前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇工程部晉升崗位范文，相信會(huì)為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

工程部晉升崗位范文第1篇

一、為達(dá)到勞資兼顧，互利互惠，給予員工合理的待遇，依照以下原則制定本制度：

1、正確處理好企業(yè)與員工之間的物質(zhì)利益關(guān)系，調(diào)動(dòng)員工積極性、創(chuàng)造性，推動(dòng)員工自覺遵守勞動(dòng)紀(jì)律、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，依據(jù)崗位責(zé)任，在對(duì)員工能力及業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)的基礎(chǔ)上，給予必要的薪酬。

2、謀求穩(wěn)定、合作的勞資關(guān)系原則：對(duì)公司的優(yōu)秀骨干人才在薪資合理分配的基礎(chǔ)上予以特殊考慮，以建立穩(wěn)定、長(zhǎng)期合作的勞資關(guān)系。

3、員工薪資參考社會(huì)物價(jià)水平、公司支付能力以及員工擔(dān)任工作的責(zé)任輕重、難易程度、績(jī)效及工齡、資歷等因素綜合核定。

二、薪酬體制

1、薪資標(biāo)準(zhǔn)確定：公司依照崗位的重要程度、責(zé)任大小、難度高低等因素確定個(gè)崗位薪資標(biāo)準(zhǔn)。

2、年薪制：由總經(jīng)理確定年薪標(biāo)準(zhǔn)(一般一年確定一次)。

(1)薪制對(duì)象：公司聘任的高層管理人員，相關(guān)的高級(jí)技術(shù)、業(yè)務(wù)人員和特殊崗位人員。

(2)年薪標(biāo)準(zhǔn)：由公司總經(jīng)理根據(jù)業(yè)績(jī)、能力、責(zé)任等因素確定，享受年薪制的員工薪資由工資總額的30%作為績(jī)效工資，其余70%按月平均發(fā)放，年終根據(jù)工作完成情況核算績(jī)效工資發(fā)放額(以年終考勤、獎(jiǎng)懲、績(jī)效考核等依據(jù))。

3、月薪制：享受月薪制的員工由所在部門領(lǐng)導(dǎo)確定并報(bào)行政人事部審核，總經(jīng)理審批。

(1)月薪制對(duì)象：除實(shí)行年薪制工資以外的固定在編員工。

(2)月薪標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)員工能力、崗位重要程度、難度確定，行政人事部審核，公司總經(jīng)理審批。

4、日工資制：臨時(shí)雇用的施工工人。日工資制工人不屬于公司固定員工，其工資標(biāo)準(zhǔn)由工程部擬定，經(jīng)主管副總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。

5、公司固定員工分類：

(1)高層管理人員：總經(jīng)理、副總經(jīng)理

(2)中層管理人員：部門經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理

(3)專業(yè)技術(shù)人員：造價(jià)師、設(shè)計(jì)師、工程師、預(yù)算員、繪圖員、施工員、安全員、質(zhì)檢員、資料員、會(huì)計(jì)、出納等

(4)業(yè)務(wù)人員：市場(chǎng)開發(fā)人員、采購(gòu)員

(5)行政后勤人員：文秘、倉(cāng)管、保安、雜工、清潔工等

三、薪資結(jié)構(gòu)：固定員工薪資由基本工資+加班工資+獎(jiǎng)金+補(bǔ)貼組成。

1、基本工資：

(1)貫徹“因事設(shè)崗，因崗定薪”原則，行政人事部根據(jù)崗位的性質(zhì)、責(zé)任大小、難度高低、專業(yè)性、勞動(dòng)強(qiáng)度等因素起草各崗位基本工資等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，由總經(jīng)理審批。

(2)每個(gè)員工的基本工資等級(jí)由所在部門經(jīng)理確定，中層管理人員的基本工資等級(jí)由總經(jīng)理確定。一人擔(dān)任多個(gè)職務(wù)的，按照所擔(dān)任最高職務(wù)確定基本工資等級(jí)。

(3)基本工資標(biāo)準(zhǔn)：

高層管理人員實(shí)行年薪制

類別9級(jí)8級(jí)7級(jí)6級(jí)5級(jí)4級(jí)3級(jí)2級(jí)1級(jí)

中層管理人員

專業(yè)技術(shù)人員

業(yè)務(wù)人員

行政后勤人員

2、加班工資：因公司業(yè)務(wù)需要，目前公司未實(shí)行五天工作制，發(fā)生的加班公司根據(jù)不同崗位給予加班工資，加班工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)：

類別六級(jí)五級(jí)四級(jí)三級(jí)二級(jí)一級(jí)

工程部、項(xiàng)目部

其他部門

3、年資津貼：(由總經(jīng)理確定按實(shí)際年資計(jì)算或自本制度批準(zhǔn)施行之日起計(jì)算年資)

(1)員工在公司工作每滿一年，給與相應(yīng)年資津貼：?jiǎn)T工50元/月，部門經(jīng)理100元/月。

(2)年資津貼不得超過500元/月，超過者按500元/月計(jì)算。

(3)年資津貼調(diào)整：由直接上級(jí)填寫薪資調(diào)整表報(bào)總經(jīng)理審批后交財(cái)務(wù)部執(zhí)行。

4、獎(jiǎng)金：

(1)全勤獎(jiǎng)：為鼓勵(lì)員工敬業(yè)精神而設(shè)，每月無遲到(無在上班時(shí)間開始后到崗的情況)、早退、曠工、未請(qǐng)病事假、無遲到或缺席會(huì)議、無忘打卡補(bǔ)簽、領(lǐng)導(dǎo)安排的加班無不參加的情況，當(dāng)月獎(jiǎng)勵(lì)100元。

(2)績(jī)效工資：(詳見《績(jī)效管理辦法》)

(3)項(xiàng)目獎(jiǎng)金：(詳見績(jī)效管理辦法)

(4)年終獎(jiǎng)：由總經(jīng)理根據(jù)企業(yè)當(dāng)年效益及個(gè)人績(jī)效、貢獻(xiàn)程度評(píng)定，評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)及獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)由總經(jīng)理確定。

①優(yōu)秀員工獎(jiǎng)

②優(yōu)秀管理人員獎(jiǎng)

5、補(bǔ)貼：

(1)異地工作補(bǔ)貼：?jiǎn)T工被派往外地工作的根據(jù)崗位以及工作地域給予200元至1000元補(bǔ)貼。具體標(biāo)準(zhǔn)由員工直接上級(jí)提出申請(qǐng)，填寫員工薪資調(diào)整審批表報(bào)總經(jīng)理審批后交財(cái)務(wù)部執(zhí)行。

(2)其他補(bǔ)貼：由總經(jīng)理根據(jù)工作需要確定補(bǔ)貼種類、享受范圍和標(biāo)準(zhǔn)。

四、薪資的發(fā)放：根據(jù)公司薪資管理的具體情況，針對(duì)薪資管理的重要性、機(jī)密性和高度準(zhǔn)確性，確保薪資發(fā)放的有效運(yùn)作。

1、員工薪資采用月給制，薪資計(jì)算時(shí)間：每月1日至月末。

2、新進(jìn)員工于報(bào)到之日起計(jì)薪，25號(hào)后到職者，當(dāng)月薪資并于次月薪資發(fā)放。

3、試用期員工工作不滿5日離職的，不發(fā)給薪資。

4、試用期員工無獎(jiǎng)金和補(bǔ)貼(試用期內(nèi)派往異地項(xiàng)目部工作的除外)。

5、薪資審批辦法

(1)各部門員工每月的薪資，由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)審核后，報(bào)總經(jīng)理審批。

(2)薪資發(fā)放時(shí)間：每月工資于次月15日放，如遇節(jié)假日則提前發(fā)放。

(3)薪資發(fā)放方式：除零星工資以現(xiàn)金支付外，其他所有員工工資均以工資卡形式發(fā)放。

五、薪資調(diào)整

(一)基本工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整：?jiǎn)T工基本工資調(diào)整其直接上級(jí)提出，填寫《職位薪資調(diào)整表》報(bào)請(qǐng)總經(jīng)理審批。

1、升職、降職：

(1)員工提升為高層管理人員時(shí)，改為年薪制;

(2)員工提升為中層管理人員，其基本工資調(diào)整為與原基本工資額相近較高一級(jí)標(biāo)準(zhǔn);

(3)中層管理人員降職留用時(shí)，基本工資調(diào)整到與其原基本工資額相近較低一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。

2、績(jī)效考核：

(1)員工連續(xù)5個(gè)月績(jī)效考核被評(píng)為A等的，基本工資晉升一級(jí)。

(2)全年月度考核超過8個(gè)月(含)被評(píng)為A等，且全年無被評(píng)為的D等和E等的，基本工資晉升一級(jí)。

(3)月績(jī)效評(píng)為E等的，次月績(jī)效考核仍不能達(dá)到C等的，基本工資降低一級(jí);一年內(nèi)基本工資降低兩次的，予以辭退;基本工資已為最低級(jí)，月績(jī)效考核被評(píng)為不能勝任的，予以辭退。

(4)連續(xù)2個(gè)月績(jī)效考核被評(píng)為E等的，給予辭退;

(5)連續(xù)三個(gè)月績(jī)效考核被評(píng)為D等以下的予以辭退;

(6)全年超過6個(gè)月績(jī)效考核為D等或以下的，予以辭退。

3、評(píng)優(yōu)：被評(píng)為年度優(yōu)秀員工、優(yōu)秀管理人員的，于獲獎(jiǎng)勵(lì)次月起基本工資晉升一級(jí)。

4、違紀(jì)：違反公司制度，給公司造成經(jīng)濟(jì)損失或嚴(yán)重影響公司形象尚可不予辭退處理的，視情節(jié)降低基本工資級(jí)別(由所在部門提出降低工資級(jí)別意見，報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行)。

(二)加班工資調(diào)整：?jiǎn)T工升職或降職或崗位調(diào)動(dòng)時(shí)由直接上級(jí)提出調(diào)整申請(qǐng)，報(bào)總經(jīng)理審批。

(三)緊急調(diào)薪：公司遇重大經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)等方面的問題，經(jīng)公司中層以上管理人員會(huì)議討論通過，總經(jīng)理批準(zhǔn)可緊急調(diào)薪，但調(diào)薪幅度不得超過30%。

工程部晉升崗位范文第2篇

在國(guó)際新聞中心舉行的招聘會(huì)上，國(guó)際貿(mào)易專業(yè)的應(yīng)屆畢業(yè)生小A正在應(yīng)聘某外貿(mào)公司經(jīng)理助理一職。她英語(yǔ)口語(yǔ)流利，大學(xué)期間參加過多項(xiàng)社會(huì)活動(dòng)，表現(xiàn)出一股生機(jī)勃勃、自信滿滿的勁頭。經(jīng)過數(shù)個(gè)回合的問答，小A干練的氣質(zhì)讓面試官頗為滿意。接著面試官問小A2年內(nèi)的職業(yè)規(guī)劃和薪酬期望。她思索片刻后表示，自己雖是職場(chǎng)新人，然而有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，希望通過努力，2年內(nèi)進(jìn)入管理層;至于薪酬，則希望能盡快達(dá)到年薪10萬元。這句話，讓面試官放棄了小A。

求職一點(diǎn)通：

隨著職業(yè)規(guī)劃概念的傳播，越來越多的面試官喜歡詢問求職者的規(guī)劃，以此了解公司提供的發(fā)展平臺(tái)是否能滿足求職者的職業(yè)目標(biāo)，以及該求職者是否能安心地在某個(gè)崗位上長(zhǎng)期工作。大多數(shù)公司都希望找到能干且穩(wěn)定的職員，類似不想做將軍的士兵不是一個(gè)好士兵的論調(diào)在大部分公司都不受歡迎。而這樣的公司一般較難給予員工快速的發(fā)展通道和多個(gè)崗位的鍛煉機(jī)會(huì)。因此面試官在聽到年薪10萬，迅速進(jìn)入管理層的職業(yè)規(guī)劃時(shí)，反而會(huì)被嚇退。因?yàn)橐粋€(gè)助理的職位不可能達(dá)到年薪10萬元的標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)理想和現(xiàn)實(shí)落差較大時(shí)，員工一定不會(huì)安心做事，最終會(huì)選擇跳槽。

若是一家剛剛起步、正處于上升期的公司，也許會(huì)需要一些有理想、有野心和拼搏精神的職員。但是，即使要表現(xiàn)出自己的優(yōu)秀和實(shí)力，也不妨多談?wù)劰ぷ魉悸泛蜆I(yè)績(jī)創(chuàng)新，少談職位和薪酬目標(biāo)，即便談及，也不要過分超出公司所能提供的發(fā)展空間和發(fā)展速度。

場(chǎng)景二：口氣太大令人逆反

一家蘇州建材行業(yè)知名公司來上海招聘區(qū)域經(jīng)理、工程部經(jīng)理、銷售經(jīng)理等多個(gè)中高級(jí)職位。其中工程部經(jīng)理要求35歲以下，有5年以上行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。一名中年男子坐下應(yīng)聘。

你能談?wù)勀愕墓ぷ鹘?jīng)歷嗎?面試官提問。我在這個(gè)行業(yè)是很強(qiáng)的。求職者自信地答道。

哦?怎么說?原本正在看簡(jiǎn)歷的面試官抬起頭來，審視了一下眼前的求職者，顯示出濃厚的興趣。

求職一點(diǎn)通：

面試官告訴記者，他更想了解對(duì)方的工作經(jīng)歷和曾擔(dān)任過的職位。此人的簡(jiǎn)歷上，工作過程含糊不清，幾次更換工作的時(shí)間銜接不上。雖然他給出了優(yōu)秀的業(yè)績(jī)事實(shí)，但是語(yǔ)氣較為傲慢，讓人感覺綜合素質(zhì)不高。企業(yè)表示，招聘會(huì)上魚龍混雜，愛吹噓和夸夸其談的求職者很多，企業(yè)對(duì)此類人退避三舍，更喜歡腳踏實(shí)地、謙虛務(wù)實(shí)的求職者。這時(shí)，記者想起一句流行的求職語(yǔ)：如果你給我一個(gè)發(fā)揮的空間，我一定能讓企業(yè)有N倍的收益。果然，很多企業(yè)表示對(duì)這種華而不實(shí)的口號(hào)不以為然。

求職提醒：

一位求職者告訴記者，很多時(shí)候自己對(duì)職位信息、職位要求、工作內(nèi)容并不清楚，但每次都會(huì)表現(xiàn)出自信滿懷、游刃有余的樣子，其實(shí)這樣反而容易弄巧成拙。求職要注意以下兩點(diǎn)：

工程部晉升崗位范文第3篇

一、青年技術(shù)人才的主要特點(diǎn)

1.具有強(qiáng)烈的自我實(shí)現(xiàn)需求

青年技術(shù)人才普遍學(xué)歷較高，綜合素質(zhì)強(qiáng)，大都具有一定的專業(yè)知識(shí)和技能。相對(duì)于其他員工而言，具有強(qiáng)烈的自我實(shí)現(xiàn)的愿望,渴望成才，期待實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。正因?yàn)槿绱耍?dāng)他們的期望與現(xiàn)實(shí)差距太大時(shí)，他們更容易產(chǎn)生離職的想法，若有行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)拋來“橄欖枝”，他們的想法很容易變成現(xiàn)實(shí)。

2.具有較強(qiáng)的自主性和獨(dú)立性

一方面,他們崇尚自由，不愿受制于人，也不愿受制于物，希望擁有寬松自由的工作環(huán)境、彈性靈活的工作時(shí)間，獨(dú)立有效的自我引導(dǎo)及管理；另一方面,他們不愿受制于條條框框，不喜歡等級(jí)分明的制度，傾向于環(huán)形的管理溝通模式以及具備較強(qiáng)專業(yè)知識(shí)和能力的“引導(dǎo)型”的管理者。

3.具有較強(qiáng)的創(chuàng)新能力

技術(shù)人才一個(gè)最重要的特征就是具有創(chuàng)造性，即在繼承的基礎(chǔ)上不斷推陳出新。青年技術(shù)人才思想活躍，具有較強(qiáng)的創(chuàng)新思維、創(chuàng)新能力，又具有精力充沛、求知欲強(qiáng)等特點(diǎn)，故施工企業(yè)創(chuàng)新性的基礎(chǔ)工作多是依賴青年技術(shù)人員來完成的。

4.潛在價(jià)值大，業(yè)績(jī)難以量化

技術(shù)人才區(qū)別于操作型員工的主要方面在于具有更大的潛在價(jià)值，工作業(yè)績(jī)不容易被衡量。如該企業(yè)設(shè)計(jì)部是智力密集型單位，是“總工程師”的搖籃，是年輕后備技術(shù)精英的聚集地，專業(yè)科技人才更是各類施工企業(yè)爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)。

5.經(jīng)濟(jì)壓力大，生活負(fù)擔(dān)重

青年技術(shù)人才在擁有受教育程度高、思維活躍等優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也承擔(dān)著諸如家庭、事業(yè)、知識(shí)更新?lián)Q代等不同以往的各種壓力。普遍存在追求個(gè)人發(fā)展的強(qiáng)烈自我預(yù)期和長(zhǎng)輩寄予的較高期待，構(gòu)成了一種無形的心理壓力。另一方面，高房?jī)r(jià)、低收入、成家難等因素構(gòu)成了他們目前生活中的最大憂慮。

二、施工企業(yè)青年技術(shù)人才管理現(xiàn)狀

目前，施工企業(yè)青年技術(shù)人才的流失率較其他行業(yè)要高，這與施工企業(yè)的工作環(huán)境條件艱苦、流動(dòng)性大等特點(diǎn)密不可分，但也與企業(yè)的激勵(lì)措施、職業(yè)規(guī)劃等管理存在一定的關(guān)系。

1.人才流失率走高

截止到2015年底，該大型國(guó)有施工企業(yè)管理及技術(shù)人員總數(shù)7609人，當(dāng)年流失314人，流失率為2.4%。全年引進(jìn)461人，引進(jìn)流失比為1:0.68。其中個(gè)人主動(dòng)辭職271人，調(diào)往企業(yè)內(nèi)部其他系統(tǒng)內(nèi)28人，調(diào)往上級(jí)單位15人。從流失年齡看，流失人員年齡在25歲及以下的46人，26-30歲135人，31-35歲79人，35歲以下人員構(gòu)成了流失群體的主要部分。從流失人員的學(xué)歷構(gòu)成來看，本科學(xué)歷占71%，大專學(xué)歷占15.3%，研究生和中專學(xué)歷合計(jì)占13.7%。流失人員中，高級(jí)職稱14人，占4.5%；中級(jí)職稱84人，占26.8%；初級(jí)職稱169人，占53.8%，以初級(jí)職稱員工流失為主。參加工作滿一年至六年人員流失數(shù)量較多，尤其是參加工作兩年內(nèi)的員工流失現(xiàn)象值得關(guān)注。技術(shù)人才流失最嚴(yán)重最典型體現(xiàn)在該公司核心部門設(shè)計(jì)部。設(shè)計(jì)部是企業(yè)年輕后備技術(shù)精英的聚集地，囊括了企業(yè)內(nèi)較多的科技人才、專業(yè)技術(shù)人才。以設(shè)計(jì)部2015年為例，先后有12人辭職，辭職人員約占到專業(yè)技術(shù)人員數(shù)量的10%。辭職人員大多是設(shè)計(jì)部的技術(shù)骨干，這必須引起高度重視。

2.人才滿意度不高

2015年對(duì)該企業(yè)內(nèi)4594名青年員工進(jìn)行了一次滿意度調(diào)研，青年技術(shù)人員對(duì)現(xiàn)狀滿意度不高，具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是認(rèn)為展示平臺(tái)不夠。如設(shè)計(jì)部除施工專業(yè)知識(shí)競(jìng)賽、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人匯報(bào)、CAD制圖等學(xué)術(shù)性、理論性比賽偏重，其他競(jìng)賽評(píng)比平臺(tái)提供不夠。二是認(rèn)為工作成就感偏低。調(diào)研報(bào)告顯示工作成就感比較強(qiáng)的有1203人，占26.2%；工作成就感一般的2817人，占61.3%；完全沒有成就感的552人,占12.0%；其他的22人，占0.5%。三是認(rèn)為績(jī)效考核需改善。調(diào)研結(jié)果顯示，專業(yè)技術(shù)人員認(rèn)為目前的績(jī)效考核制度比較合理，能反映實(shí)際工作表現(xiàn)的占29.8%；認(rèn)為不盡合理，不能完全反映真實(shí)績(jī)效水平的占46.5%；認(rèn)為很不合理，考核結(jié)果與實(shí)際不符的占16.5%；其他的占7.3%。認(rèn)為目前收入偏高的員工占0.8%；認(rèn)為收入合理的占19.0%；認(rèn)為收入偏低的占59.0%；認(rèn)為收入很低的占21.1%。四是職業(yè)規(guī)劃不太清晰。目前，公司對(duì)青年人才的職業(yè)規(guī)劃管理還存在不足。年輕的專業(yè)技術(shù)人員的發(fā)展主要有技術(shù)職稱評(píng)定和行政職務(wù)晉升兩條通道，但是公司各單位內(nèi)部并沒有針對(duì)每一類員工的能力特質(zhì)，制定較為詳細(xì)的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，也沒有對(duì)每名員工的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行持續(xù)的跟蹤和指導(dǎo)。

三、青年科技人才培養(yǎng)和激勵(lì)存在的問題

1.人才結(jié)構(gòu)不合理，關(guān)鍵人才緊缺

近年來，隨著公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，成熟人才不足的問題逐漸凸顯，尤其是項(xiàng)目關(guān)鍵崗位上的高水平技術(shù)人員嚴(yán)重不足，項(xiàng)目總工程師難選、工程部長(zhǎng)難找、專職安全質(zhì)檢人員難求、試驗(yàn)測(cè)量人員緊缺、機(jī)械物資人員不夠的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，很多投標(biāo)合同書中的管理技術(shù)人員與實(shí)際從事生產(chǎn)人員的變更較大，很難滿足業(yè)主的要求，給安全生產(chǎn)帶來了隱患。大量高職稱、有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)技術(shù)人員集中在公司及子分公司兩級(jí)機(jī)關(guān)，從事對(duì)外協(xié)調(diào)和計(jì)劃統(tǒng)計(jì)等管理類工作，而真正需要實(shí)際技術(shù)經(jīng)驗(yàn)的現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)崗位人員奇缺，如何通過政策引導(dǎo)專業(yè)技術(shù)人員安心從事基層工作是目前亟待解決的問題。

2.對(duì)青年人才的培養(yǎng)力度不夠

重使用輕培養(yǎng)的現(xiàn)象依然存在。工程項(xiàng)目具有周期短和時(shí)間緊的特點(diǎn)，項(xiàng)目管理者更多關(guān)注于效益和工期。在人才培養(yǎng)方面，傾向于來之即用，對(duì)年輕技術(shù)人員的長(zhǎng)期培養(yǎng)重視不夠。從公司的層面，又缺乏對(duì)青年人才的系統(tǒng)培養(yǎng)方案，很多年輕技術(shù)員忙于簡(jiǎn)單枯燥的重復(fù)性勞動(dòng)，工作內(nèi)容單調(diào)乏味，缺乏輪崗鍛煉和提高進(jìn)步的機(jī)會(huì)。對(duì)青年科技人才人文關(guān)懷不夠“,”現(xiàn)象一定程度上存在，工作調(diào)動(dòng)、工作任務(wù)分配等事前商量、溝通較少，指派性較多。

3.績(jī)效考核與薪酬存在不足

通過與設(shè)計(jì)部青年科技人才座談發(fā)現(xiàn)，設(shè)計(jì)部青年員工與機(jī)關(guān)其他部門、工程項(xiàng)目的員工相比，收入沒有優(yōu)勢(shì)。反映的主要問題是付出與收入沒有成正比，加班較多，工作時(shí)間長(zhǎng)、工作強(qiáng)度大，但是在待遇上沒有得到體現(xiàn)。績(jī)效薪酬制度存在一些不合理之處：一是薪酬發(fā)放不及時(shí)，尤其是年終獎(jiǎng)發(fā)放時(shí)間滯后；二是薪酬發(fā)放不夠透明，主要是獎(jiǎng)金的發(fā)放由原來的公開制調(diào)整為目前的保密制，導(dǎo)致大家對(duì)獎(jiǎng)金的多寡產(chǎn)生猜忌；三是加班工資、績(jī)效工資的計(jì)算完全依據(jù)資歷，績(jī)效考核不科學(xué)。

4.職業(yè)發(fā)展行政化，晉升通道逼仄

從職業(yè)晉升渠道來看，晉升渠道逼仄，只能走行政職務(wù)提拔，而技術(shù)等級(jí)除職稱晉升之外別無他路。從技術(shù)人才的地位來看，“官”多、兵少，以“官職”大小論“英雄”，對(duì)技術(shù)能力的尊重不夠，人才發(fā)展導(dǎo)向不正確。從年齡結(jié)構(gòu)來看，設(shè)計(jì)部目前的青年科技人才基本上都是06至09年學(xué)校畢業(yè)后直接分配到設(shè)計(jì)部，年齡、履歷差不多，但缺乏現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)歷。年齡分布不合理導(dǎo)致眾人一起擠獨(dú)木橋，上一個(gè)人影響一批人的積極性。

四、青年科技人才的培養(yǎng)對(duì)策

該大型國(guó)有施工企業(yè)專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)，一直有著優(yōu)良的傳統(tǒng)，一支以工程院院士與設(shè)計(jì)大師為龍頭的科技人才隊(duì)伍，引領(lǐng)著國(guó)家基礎(chǔ)施工事業(yè)的發(fā)展。近年來，企業(yè)立足打造世界一流建橋國(guó)家隊(duì)的發(fā)展目標(biāo)，大力實(shí)施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，以“四大舉措”推進(jìn)“六支人才隊(duì)伍”建設(shè)。目前，外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了變化，員工就業(yè)觀念隨之發(fā)生了變化，但是企業(yè)致勝的法寶與經(jīng)驗(yàn)不能丟：一是導(dǎo)師引路，讓專家“以點(diǎn)帶面”。充分挖掘內(nèi)部“專家多、技術(shù)精”的優(yōu)勢(shì)，開啟“名師帶高徒”模式，讓經(jīng)驗(yàn)在傳承中豐富，技術(shù)在繼承中創(chuàng)新；推行“雙導(dǎo)師帶徒”活動(dòng)，加強(qiáng)新員工培養(yǎng)力度；實(shí)施內(nèi)部研究生制度，聘請(qǐng)?jiān)菏俊⒃O(shè)計(jì)大師、國(guó)家級(jí)專家為導(dǎo)師，培養(yǎng)青年技術(shù)骨干；在各學(xué)科領(lǐng)域選拔學(xué)科帶頭人，培養(yǎng)“高、新、尖”專業(yè)技術(shù)頂尖人才,推動(dòng)基礎(chǔ)施工科學(xué)技術(shù)進(jìn)步。二是搭建舞臺(tái)，以工程鍛煉隊(duì)伍。依托重點(diǎn)工程，培養(yǎng)年輕專家；舉辦“武漢國(guó)際橋梁科技論壇”，促進(jìn)國(guó)際學(xué)術(shù)交流；通過內(nèi)部掛職鍛煉，讓員工在設(shè)計(jì)、科研、施工等領(lǐng)域間交流，培養(yǎng)高素質(zhì)復(fù)合型人才；開展“素質(zhì)提升”、“鑒定推優(yōu)”、評(píng)選“首席技工”等活動(dòng)，打造高技能人才隊(duì)伍。三是筑巢引鳳，用政策廣納賢才。依托國(guó)家級(jí)“企業(yè)技術(shù)中心”以及“博士后科研工作站”等平臺(tái)，以國(guó)家重點(diǎn)工程、科研項(xiàng)目為載體，吸引高端人才，優(yōu)化人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)；加強(qiáng)校企合作，啟動(dòng)“3+1教學(xué)模式”，提前引進(jìn)培養(yǎng)國(guó)際人才，為促進(jìn)產(chǎn)學(xué)研融合架設(shè)橋梁。總結(jié)過往經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)需要傳承發(fā)展；面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)需要調(diào)整完善。結(jié)合該企業(yè)實(shí)際情況，思考建議如下：

1.建立完善青年人才的引進(jìn)與選拔機(jī)制

科學(xué)預(yù)測(cè)人才需求，拓寬人才引進(jìn)渠道。圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際需要，結(jié)合集團(tuán)青年人才流失情況和培養(yǎng)規(guī)律，制定青年人才尤其是急需人才的引進(jìn)計(jì)劃。進(jìn)一步拓寬人才引進(jìn)渠道，深入研究畢業(yè)生招聘和成熟人才招聘相結(jié)合的人才引進(jìn)模式。拓寬外部成熟人才引進(jìn)通道，嘗試多種用工模式，打破身份界限，靈活管理，緩解企業(yè)人才緊缺的現(xiàn)實(shí)壓力，保證工程項(xiàng)目的進(jìn)度質(zhì)量。

2.建立完善青年人才培訓(xùn)規(guī)劃?rùn)C(jī)制

（1）有針對(duì)性地抓好各層次、各類型員工培訓(xùn)。牢牢抓住人才培養(yǎng)的重要環(huán)節(jié)，不斷創(chuàng)新人才培養(yǎng)機(jī)制。強(qiáng)化員工培訓(xùn)工作力度，增加員工培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)投入。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，積極創(chuàng)新培訓(xùn)方法，妥善解決工學(xué)矛盾，定好計(jì)劃、重視過程、不斷檢查、持續(xù)改進(jìn)。圍繞企業(yè)施工生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)開發(fā)中心工作、結(jié)合重點(diǎn)工程新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備的應(yīng)用開展培訓(xùn),可以采取靈活多樣的形式，比如把培訓(xùn)辦到施工現(xiàn)場(chǎng)，師帶徒模式做大做好，開展內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)交流活動(dòng)，增強(qiáng)培訓(xùn)的實(shí)際效果。

（2）加強(qiáng)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，實(shí)行個(gè)性化管理。根據(jù)人才成長(zhǎng)規(guī)律、特質(zhì)以及企業(yè)發(fā)展需要，按專業(yè)、分層次建立個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)，提供個(gè)性化人才成長(zhǎng)通道，跟蹤員工的職業(yè)生涯發(fā)展過程，并不斷采取措施、提供幫助，促使其朝著正確的發(fā)展目標(biāo)前進(jìn)。

3.注重青年后備人才梯隊(duì)建設(shè)

在青年人才培養(yǎng)上，企業(yè)要注重人才梯隊(duì)建設(shè)。重點(diǎn)可放在大型項(xiàng)目經(jīng)理和復(fù)合型經(jīng)營(yíng)管理人才的培養(yǎng)和引進(jìn)上，堅(jiān)持“先內(nèi)后外、培養(yǎng)為主、引進(jìn)為輔”的原則，切實(shí)解決企業(yè)這方面人才的不足。一方面，通過大型項(xiàng)目培養(yǎng)和外部引進(jìn)解決大項(xiàng)目經(jīng)理人才不足的問題，同時(shí)加速中小型項(xiàng)目經(jīng)理培養(yǎng)，形成合理的人才梯隊(duì)。另一方面，選拔一些具有培養(yǎng)潛質(zhì)的年輕領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目經(jīng)理等，通過在企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部崗位輪換、關(guān)鍵崗位鍛煉、壓重?fù)?dān)等方式，創(chuàng)造條件使他們?cè)谌粘９ぷ魇谑芸简?yàn)、積累經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)出自己的復(fù)合型經(jīng)營(yíng)管理人才。

4.建立完善收入分配和激勵(lì)機(jī)制

（1）制度、待遇留人。按照企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和員工個(gè)人業(yè)績(jī)等狀況，積極探討建立與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的新型薪酬管理制度。建立體現(xiàn)不同崗位特點(diǎn)的薪酬分類管理制度。崗薪制以崗位價(jià)值為核心，適當(dāng)拉開不同崗位之間的薪酬差距，重實(shí)績(jī)、重貢獻(xiàn)，使分配向基層、向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜。試行協(xié)議薪酬制，對(duì)從社會(huì)聘用的特殊人才，在管理模式、薪酬待遇、福利保障等方面采取高職責(zé)、高薪酬、低福利模式。建立企業(yè)特殊貢獻(xiàn)人才獎(jiǎng)勵(lì)制度，對(duì)有突出貢獻(xiàn)的專業(yè)技術(shù)人員實(shí)行重獎(jiǎng)。

（2）強(qiáng)化績(jī)效考核。建立重技術(shù)水平而不強(qiáng)調(diào)資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長(zhǎng)的“扁平化”組織結(jié)構(gòu)，一方面，打破以“人的行政級(jí)別”為中心、“干多干少、干好干壞一個(gè)樣”的“大鍋飯”般傳統(tǒng)薪酬模式，逐步建立承認(rèn)員工個(gè)人之間的能力差異，尊重個(gè)人能力和對(duì)組織的貢獻(xiàn)，并以績(jī)效高低作為決定獎(jiǎng)金待遇多少的唯一依據(jù)。另一方面，薪酬、待遇向關(guān)鍵、骨干人員傾斜。對(duì)那些擁有一定職稱、執(zhí)業(yè)資格的技術(shù)人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，充分發(fā)揮出薪酬應(yīng)有的激勵(lì)作用，吸引、留住優(yōu)秀青年人才。

工程部晉升崗位范文第4篇

小型供電企業(yè)教育培訓(xùn)工作困境

教育培訓(xùn)工作盲目性強(qiáng)，缺乏量化評(píng)估手段

隨著電力體制改革的不斷深入，電力企業(yè)亦面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，尤其是對(duì)于電力企業(yè)業(yè)務(wù)支撐性的專業(yè)化企業(yè)，對(duì)企業(yè)人員的素質(zhì)提出了更高的要求，如何通過企業(yè)內(nèi)訓(xùn)切實(shí)提升企業(yè)人員專業(yè)素質(zhì)，成為這種小型專業(yè)化電企亟待解決的管理問題。但是，傳統(tǒng)的教育培訓(xùn)工作更為重視培訓(xùn)過程的開展，以及對(duì)培訓(xùn)工作滿意度的評(píng)估，培訓(xùn)效果無法量化考核。這種做法使得教育培訓(xùn)工作無法起到企業(yè)管理者所想要達(dá)到的“立竿見影”的效果，使得教培工作“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”。

教培工作與企業(yè)人力資源其他基礎(chǔ)工作相脫節(jié)，缺乏相應(yīng)的激勵(lì)考核機(jī)制

培訓(xùn)結(jié)果無法與員工的績(jī)效考核、職務(wù)晉升以及評(píng)先選優(yōu)相結(jié)合，員工普遍對(duì)教育培訓(xùn)工作不重視，認(rèn)為“學(xué)與不學(xué)一個(gè)樣，學(xué)好學(xué)壞一個(gè)樣”。積極參與培訓(xùn)學(xué)習(xí)的員工沒有上進(jìn)的動(dòng)力，而怠于學(xué)習(xí)的員工也沒有后進(jìn)的壓力。這導(dǎo)致的后果是，盡管企業(yè)高喊學(xué)習(xí)培訓(xùn)的口號(hào)積極致力于提升員工素質(zhì)，努力打造“人人皆可成才，人人盡展其才”的人企和諧共贏局面，并且耗費(fèi)了巨額培訓(xùn)費(fèi)用，在師資方面也投入了大量資金，大幅工作時(shí)間被擠占，而培訓(xùn)效果卻無法量化衡量。

基于量化考核目的的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)積分制模式

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)積分考核模式貫徹“有記錄的量化管理”理念，實(shí)行動(dòng)態(tài)量化考核與定期定性打分相結(jié)合的辦法，力求較為全面客觀地體現(xiàn)員工在企業(yè)教育培訓(xùn)工作促進(jìn)下的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)成績(jī)。積分指標(biāo)以企業(yè)教育培訓(xùn)重要任務(wù)為重點(diǎn)，以員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)考核積分指標(biāo)體系為評(píng)價(jià)依據(jù)，客觀記錄員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)情況。

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)積分模式一般選取企業(yè)員工學(xué)習(xí)態(tài)度、行為、成果以及資歷提升等全方面、多維度指標(biāo)，并根據(jù)企業(yè)不同人員所看重的側(cè)重點(diǎn)不同，輔以一定權(quán)重的分值，員工通過努力學(xué)習(xí)獲取成長(zhǎng)積分。員工所取得的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)積分可以較為全面客觀地反應(yīng)員工在某一時(shí)期（季度或年度）的個(gè)人基本素質(zhì)，積分模式實(shí)行“人人建檔、人人打分”的方法對(duì)每位員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)持續(xù)考核，準(zhǔn)確度量，因而積分可以較為廣泛地應(yīng)用于人力資源管理的其他領(lǐng)域作為一項(xiàng)基礎(chǔ)的指標(biāo)。

下面我們就以人才評(píng)價(jià)考核積分制在一家小型業(yè)務(wù)支撐型供電企業(yè)的應(yīng)用為例，詳細(xì)闡述學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)積分制考核模式。

A電力企業(yè)是國(guó)網(wǎng)“三集五大”體系下的業(yè)務(wù)支撐單位，為上級(jí)單位提供決策支持服務(wù)，一流人才隊(duì)伍的建設(shè)是企業(yè)當(dāng)前的重中之重。為此企業(yè)加大培訓(xùn)力度，并結(jié)合業(yè)務(wù)需求及個(gè)人特點(diǎn)制訂人才培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃。為配合及促進(jìn)教育培訓(xùn)計(jì)劃的開展，企業(yè)制訂了《學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)積分評(píng)價(jià)考核辦法》，該辦法貫徹企業(yè)“立足崗位做課件、立足專業(yè)做論文、立足服務(wù)做課題”年度工作重點(diǎn)，力求較為全面客觀地體現(xiàn)員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)成績(jī)。在企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)積分指標(biāo)體系中，主要包括以下四個(gè)方面：

一是資歷晉升。通過有效的教育培訓(xùn)手段，鼓勵(lì)員工在學(xué)歷取得（含后續(xù)）、職稱評(píng)價(jià)、技能鑒定、執(zhí)業(yè)資質(zhì)等方面獲得發(fā)展，力爭(zhēng)在最短時(shí)間內(nèi)向更高一級(jí)發(fā)展，進(jìn)而取得更多能體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的知本性證書。

二是專業(yè)素養(yǎng)。鼓勵(lì)員工結(jié)合日常崗位工作，思考本專業(yè)的現(xiàn)實(shí)問題、前瞻性的技術(shù)研究以及與本專業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系的建立與運(yùn)行等，通過課件制作、論文撰寫、課題研究等載體，展示專業(yè)的研究成果，獲得個(gè)人專長(zhǎng)的不斷精進(jìn)，推動(dòng)綜合素質(zhì)持續(xù)提升。

三是實(shí)戰(zhàn)本領(lǐng)。教育與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)機(jī)制要面向現(xiàn)實(shí)需要，鼓勵(lì)員工在資歷晉升、專業(yè)提升等方面不斷地增長(zhǎng)才干，遞增干事創(chuàng)業(yè)的本領(lǐng)，通過比武競(jìng)賽、專業(yè)調(diào)考、技能比武等形式，不斷歷練和提升實(shí)戰(zhàn)本領(lǐng)。

四是日常學(xué)習(xí)。通過體系設(shè)計(jì)，力求較為全面地反映員工年度學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)進(jìn)步的成績(jī)，主要包括全年培訓(xùn)考試出勤率及外出學(xué)習(xí)考察報(bào)告提交率等，幫助管理者準(zhǔn)確掌握培訓(xùn)效果，也從一個(gè)側(cè)面幫助員工了解個(gè)人學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的動(dòng)態(tài)過程。

綜上所述，以上四個(gè)方面是一個(gè)有機(jī)的整體，側(cè)重點(diǎn)各不相同，可以較為全面地反映企業(yè)員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。首先，這四個(gè)方面貫穿了學(xué)習(xí)態(tài)度、行為、結(jié)果。態(tài)度指標(biāo)，比如學(xué)習(xí)筆記、考察報(bào)告的提交情況；行為指標(biāo)，如培訓(xùn)及考試出勤率；結(jié)果指標(biāo)，比如情況、課件制作情況等。其次，四個(gè)方面有長(zhǎng)期指標(biāo)，也有短期指標(biāo)。長(zhǎng)期指標(biāo)是指像職稱晉升、學(xué)歷提升指標(biāo)等，往往與員工的年齡、工齡成正比，但是可以盡量縮短其取得周期。短期指標(biāo)是指經(jīng)過員工日常工作之外的努力，可以較快達(dá)到的成果，與員工的年齡資歷無關(guān)，激勵(lì)員工“活到老、學(xué)到老”。再次，四個(gè)方面針對(duì)企業(yè)不同類型的人員得分分類及權(quán)重各不相同，比如中層管理人員參加比武調(diào)考的機(jī)會(huì)較少，評(píng)分比例可以加大資歷晉升、專業(yè)素養(yǎng)及日常學(xué)習(xí)的分值比例，降低或取消比武調(diào)考的分值比例。再如，管理人員側(cè)重專業(yè)素養(yǎng)，而技能人員側(cè)重實(shí)戰(zhàn)練兵，那么就可以根據(jù)實(shí)際加大管理人員學(xué)術(shù)成果的分值權(quán)重，技能人員實(shí)戰(zhàn)練兵的分值權(quán)重。最后，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)積分考核制（見表1），重視對(duì)員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的持續(xù)性考核，最大限度避免將教培工作作為企業(yè)的一項(xiàng)短期政策。如，員工某年的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)積分=當(dāng)年總分×100%+前一年總分×50%+再前一年總分×25%+…。

表1 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)考核積分表（總分100分）

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)積分模式應(yīng)用效果

積分制模式調(diào)動(dòng)了員工參加企業(yè)教育培訓(xùn)的積極性

學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)積分是員工通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)衡量自我價(jià)值提升的手段，員工通過學(xué)習(xí)培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)了成長(zhǎng)積分的提高，使員工自我成就感得以實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，將員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)積分廣泛應(yīng)用于企業(yè)績(jī)效考核、干部選拔與評(píng)先選優(yōu)中，對(duì)員工產(chǎn)生了巨大的激勵(lì)作用。在這種激勵(lì)機(jī)制下，教育培訓(xùn)真正作為企業(yè)人力資源的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，得到企業(yè)管理者和員工的重視，企業(yè)教育培訓(xùn)目標(biāo)與員工職業(yè)生涯發(fā)展合二為一，員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人積分增長(zhǎng)的同時(shí)，教育培訓(xùn)工作也取得了實(shí)效。

工程部晉升崗位范文第5篇

關(guān)鍵詞：酒店；員工；激勵(lì)機(jī)制

A酒店成立于 1998年，酒店日常管理工作中，對(duì)員工的紀(jì)律、行為規(guī)范和工作質(zhì)量有較高的要求，并有專門的質(zhì)檢部門進(jìn)行檢查，形成了完善的質(zhì)檢處罰制度和負(fù)激勵(lì)機(jī)制。近幾年，員工流失率逐年遞增，老員工缺乏工作熱情，新員工工作質(zhì)量和效率低下，對(duì)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行科學(xué)、有效地完善對(duì)A酒店人力資源健康發(fā)展和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具有重要的意義。

一.研究設(shè)計(jì)

（一）樣本選擇

本次調(diào)查選取云南昆明的A酒店作為調(diào)查對(duì)象。A酒店是一家四星級(jí)涉外商務(wù)旅游酒店，于1998年9月25日開業(yè)，設(shè)有六個(gè)部門，分別為前廳部、餐飲部、房務(wù)部、財(cái)務(wù)部、銷售部、行政人力資源部、工程部、安全部。員工總數(shù)為387人，其中酒店領(lǐng)導(dǎo)2人，部門經(jīng)理8人，主管21人，副主管10人，領(lǐng)班36人，員工310人。

（二）調(diào)查方法及調(diào)查對(duì)象

本次調(diào)查對(duì)酒店的在職員工采用問卷調(diào)查的方式，對(duì)多位酒店管理層人員及酒店員工進(jìn)行無結(jié)構(gòu)式訪談。對(duì)在職員工進(jìn)行員工激勵(lì)調(diào)查，采用普查自填形式。至2012年7月為止，酒店共有員工387人，在本次調(diào)查中我們將目標(biāo)人群設(shè)定在已過試用期3個(gè)月的員工。這部分員工在酒店工作均有一段時(shí)間，對(duì)酒店工作至少有一個(gè)大體上的認(rèn)識(shí)，從而確保員工是在對(duì)酒店有全方面的了解情況下完成我們的調(diào)查問卷。

（三）問卷設(shè)計(jì)

員工激勵(lì)調(diào)查問卷的設(shè)計(jì)，內(nèi)容由兩個(gè)主要部分組成，第一部分涉及員工的個(gè)人資料情況，包括性別、年齡、學(xué)歷、所在部門、月收入及在本酒店的工作時(shí)間；第二部分是對(duì)本酒店員工激勵(lì)情況的調(diào)查，主要十個(gè)問題各方面進(jìn)行調(diào)查。

在評(píng)估方法上采用李克特（Likert）五點(diǎn)量表，也就是5級(jí)評(píng)分法，包括“非常滿意”（5分）、“滿意”（4分）、“不確定”（3分）、“不滿意”（2分）、“非常不滿意”（1分），分值越高則工作滿意度越高，總體上說，項(xiàng)目得分在3分以下均可認(rèn)為不滿意。

本次研究的調(diào)查過程包括以下幾個(gè)階段：首先，與酒店人力資源部門人員接觸，獲得酒店員工管理文檔、資料等；接著設(shè)計(jì)并確認(rèn)調(diào)查問卷；其后確定調(diào)查對(duì)象，并對(duì)員工進(jìn)行分組，安排調(diào)查的相關(guān)事宜，并通知員工參加調(diào)查。從2012年10月6到10月8日進(jìn)行。

（四）調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)果

整個(gè)調(diào)查中，共發(fā)放250份《酒店員工激勵(lì)調(diào)查問卷》，回收有效問卷211份，占總數(shù)的80%以上，可以代表員工的整體情況。通過對(duì)調(diào)查表中以下10個(gè)問題進(jìn)行整理和統(tǒng)計(jì)，得在調(diào)查的211名員工中，女性為121 人，占總數(shù)57.3%，男性為90 人，占42.7%。在年齡方面，21-25歲的員工人數(shù)最多，為105人，占總數(shù)的49.7%，26-35歲的員工人數(shù)次之，為55人，占總數(shù)的26%，36-45歲的員工為25 人，占總數(shù)的11.8%，20 歲以下、46 歲以上的員工人數(shù)較少。

在學(xué)歷方面，擁有大專學(xué)歷和中專/技校/職高的人數(shù)最多并基本持平，分別為 36人、97 人，占總數(shù)的17% 和45.9%。擁有高中學(xué)歷的人數(shù)次之，為36人，占總數(shù)的10.9%，擁有本科學(xué)歷的員工較少。可見，該酒店員工的整體知識(shí)水平不很高，以大專和中專/技校/職高學(xué)歷為主。

在部門方面，前臺(tái)部門員工 156 人，占73.8%；后臺(tái)部門55人，占總數(shù)的26.2%。這是因?yàn)榫频昵芭_(tái)部門人數(shù)較多，而后臺(tái)部門人數(shù)較少。而本次調(diào)查也以前臺(tái)部門員工為主要調(diào)查對(duì)象。

在工作年限方面，在本酒店工作不到1年的人數(shù)為39 人，占總數(shù)的18.4%。在本酒店工作1-2年的人數(shù)為74 人，占總數(shù)的35。在本酒店工作2-5年的人數(shù)為58人，占總數(shù)的27.4%。在本酒店工作5年以上的人數(shù)為40人，占總數(shù)的18.9%。

二.酒店員工滿意與激勵(lì)因子分析

本問題可以直接轉(zhuǎn)換為求多個(gè)離散隨機(jī)變量的數(shù)學(xué)期望問題：

設(shè)每個(gè)項(xiàng)目評(píng)價(jià)的分?jǐn)?shù)為隨機(jī)變量ε1、ε2、……ε10，所取值為x1 、x2 、x3、、x4、x5。出現(xiàn)這些值的頻數(shù)為m1、m2、m3、m4、m1、m5，則取得這些值的概率分別是p（x1），p（x2），p（x3），p求得各隨機(jī)變量εi數(shù)學(xué)期望值。

通過調(diào)查，每一個(gè)觀測(cè)項(xiàng)目的影響度Si為：Si=Eεi/∑ Eεi

通過分析計(jì)算得知：?jiǎn)T工對(duì)酒店提供的晉升機(jī)會(huì)最為重視，影響度為10.80%，其次為福利待遇較為看重，影響度為10.65%。而對(duì)自己工作崗位（工作內(nèi)容）的影響度僅為8.48%，是排名最后。

經(jīng)過觀測(cè)比對(duì)，從“對(duì)目前的工資待遇”“對(duì)酒店的薪酬制度”“對(duì)福利待遇”三個(gè)方面統(tǒng)計(jì)結(jié)果可以看出大部分員工對(duì)他們的薪酬是不是很滿意的，并且對(duì)于酒店的薪酬制度還不是很滿意，大部分員工認(rèn)為薪酬的制度不合理。為進(jìn)一步了解員工對(duì)薪酬制度不滿的癥結(jié)所在，在與員工的訪談中發(fā)現(xiàn)了以下幾方面的問題：一是，在A酒店服務(wù)多年、具有經(jīng)驗(yàn)的老員工與新員工在工資待遇上沒有區(qū)別，導(dǎo)致老員工工作積極性不足并產(chǎn)生心理不平衡；二是，工作能力強(qiáng)的員工在沒有晉升機(jī)會(huì)的情況下，由于工資上沒有體現(xiàn)，缺乏對(duì)這類員工的有效激勵(lì)；三是對(duì)工資構(gòu)成，如養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等不了解，以及工資不透明；四是，酒店工資水平較社會(huì)普遍工資水平偏低，并且與服務(wù)領(lǐng)域中其他行業(yè)相比，工作強(qiáng)度大、管理嚴(yán)格、約束力強(qiáng)等。A酒店的薪酬福利待遇在數(shù)量上能夠滿足員工低層次的需求，只是在構(gòu)成方面存在僵化的問題，沒有建立起動(dòng)態(tài)的、激勵(lì)性薪酬體系，應(yīng)進(jìn)一步完善。

從“對(duì)工作中承擔(dān)的工作量” “對(duì)自己工作崗位（工作內(nèi)容）”“對(duì)酒店提供的晉升機(jī)會(huì)” “對(duì)酒店現(xiàn)行的管理機(jī)制”四方面調(diào)查來看，A酒店對(duì)員工的培訓(xùn)內(nèi)容和方式單一，對(duì)所有的員工都進(jìn)行統(tǒng)一內(nèi)容的培訓(xùn)，不能滿足員工的日常工作需要和自我充實(shí)、發(fā)展的需要，也不能滿足A酒店經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要。A酒店現(xiàn)有員工業(yè)務(wù)技能水平一般，加之員工流動(dòng)頻繁，為應(yīng)付日常工作，培訓(xùn)沒有達(dá)到要求就上崗服務(wù)，致使形成惡性循環(huán)。因此，有必要建立一套完整的培訓(xùn)體系，針對(duì)員工的不同特點(diǎn)進(jìn)行培訓(xùn)，以實(shí)現(xiàn)A酒店的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

三.設(shè)計(jì)A酒店員工激勵(lì)機(jī)制

（一）建立職業(yè)生涯發(fā)展系統(tǒng)

要留住員工，要求員工對(duì)酒店忠誠(chéng)，首先酒店要對(duì)員工忠誠(chéng)，創(chuàng)造出一個(gè)有利于員工感到酒店可以信賴，值得為之努力工作。8酒店應(yīng)該根據(jù)他們的需要，為酒店員工建立一套職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī)劃體系，調(diào)動(dòng)積極性。職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī)劃在A酒店目前屬于空白，建立職業(yè)生涯發(fā)展要從頭開始。從馬斯洛的層次需求理論可知。個(gè)人的發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn)是最高層次的需要，就會(huì)讓員工在組織中獲得自我實(shí)現(xiàn)的動(dòng)力。員工職業(yè)生涯發(fā)展是激勵(lì)員工最有效的方法之一。職業(yè)發(fā)展是員工的人生大事，如果組織能夠給予幫助和指導(dǎo)，并設(shè)法幫助員工進(jìn)步，員工就會(huì)用忠誠(chéng)和業(yè)績(jī)來回報(bào)自己的組織。

（二）員工職業(yè)生涯的計(jì)劃的管理

A酒店須提供相應(yīng)的、可以證明其自我實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部條件如職位、權(quán)責(zé)、待遇、福利等，本著“以人為本”的思想，從尊重員工發(fā)展需要、幫助員工發(fā)展的角度出發(fā)，制定人性化與理性化相結(jié)合的職業(yè)提升方案，讓其持續(xù)擁有向前發(fā)展的希望，從而保持人力資源管理的主動(dòng)。11在實(shí)際操作中，應(yīng)在設(shè)置管理職位的同時(shí)會(huì)留有充裕的、平行的非管理職位，以避免員工職業(yè)通路的堵塞，使每位員工都有為實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值而工作的動(dòng)力。鼓勵(lì)員工向自己的潛能挑戰(zhàn)，給每位員工發(fā)揮所長(zhǎng)及潛能的機(jī)會(huì)，并輔以完善的內(nèi)部晉升機(jī)會(huì)讓其實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。A酒店的成功在很大程度上取決于能否吸引有用的人才并為他們提供良好的職業(yè)發(fā)展通路。與員工共同成長(zhǎng)，是管理人本主義的體現(xiàn)，也是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代A酒店發(fā)展的必然要求，我們酒店只有適應(yīng)新趨勢(shì)，贏得人力資源，才能在未來競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)。

（三）建立A酒店薪資方案

1.基本工資的確定。一般說來，由勞動(dòng)者崗位特征和勞動(dòng)力市場(chǎng)供求關(guān)系決定的基本工資應(yīng)有一個(gè)變動(dòng)的范圍。在這個(gè)范圍內(nèi)，究竟基本工資確定為多少，應(yīng)由A酒店財(cái)務(wù)狀況來決定。對(duì)于A酒店來說，如果A酒店財(cái)務(wù)狀況不是很好，現(xiàn)金不足，那么基本工資太高就會(huì)減少可流動(dòng)的現(xiàn)金量，減少現(xiàn)金周轉(zhuǎn)次數(shù)，增大A酒店財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。因此，A酒店財(cái)務(wù)狀況越好，員工基本工資就應(yīng)相應(yīng)較高，反之則應(yīng)較低。

2.短期激勵(lì)報(bào)酬的確定。短期激勵(lì)報(bào)酬主要根據(jù)當(dāng)期績(jī)效確定。而當(dāng)期績(jī)效可由利潤(rùn)等指標(biāo)表述。那么員工的短期激勵(lì)報(bào)酬則可由A酒店的利潤(rùn)指標(biāo)確定，如果A酒店的利潤(rùn)指標(biāo)越高，則員工的短期激勵(lì)報(bào)酬就應(yīng)相應(yīng)越局。

3.長(zhǎng)期激勵(lì)報(bào)酬的確定。如前所述，長(zhǎng)期激勵(lì)報(bào)酬具有未來性，與未來的績(jī)效成正相關(guān)。而員工現(xiàn)在的行為對(duì)A酒店未來績(jī)效的影響有一定的不確定性，即是說，投入一定的勞動(dòng)，不一定帶來相應(yīng)的產(chǎn)出，這里有一定的風(fēng)險(xiǎn)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 蔡春曉，馬衛(wèi)東. 酒店服務(wù)的全面質(zhì)量管理[j]. 科技創(chuàng)業(yè)月刊，2007，（09）

[2] 朱承強(qiáng)編著，《現(xiàn)代飯店管理》，高等教育出版社，2008（3）

[3] 梁裕楷《人才資源管理學(xué)》中山大學(xué)出版社2006.6

[4] 蔣丁新.酒店管理概論.大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2007