照"由監管能力決定允許創新的空間"的監管思路，無論何種創新，都要由央行層層審批，而且，凡是與現有規章不符，或文件沒有明確規定可以辦理的，幾乎都會不予受理。這種情況下，中小銀行只能跟在大銀行身后，在機制上、業務上沿襲傳統，而缺乏創新動力，同時，在實力上、技術上、素質上又處于明顯劣勢，因此，發展受到抑制，路越走越窄，經營越來越困難。其三是改革思路側重于怎樣更能滿足社會的某種金融需求，而非如何使之由弱變強，側重于如何避免風險顯化，而非如何在發展中提高抗風險能力。

三是政策限制。制約中小銀行健康發展的另一重要因素是存在大量政策性限制。

政策上的不平等，無疑限制了中小銀行的發展空間，但這還不是最主要的。最大的威脅來自人們的成見。無論來自輿論界還是有關文件的信息，都在告訴人們：大銀行是最安全的（雖然它們的資產狀況和效益可能并不比中小銀行好多少），小銀行則沒有保障，到處起火，沒有安全感。這些信息綜合起來，造成了公眾對中小銀行的不信任感。

三、解開中小銀行配套改革的聯立方程

應該承認，中小銀行面臨的問題是極其錯綜復雜的，但卻并非無解。幻想依靠一兩劑藥方即可治愈這一綜合癥是不可能的，惟有多管齊下，辨證施治，方可解出這一配套改革的聯立方程。

（一）根本出路在于進行脫胎換骨的深化改革

解決中小銀行問題，最主要還是要提高其自身的核心競爭力，只有在發展中才能解決現存的各種棘手問題，根本的出路只有一條，即進行脫胎換骨的深化改革。

l、按規范的股份制原則改造中小銀行。按照因地制宜區別對待的原則，除部分偏遠落后地區宜采取合作制外，其他中小銀行應鼓勵進行徹底的股份制改造，至于具體采用何種體制，要給予中小銀行一定自，由中小銀行的所有者自行確定。城鄉信用社惟有按現代企業制度要求辦成股份制銀行，才能真正進入市場，通過股份制改造，實行民有、民營、民享，才能明晰產權，形成科學的法人治理結構。城市商業銀行實行的是股份制，但是地方財政占30％的股份，實際上是控股股東，而代表這部分股權的地方政府，現在是有人行使所有者的權力，例如委派管理人員和影響其貸款經營權，但卻無人承擔股東的風險和責任，產權實質上仍是不明晰的。因此，改革是不徹底的。應當將之進一步出售給企業法人和自然人，改變限制個人和民營經濟參股的做法。從搞得成功的城信社來看，在民營經濟發達地區，城信社大都以微小企業和民營經濟為主要服務對象。所以，選擇什么樣的服務對象是發揮比較優勢的結果，是在競爭中自然形成的，并不會因政策要求就輕易改變。股份制改造后，中小銀行適應市場的能力會大為提高，而且，其資本金會得到相應充實，并將風險由國家最終承擔，變成由所有者和社會共同承擔。

2、按市場化原則轉變經營機制。產權制度創新是改革的基礎。在此基礎上，要參照國際銀行的通行做法，對勞動用工制度，分配制度，人力資源管理機制，內控機制進行全面的深化改革。

3、改進管理模式。要改變管理層的任命制，真正實現由股東大會、董事會去選聘經營管理人員，并實行高薪制。要加快經營人員的流動，逐步實現市場化。通過形成銀行高級管理人員市場，培養真正的職業銀行家隊伍。

（二）給予中小銀行平等的國民待遇。加入WTO后，將取消對外資銀行的各種歧視性限制，使之享受平等的國民待遇。這就出現了民族銀行業如何與外資銀行抗衡問題。御外必先強內，而競爭力來自充分、公平的競爭環境，這就要求在全面對外開放之前，必須首先對內開放，首先給予中小銀行以平等的國民待遇。要按規范的市場經濟對銀行的要求，來重新審視中小銀行，全面清理現行的金融法規政策，修改和完善金融法規，有步驟地取消各種對中小銀行與大銀行不平等的各種限制性政策法規，做到無論規模大小，無論什么所有制形式，一視同仁，完全平等，為中小銀行提供自由發展的廣闊空間。為此建議：1、取消對中小銀行投資限制，既然外國人可以來華辦銀行，就沒理由不允許國內企業和個人，特別是民營經濟參與對我國中小銀行的投資。2、放開對中小銀行經營范圍的限制，凡是大銀行可以辦理的業務，原則上只要中小銀行有能力即可辦理，使之可以理直氣壯地與大銀行在不同領域展開競爭。3、允許符合條件的銀行開展跨區域業務合作。打破中小銀行只能在本地開辦業務的限制，通過合作方式開辦銀團貸款、聯合貸款及跨區域存款結算業務。4、鼓勵中小銀行按市場化原則相互兼并重組，但不宜再采取拉郎配的捆綁組合方式。5、組建中小銀行的高層次聯合組織。作為行業協會，代表中小銀行利益，并解決單個銀行無法解決的一些問題，如制定行業制度，員工培訓，統一結算渠道，制定中小銀行間的合作規則等，但前提是確保中小銀行的法人地位和經營自，避免形成新的大銀行翻版。6、凡給予大銀行的優惠政策，均應無條件適用于中小銀行等。

（三）必要的政策支持是中小銀行擺脫困境的重要條件。

l、在全國范圍內，對中小銀行進行一次全面徹底的清產核資，以便摸清中小銀行的真實底子。2、對中小銀行采取區別對待的政策，對確已無可救藥的，必須允許其破產和撤并，防止損失的繼續擴大。作為配套措施，建立中小銀行存款保險制度的步伐必須加快，以保證整個金融體系的安全穩定。3、對中小銀行允許外資銀行收購和兼并，這樣，外資銀行既可減少進入市場的成本，又可使中小銀行煥發生機，實現風險的分散化。4、對大多數中小銀行的不良資產，要參考四家國有銀行的做法，建立中小銀行資產管理公司，收購壞賬，減輕負擔。資金來源可采取由財政發債形式，特別是向中小銀行發行金融債券方式解決。5、在一定時期內給予中小銀行一定的稅收優惠，降低所得稅率，嚴禁非稅收攤派。切實減輕中小銀行負擔，使其獲得休養生息和自我積累的能力。6、放寬提取呆賬準備率的限制，使之能夠按真實損失提取，及時彌補，改變目前比例過低，核銷程序繁瑣的問題。7、對兼并收購問題中小銀行的行為給予減免稅收等優惠政策，中央銀行亦可提供銀行購并專項貸款，以鼓勵由社會共同解決中小銀行問題。8、盡快完善修改《破產法》等法律，健全以保護債權人利益為出發點的法律及執行體系，重塑中國的信用體系，使銀行合法權益得到切實保障。

蕭觀音范文第3篇

作為一名基層的博物館工作人員，經過四年的工作，自己結合實際工作實踐，不免會有一些思考和心得，總結自己日常工作中的得失，以期更好的為觀眾做好服務，發揮好博物館的社會服務和教育功能。

博物館最重要的功能是收藏、保護、展示，如果沒有人來看，或者觀者甚少，那就失去了政府開辦博物館的初衷。所以，博物館首要的任務是吸引觀眾，只要觀眾多了，即使不收門票，也會有其他的收益。觀眾是博物館的服務對象，了解觀眾、熟悉觀眾、爭取觀眾、組織觀眾、為觀眾服務、滿足觀眾的需求，是博物館的根本宗旨。一般說來，基層的博物館都是一些鄉土人情和器物展示，由器物到文化，由習俗到傳統，觀眾的組成也多是本地人為主，博物館免費開放之后，如何引導觀眾參觀，讓文化事業發揮最大價值，讓參觀的人有所收獲，愿意到博物館來，每一次參觀，總覺得有不同，甚至更精彩，下一次還愿意來參觀。這樣又能培養一批熱愛博物館事業的群體，從長遠來看也是博物館事業發展和壯大的良性循環之路。

首先，我們要對參觀博物館的觀眾進行分類。觀眾是一個相對廣泛和龐雜的人群，觀眾的年齡、知識結構、職業、興趣愛好等差異性較大，博物館的舉辦的展覽、講座等，怎樣最大限度的做到雅俗共賞，需要博物館的管理者和工作人員多動動腦子，多花點心思去做。從一個展覽的立意、籌備、實施等各個環節著手。從自己工作實踐中總結，我認為觀眾分類主要從年齡和知識構成上來看，博物館的社會服務和教育功能。年齡上尤其需要注意少年兒童和老年人等觀眾的服務工作。這是因為少年兒童活潑好動，喜歡和接受新鮮事物，學習快，很多孩子是在家長和學校老師的組織下參觀博物館，參觀的時候，多是在周末或者是假期，注意力集中時間短，容易走神，如果講解不生動，缺少趣味性，少年兒童很容易走馬觀花，參觀效果一定不會好。老人空閑時間多，這是他們能多走進博物館的有利條件，但老人的體力和精力有相對有限，容易疲勞，行動不便利等方面問題，作為博物館的從業人員應該制定為老人觀眾等弱勢群體的專門服務預案。完善無障礙通道和設施，提供免費的輪椅的設備，設置休息區和飲水區等，都能方便老年觀眾參觀。從知識構成來看，參觀觀眾知識層次千差萬別，有學歷層次高的，也有學歷層次低的，從文字說明到展覽設計都應照顧到不同要求，做到雅俗共賞，不虛此行。

其次，每個博物館都應制定自己的博物館參觀指南或者參觀手冊。因為很多時候不是觀眾不想有收獲，總覺得相當多的觀眾是不知道為何參觀博物館、如何參觀博物館。更有一些觀眾的從眾心理涌入到博物館，要看什么，怎么參觀都沒有一點概念，結果是隨大流，走過場，走馬觀花參觀效果很不理想。而參觀手冊主要是針對觀眾如何參觀博物館，參觀博物館的目的，怎樣參觀博物館等問題進行闡述。這里面包括：展廳概況及展覽簡介、博物館的組成，參觀博物館須知，參觀博物館注意事項、如何參觀博物館、有助于參觀博物館的人文歷史知識等內容組成。

博物館它濃縮了一座城市的過去一切歷史文明成果，從某種程度上說博物館本身就是一些高大上的東西，博物館的知識性和專業性讓很多觀眾不知道從何下手。其實參觀博物館還是應該提前做做功課，尤其是歷史和人文等資料的儲備，都對觀眾參觀博物館大有裨益。參觀博物館的目的性明確也會讓參觀效率提高不少。

引導觀眾科學有序的參觀博物館，有明確的目的和方向參觀，讓參觀有的放矢。其次是對館內的展覽、講座等要有宏觀和微觀上的把握，讓觀眾既有總體的認識和又能有細節上注意事項。宏觀方面包括博物館建筑布局、展覽分布等方面，讓觀眾根據興趣愛好來確定參觀的重點，合理安排參觀時間和路線，微觀上有對文物個體的介紹，這都能起到引導觀眾參觀的效果。要讓觀眾注意文物和文字結合參觀，每一個展覽都有展覽大綱和展線，圖文并茂的展板其實就是引導觀眾參觀的指示牌，提高文字說明和圖版說明的趣味性和生動性，增加更為生動直觀、互動性強的手段，像多媒體之類的技術手段，盡量防止觀眾參觀過快，不求甚解。

蕭觀音范文第4篇

績效考核的內容更確切來說是績效管理，績效考核是績效管理的一個重要組成部分，但績效考核的內容實際上涉及績效管理的方方面面。很多企業實施績效管理的效果都不盡如人意，甚至企業內部出現不和諧的現象，經營績效不見好轉，反而出現業績下滑的局面。

那么，企業怎樣才能更好地引入績效管理?個人認為以下五個方面的因素甚為關鍵。

1.高層管理者高度重視

績效管理的引入是企業的一項大的組織變革，一方面績效管理的引入涉及利益分配的問題，由于變革的諸多不確定性，大家對未來的預期不明確，績效管理的推行將會受到來自各級管理者和員工的強大阻力，績效管理工作的負責部門也會被推到風口浪尖上。另一方面，績效管理會觸及企業管理的方方面面，包括績效管理的計劃、輔導、評估、反饋、激勵等各環節管理工作，都需要從不同部門收集大量的企業工作績效數據。

所以，如果高層管理者沒有高度重視，沒有給予該項工作的大力支持，績效管理負責部門的工作開展將面臨很多困難，其他部門管理者和員工的配合程度也將大打折扣，績效管理工作的引入就很有可能會停滯不前或是流于形式。

2.直線管理者責任到位

除了高層管理者的高度重視和支持外，強化直線管理者的績效責任意識也至關重要。績效管理工作不僅僅是人力資源管理部門的事情，而是一個自上而下目標分解、不斷指導溝通和交流的過程。一般說來，在績效管理中，直線管理者的角色定位是績效管理方案的細化者、實施者和反饋者，即根據不同部門的特色，細化績效考核方案。若脫離直線管理者的具體工作，績效管理工作將無從談起。

3.方案設計科學合理

績效方案要實現科學合理設計，以下四個方面的工作是非常重要的。

一是績效管理體系的核心要素要齊全，包括誰來考核、考核誰、考核什么、怎么考核、考核結果如何反饋、如何溝通改進等內容。二是對企業的所有崗位進行分層分類，不同系列和層次的崗位，其考核周期、指標類別的權重、績效工資比例等各方面應有所區別。三是指標的選擇要遵循“二八原則”，突出重點，不強求面面俱到，績效目標值的確定要合理科學，不能由自己設定，否則將脫離績效管理的初衷；定性的指標考核，根據崗位性質的不同，靈活采用360度的各個方面考核。四是績效考核結果的應用要全面，不應僅僅是與個人的績效工資掛鉤，其范圍應涉及晉升、培訓、調崗、調薪、年終獎金等方面。若企業缺乏績效管理方案設計方面的人才，建議引入第三方機構協助制定。

4.考核方案的宣傳要深入基層

考核方案的大范圍宣傳是績效管理順利實施的重要保證。一方面，只有對考核方案進行全面且深入地宣傳講解，才能確保各級管理者和執行者理解和掌握績效管理方案的操作要領，以更好地推進工作開展；另一方面，通過考核方案的大力宣傳讓全體員工清楚地了解企業導向的是何種行為，反對何種行為，并逐步形成良好的企業文化，確保績效管理工作的長期貫徹落實。為了確保考核方案的宣傳工作能取得更好的效果，建議采取多介質和多方式結合的宣傳方式，如發公文、墻報宣傳、制度競賽活動等多種方式。

5.溝通貫于始終

企業員工和上級領導的雙向溝通是績效考核管理的生命線。

從員工角度來說，與上級領導及時有效地溝通有助于發現自己上一階段工作中的不足，并確立下一階段績效改進點，這對提升自己的工作績效大有好處。此外，以有效溝通為基礎進行績效考評是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式，這樣能很好地激發員工的主人翁責任感，強化責任。從管理者來說，通過與員工的有效溝通，有助于全面了解員工的工作情況、掌握工作進展信息，并有針對性地提供相應的輔導，很好地幫助下屬提升能力，保證績效管理制度的順利實施。

蕭觀音范文第5篇

[關鍵詞] 商業銀行　營銷管理　現狀　對策

一、引言

20世紀90年代后，銀行業務范圍不斷擴大，金融機構數量大幅增加，銀行業的競爭日益激烈，商業銀行不得不面對市場不斷調整經營策略，增強創新能力，為客戶提供多元化的服務以滿足不同的需求，以求在競爭中占據一席之地。樹立營銷觀念，加強營銷管理已成為商業銀行拓展業務、改善經營、提高效益的重要一環。當前，我國的商業銀行營銷管理尚處于初級階段，銀行對營銷理論的運用也不系統、不全面，這就要求我們學習和借鑒西方銀行業在營銷活動中的理論和經驗，積極推進我國的銀行營銷管理工作。

二、商業銀行營銷管理的概念

1972年8月，英國的《銀行家雜志》(The Bankers)對商業銀行營銷管理作出以下定義：“所謂銀行營銷管理是指把可盈利的銀行服務引向經過選擇的客戶的一種管理活動。” 從這個定義中我們可以看出，商業銀行營銷管理是銀行以金融市場為導向，利用自己的資源優勢，通過運用各種營銷手段，把銀行產品和服務銷售給客戶，以滿足客戶的需求并實現銀行盈利目標的一系列活動。

三、商業銀行營銷管理策略

1.市場營銷策略制定

根據美國著名管理學家邁克爾.波特的競爭戰略理論，商業銀行可通過以下三種策略來達到營銷目的。

(1)低成本策略

低成本策略強調降低銀行成本，使銀行保持令人滿意的邊際利潤，同時成為一個低成本競爭者。然而，低成本并不一定等同于低價格。銀行在成本領先基礎上的競爭旨在取得產品的效益，避開邊際利潤甚薄的曲線，增加大額交易的客戶，并減少銀行在銷售費用和服務上的投資，預算和總體成本得到非常嚴格的控制。在顧客對價格十分敏感的情況下，競爭基本上是在價格上展開的，此時成本領先戰略特別奏效。

(2)產品差異策略

以差異性為基礎的營銷策略力求在顧客的心目中樹立一種獨特的觀念，并以這種獨特性為基礎，將它運用到市場競爭中。可以通過諸如形象設計或特殊顧客服務等許多途徑來實現差異化。當銀行運用對客戶需求有價值的方法把自己區別于競爭對手，而且競爭對手使用的差異化服務的數目少于有效的差異的數目時，差異化策略就特別奏效。

(3)專業化策略

專業化策略要求銀行在所選市場的一個或幾個部分中加強競爭力度。從根本上來說，專業化策略建立在對產業內一個狹窄的競爭范圍的選擇上。當一家銀行的實力范圍狹窄、資源很有限，或是面對著強大的競爭對手時，專業化策略可能就是它唯一可行的選擇。專業化戰略旨在：專注于某個服務領域；瞄準特定細分市場；針對特定地理區域。

2.市場營銷策略實施

(1)產品營銷

市場經濟發展至今，銀行業的競爭也日益激烈，創新產品層出不窮，能否推陳出新成為眾多銀行競相追求以至取勝的法寶。但對銀行來說，存款、貸款和中間業務三項傳統產品的市場份額在總業務量的市場份額中仍占據支配地位，因此在這三項業務中脫穎而出才是制勝的關鍵。

在存款業務中，近幾年存款利率處于低谷，同業競爭的加劇，使得儲蓄存款競爭十分激烈。因此，應意識到：①提高服務質量是競爭取勝的基礎，要更新服務觀念，樹立送“服務上門”的主動服務觀念，柜面要提供優質服務。②創新儲蓄是競爭的有力措施，要增設新儲種，如增加住房儲蓄、大額存單、獨生子女儲蓄等等。

在貸款業務中要明確貸款的管理目標，提高貸款服務質量，向優質客戶提供優惠的貸款價格（包括貸款利率、貸款隱含價格和貸款補償余額）。提高信貸人員的素質，成立不良貸款管理部門，盡可能提高不良貸款的回收率，提高銀行的資金周轉率。

另外，據一些發達國家的數據統計，中間業務已成為相當一部分商業銀行利潤的支柱產品，所形成的利潤占到銀行利潤的50%～70%，中間業務的拓展已成為21世紀商業銀行發展業務的重要舉措。中間業務的營銷策略包括調整組織機構，制定中間業務發展規劃，根據銀行自身優勢和特點，瞄準市場熱點，制定明確的業務發展規劃，有計劃，分層次，有選擇，因地制宜地開展中間業務。

(2)制定銀行產品定價

①銀行產品定價的內容

根據銀行提供服務的不同，價格可以分為三類：利率、匯率和手續費

利率利率是銀行產品最主要的價格，對于銀行資金的提供者，銀行需要付利息，而對于資金的運用，銀行可以獲得利差，利息收入構成了銀行絕大部分盈利來源。因此，衡量利息多少的利率在銀行價格中顯得格外重要。

匯率隨著各國經濟，金融出現一體化現象，國際間資本流動越來越活躍，銀行業務也出現了國際化趨勢，從而使得匯率成為銀行營銷活動中必須考慮的價格因素之一。

手續費銀行利用自身的資金，技術，人才等優勢為客戶提供多種多樣的其他金融服務，從中可以收取手續費或傭金。目前手續費收入已成為銀行利潤的一個重要來源，如美國大通曼哈頓銀行1997年的總收入中，非利息收入占到31%，是扣除利息支出后的凈利息收入的1.07倍，其中，結算占21%，管理占20%，咨詢類服務占19%，表外業務占39%。

②銀行產品定價的目標

銀行管理者在制定營銷策略時，價格是幾種最有力的武器之一。為了確定價格，銀行必須先建立與銀行整體目標或任務相一致的定價目標。其中包括利潤、投資回報、市場份額等。

利潤 利潤最大化目標并不一定意味著高價格。如果競爭對手提供較好的替代產品，而且市場需求彈性較大，一些銀行會通過低價政策來實現當前利潤最大化。因為低價可能擴大市場份額，從而降低成本增加收人和利潤。利潤最大化通常是一種短期策略，它要求銀行在設備更新及技術方面投資最小化，以此提高銀行收益水平。因此，銀行追求的往往是令人滿意的利潤而不是利潤最大化。

投資回報率 管理層一般會對內部籌集及借入的資金確定一個目標投資回報率。影響目標投資回報率的因素很多，包括目前及將來的競爭態勢等。如果一家銀行希望阻止競爭對手進入市場，那么它可以制定一個低回報目標。如果預期未來的競爭威脅幾乎不存在，那么就可以制定一個高投資回報目標。

市場份額 市場份額目標致力于在成長的市場中獲得市場份額、搶奪競爭對手的市場份額或保持現有的份額。要根據不同的客戶，采取不同的定價策略，根據客戶的性質、業務量、信用狀況、所屬的行業及對銀行利益的大小變量來確定產品的價格，從而換取所期望的市場份額。

(3)促銷策略

銀行實現自己的定位與目標市場之間溝通的關鍵是促銷。促銷計劃不僅需要支持整體競爭策略，還必須符合定價策略及有關其他市場組合變量的決策。促銷擔負著市場營銷的宣傳與交流功能，并不僅限于信息，只有當客戶掌握了信息并做出反應時促銷才產生功效。促銷戰略的實施途徑有廣告、宣傳、公共關系、個人推銷和推銷等。

四、我國商業銀行營銷管理的現狀

1.營銷觀念落后

相當數量的銀行從業人員認為營銷就是推銷，就是想辦法使顧客接受銀行提供的各項服務或認為營銷是銀行內某一個部門的事，而沒有認識到“營銷是發現市場尚未滿足的需求，而設法去滿足這一需求”的過程；沒有樹立起大營銷觀念，即把營銷當作全行各部門工作的指導，無論從事哪方面的工作都應以顧客的需求為中心，每一次與顧客接觸都努力給顧客留下良好的形象。

2.對產品整體概念認識不足

在產品整體的三個層次中(即核心產品、有形產品、增廣產品)只重視了有形產品，而沒有顧及另外兩個層次，即核心產品和增廣產品層次。只注意滿足顧客的物質方面的需要，沒能很好滿足其精神方面的需要；只注意滿足顧客在某一方面的需要，沒能很好地滿足與其相關的其他方面需要。例如，人們在銀行里存款，希望得到的不只是利息，同時還希望得到取款的方便。同時，希望有一種被尊重的感覺。

3.銀行的發展采取粗放經營的方式較多，采取集約經營的方式較少

只重視擴大網點，增加人力，沒有注重現有網點、人力資源潛力的充分挖掘。對網點未來的經濟效益缺乏評估分析與戰略構思，造成銀行整體經濟效益持續下降。如工商銀行通過機構擴張，資產規模從1989年的7,725.35億擴張到1998年的31,976.12億，10年資產規模擴大了4.14倍，但稅前資產收益率卻由1991年的1.97%下降到1998年的0.106%，下降了94.6%。

4.缺乏個性化的服務，特色不鮮明，企業文化不發達。

各家銀行都沒能注意在公眾中樹立良好的銀行形象。各種宣傳，公關活動不夠。在商品經濟不發達時期，人們一般只關注產品(服務)的實用功能，實在品質。隨著商品的日益豐富，人們的消費水平逐漸提高，已有不少人在選擇購買某種產品(服務)時不再只注重其物質方面的品質，同時開始注意精神方面、心理方面的品質。銀行服務也是一樣，那種眾行―面的形象已經不能很好地滿足人們的需要了。

5.低水平銷售多，高水平銷售少

所謂低水平銷售，是指顧客已存在某種需求，營銷人員通過銷售活動去滿足它。高水平銷售則不然，它是指通過營銷人員的營銷活動使原本沒有需求的人產生需求，即創造需求。一般而言，文化層次低，經濟發展比較落后地區的人們金融意識比較薄弱，這就需要銀行人員深入到這些人中間去宜傳，去說服，去激發他們的金融需求。

6.服務品種少，金融創新不力，不能充分滿足顧客多元化的需求

隨著經濟的發展，人們收入水平開始拉開檔次，人們的金融需要向多元化發展。然而，我國商業銀行金融產品品種較少，不能很好滿足人們日益多樣化的金融需求，這就要求銀行努力開發新產品，開發新的服務項目。

五、完善我國商業銀行營銷管理的對策

1.樹立起大營銷管理理念

當前國內許多銀行經理人員認為營銷管理不過是由銀行市場部的相關人員擬定計劃并具體執行的一些特殊活動，即市場調研、公共關系、廣告宣傳等。實際上，這種理解是片面的。這些“特殊活動”只是實施營銷管理策略的一些具體工具而已，營銷管理本身則是一種觀念、一種思維方式，是一種必須滲透至商業銀行各個部門、各個角落的理念與思維方式。每一位銀行職員都是營銷人員，回答顧客的問詢、柜臺上與存款者的交流都是營銷活動。因此，更確切說市場營銷是一種態度、一種企業經營哲學，商業銀行營銷管理這一概念首先需要銀行所有與顧客有關的活動必須和營銷部門經營決策完全聯系在一起，也就是說，市場營銷的思維方式必須滲透至銀行業的各個領域，并在此基礎上建立起市場定位的經營體制。

2.建立營銷管理部門負責全盤規劃，重視運用分銷渠道策略，合理設立營業網點

在商業銀行營銷管理的過程中關鍵的問題是要形成一個有效的組織體制以應付市場環境的變化，而一個有調配能力的組織機構則是這一組織體系中不可或缺的重要組成部分。這一組織必須兼分析、計劃與控制于一身，它是營銷管理的決策機構，負有宏觀調控的職能。由于我國商業銀行長期以來實行粗放型經營，導致經營規模過大、網點設置占位率過高，使銀行經營成本居高不下。如中國工商銀行與中國農業銀行的營業性分支機構分別超過3萬個與5萬個。而人均資產持有量卻僅為60.87萬美元與35.5萬美元，日本三和銀行的分支機構不到300個，其人均資產持有量卻達到了3,298.28萬美元。由此，可以看出我國銀行的網點規模過于龐大而效率偏低。為了提高商業銀行資本的經營效率，銀行必須實行集約化經營，包括資本經營的集約化。商業銀行應根據經濟合理的原則對現有的營業機構予以重組，對資本格局進行調整，提高資本配置效率。

3.商業銀行要有清晰的自身市場定位

我國商業銀行由于長期在計劃經濟體制下開展經營，金融產品、金融服務品種單一，特別是幾乎沒有針對普通家庭以及中低收入階層的零售銀行業服務產品。金融中介工具的多樣化使得居民存款大量流入股市、債市，而居民的初始存款卻恰恰是商業銀行信用擴張的基礎，也就是銀行經營的基礎。另外，由于國有企業還款能力差，勢必還有必要開發新的資金使用渠道。因此，商業銀行首先需要進行周密的市場分析，利用本身的優勢，找到新的增長點，也就是說，要有清晰的市場定位，在逐漸開發零售銀行業市場的過程中，樹立在新的細分市場中的優勢地位。

4.重視運用產品與服務策略，使銀行不斷向新業務要效益

商業銀行業務多元化是提高經濟效益的重要途徑。長期以來貸款一直是國有商業銀行的主要資產形式，而風險小、知識含量高、收益好的國債、貼現、抵押、擔保等資產所占比重極小。這種單一的經營方式既不利于分散銀行的經營風險，也不利于提高銀行資產的收益率。因此，商業銀行要適應市場發展與客戶需求，運用產品與服務策略，不斷開拓金融創新，以增強銀行的競爭力，吸引更多客戶，從而提高銀行效益。

總之，我國商業銀行營銷管理的觀念和水平的發展仍滯后，思路狹窄，形式單調，還沒體現出長遠的發展戰略。但是，金融改革和銀行競爭為我國商業銀行的營銷管理提供了廣闊的實踐背景。

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