前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇南轅北轍的道理范文，相信會(huì)為您的寫作帶來(lái)幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

南轅北轍的道理范文第1篇

魏王欲攻邯鄲。季梁聞之，中道而反，衣焦不申，頭塵不去，往見王曰：“今者臣來(lái)，見人于大行，方北面而持其駕，告臣曰：‘我欲之楚。’臣曰：‘君之楚，將奚為北面?’曰：‘吾馬良。’臣曰：‘馬雖良，此非楚之路也。’曰：‘吾用多。’臣曰：‘用雖多，此非楚之路也。’曰：‘吾御者善。’此數(shù)者愈善，而離楚愈遠(yuǎn)耳。今王動(dòng)欲成霸王，舉欲信于天下，恃王國(guó)之大，兵之精銳，而攻邯鄲，以廣地尊名。王之動(dòng)愈數(shù)，而離王愈遠(yuǎn)耳。猶至楚而北行也。”此所謂南其轅而北其轍也。

南轅北轍的注釋

1.方北面而持其駕 駕：車 持：駕馭;趕

2.我欲之楚 之：到......去 楚：楚國(guó)，在魏國(guó)的南面。

3.吾御者善 善：技術(shù)好，善于

4.中道而反 中道：半路 反：通“返”，返回

5.頭塵不去 去：彈下身上的塵土

6.此數(shù)者愈善 數(shù):幾個(gè)，幾樣

7.曰：“吾用多 用:資財(cái)

8.大行：大路

9.奚為：為什么

10.衣焦：衣裳皺縮不平

11.申：通“伸”，伸展

12方北面：正朝北方

13.恃王國(guó)之大 恃：依靠，憑借。

14.猶至楚而北行 猶：猶如。

15.舉欲信于天下 信：取得信任。

16.“此數(shù)者愈善”中的“此”：指示代詞“這”，“數(shù)”，幾;“者",代詞，事

南轅北轍的譯文

魏王想要攻打邯鄲，季梁聽說(shuō)這件事后，半路返回，來(lái)不及抻平皺縮的衣服和去除頭上的塵土，去拜見魏王說(shuō)：“今天我來(lái)的時(shí)候，在路上遇見了一個(gè)人，正在面朝北面駕著他的車，他告訴我說(shuō)：‘我想到楚國(guó)去。’我說(shuō)：‘您去楚國(guó)去，為什么往北走呢?’他說(shuō)：‘我的馬很精良。’我說(shuō)：‘你的馬雖然很精良，可這不是去楚國(guó)的路。’他說(shuō)：‘我的路費(fèi)很多。’我說(shuō)：‘你的路費(fèi)雖然多，可這不是去楚國(guó)的路。’他說(shuō)：‘我的馬夫善于駕車。’這幾個(gè)條件越是好，就離楚國(guó)越遠(yuǎn)了。現(xiàn)在大王的行動(dòng)是想成為霸王，舉止是想取信于天下。依仗魏國(guó)的強(qiáng)大，軍隊(duì)的精銳，而去攻打邯鄲，以使土地?cái)U(kuò)展，有好的名聲。大王這樣的行動(dòng)越多，那么(您)距離稱王的事業(yè)就越來(lái)越遠(yuǎn)了。這就好像到楚國(guó)卻向北走一樣。”

南轅北轍的道理范文第2篇

這無(wú)疑是有點(diǎn)兒打擊了積極性，從一開始的興致高漲，到漸漸地地發(fā)現(xiàn)努力好像也沒(méi)有多大的進(jìn)展。

其實(shí)認(rèn)真地想一想，真的是應(yīng)該停一下，想一想，反思一下，到底是出現(xiàn)了哪些問(wèn)題，可以去修改一下，改進(jìn)一下自己的方式方法。

這就是所謂的磨刀不誤砍柴工的道理。

如果沒(méi)有回頭去查一下具體的步驟，原因的話，那只會(huì)一直在原地轉(zhuǎn)圈，只會(huì)照樣覺(jué)得沒(méi)有進(jìn)步，也會(huì)因?yàn)闆](méi)有進(jìn)展而被打擊了積極度。

還有一個(gè)就是想一想自己真正地喜歡哪一種類型的，不能是人云亦云的，隨波逐流，跟風(fēng)做，結(jié)果卻不一定是最為適合自己的。

如果沒(méi)有找到屬于自己的定位，那反而會(huì)越來(lái)越迷茫，有時(shí)候可能就是南轅北轍都不知道，相當(dāng)于是在做無(wú)用功了。

南轅北轍的道理范文第3篇

我身邊有兩個(gè)這樣的案例，都是男孩。

其中一位媽媽還真不是物質(zhì)上的溺愛(ài)，雖然經(jīng)濟(jì)條件不錯(cuò)，但是衣著很簡(jiǎn)樸，也很少買小零食什么的，玩具基本不買，錢的方面控制得也很嚴(yán)格，就是精神上。舉個(gè)例子吧，因?yàn)楹⒆釉谟變簣@不午睡，怕老師說(shuō)，上了幾天就不去了，自己在家里帶，想干什么就干什么，尤其是老人更是比較寵著孩子。

上學(xué)了，不聽講，是班級(jí)里的小刺頭，媽媽管不了了，只好由爸爸來(lái)上崗。可是爸爸從小也沒(méi)關(guān)注過(guò)太多，所以就暴力置之，以為暴力能解決所有的問(wèn)題。這回媽媽不慣著了，知道自己管不了了，可是媽媽不插手，爸爸的暴力就管用了嗎？

另外一個(gè)孩子是大班的，前幾天剛剛鬧事，因?yàn)椴粷M自己沒(méi)有挨著喜歡的小朋友坐，就把桌椅都踹了，不讓所有小朋友坐。園長(zhǎng)老師來(lái)管，孩子沖上去把老師的衣服扯破了，連保安的手都給抓破了，沒(méi)辦法，把家長(zhǎng)叫來(lái)。媽媽一來(lái)第一句話：“你老師打你了沒(méi)有？快說(shuō)！”然后對(duì)保安、老師制止的行為表示敵意，覺(jué)得自己孩子受到了莫大的傷害……后來(lái)爸爸來(lái)了，沒(méi)弄清楚情況，上去就踢，誓把小子教訓(xùn)到底的架勢(shì)，夫妻倆這輪番上陣，鬧得不亦樂(lè)乎。

這是最可怕的教育搭檔！

像第一位上課不好好聽講，每節(jié)課都搞小動(dòng)作，為啥？沒(méi)有寄托，孩子的寄托就是學(xué)習(xí)和玩。學(xué)習(xí)覺(jué)得枯燥，玩呢？除了打架根本不會(huì)玩。

第二位家里做生意，以為錢能搞定一切，父母言談舉止都影響著孩子，什么叫耳濡目染，身教重于言教，就是這個(gè)道理，所以孩子的問(wèn)題往往都出在我們家長(zhǎng)身上。

2 媽媽全包，爸爸甩手

自從孩子生下來(lái)，小時(shí)候的吃喝拉撒。長(zhǎng)大了上幼兒園、興趣班，再到上學(xué)時(shí)候的寫作業(yè)陪讀……一切的一切都由媽媽一手操辦，爸爸基本上就是個(gè)甩手掌柜，回家就是吃飯睡覺(jué)，偶爾和孩子玩耍一下。孩子喜歡什么，最近的思想動(dòng)態(tài)是什么，學(xué)校里交到了哪些朋友，當(dāng)爸爸的一概不知道，而且因?yàn)椴恢溃瑡寢屵€老是覺(jué)得爸爸不關(guān)心。可是真正的原因是媽媽把所有事都大包大攬下來(lái)，根本沒(méi)有給爸爸機(jī)會(huì)，也沒(méi)有創(chuàng)造爸爸育兒的機(jī)會(huì)，更沒(méi)有讓爸爸擔(dān)負(fù)起應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。而在媽媽這種“縱容”之下，爸爸索性放手的同時(shí)又成了媽媽抱怨的對(duì)象，導(dǎo)致孩子在夾縫中生存。

其實(shí)育兒的道路這么長(zhǎng)，還是應(yīng)該有不同的分工，每個(gè)人分工不同，責(zé)任不同，才能給孩子不同的愛(ài)。孩子也才能從爸媽身上學(xué)到不同的東西。這分工就像家務(wù)分工一樣，每家不一樣，取己所長(zhǎng)，和諧最重要。

3 媽媽南轅，爸爸北轍

這比甩手還可怕。

爸爸喜歡讓孩子壓力小點(diǎn)，不要雙休日興趣班排得滿滿的，媽媽喜歡給孩子報(bào)各種班，一堆閨密摻和著給孩子報(bào)這個(gè)班那個(gè)班。

爸爸喜歡規(guī)范孩子，吃飯不能玩不能說(shuō)話不能看電視，媽媽喜歡不管怎樣吃飽為先，身體最重要。

爸爸喜歡和孩子一起玩玩電腦，打打游戲，媽媽覺(jué)得這些都是洪水猛獸，一概禁止。

爸爸喜歡孩子簡(jiǎn)樸不浪費(fèi)為好，媽媽喜歡把孩子打扮得像芭比一樣。

最可怕的是當(dāng)著孩子的面南轅北轍，你說(shuō)東他說(shuō)西，爭(zhēng)吵不休。

南轅北轍的道理范文第4篇

——簡(jiǎn)評(píng)《思維，決定一切》

“影像不再讓人想象現(xiàn)實(shí)，因?yàn)樗褪乾F(xiàn)實(shí)。影像也不再能讓人幻想實(shí)在的東西，因?yàn)樗褪翘摂M的實(shí)在。”（波德里亞語(yǔ)）潔白的桌布，璀璨的餐具，流淌著湯汁的那塊牛肉到底是不是牛肉不重要，重要的是它看起來(lái)像牛肉，聞起來(lái)像牛肉，吃起來(lái)像牛肉。

有一次，在楓丹白露的森林中散步時(shí)，我們聊起戰(zhàn)略研究的兩大學(xué)派（以邁克爾·波特為首的內(nèi)容派和以明茨波格為首的過(guò)程派）之間的關(guān)系。忽然，我們幾乎同時(shí)回過(guò)味來(lái)：內(nèi)容派那種對(duì)商業(yè)過(guò)程的格式化、程序化、理性化的處理方式，以及通過(guò)依靠這種處理方式在工商界獲得的話語(yǔ)權(quán)和政治經(jīng)濟(jì)權(quán)力的過(guò)程，不正是波德里亞和Matrix中所說(shuō)的影像和虛擬代替了現(xiàn)實(shí)，成為人們消費(fèi)和膜拜的對(duì)象的一個(gè)活生生的例子嗎？

以波特的最著名的五力模型為例。行業(yè)的利潤(rùn)率決定于供應(yīng)商、客戶、替代品、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手五種力量的綜合作用。乍看似乎很有道理，但仔細(xì)想想，真實(shí)世界的企業(yè)家真能靠這個(gè)分析模型來(lái)制定成功的戰(zhàn)略嗎？歷史上哪個(gè)成功的企業(yè)是因?yàn)槭炀毜厥褂昧诉@個(gè)分析模型而獲得成功的？就拿不久前邁克爾·波特在《對(duì)話》節(jié)目中所舉的戴爾的例子來(lái)說(shuō)。戴爾的商業(yè)模式是戴爾在學(xué)生宿舍里給人家組裝電腦時(shí)想到的，如果他是波特的學(xué)生，五力模型用得再好，恐怕他做夢(mèng)也想不到直銷定制的電腦的概念會(huì)在世界電腦業(yè)掀起一場(chǎng)革命性的風(fēng)暴。

所以，類似這樣的分析框架，很大程度上只是對(duì)真實(shí)世界成功戰(zhàn)略的一種事后的合理化解釋（所謂事后諸葛亮），而不是戰(zhàn)略過(guò)程中的切實(shí)可用的指導(dǎo)工具。它適合于在有了優(yōu)秀的商業(yè)模型之后進(jìn)行錦上添花式的確認(rèn)和追認(rèn)，卻無(wú)法代替當(dāng)初綜合經(jīng)驗(yàn)、靈感、偶然性發(fā)現(xiàn)和建立這個(gè)商業(yè)模型的過(guò)程；它可以很容易地用來(lái)否定不成功的商業(yè)模型（從而決定不對(duì)之進(jìn)行投入），卻很難用來(lái)肯定一種商業(yè)模型（從而決定對(duì)之進(jìn)行投入）。但是，這些局限性并不妨礙類似這種分析模型本身簡(jiǎn)潔優(yōu)美的邏輯感使得它脫離真實(shí)世界從而獲得了一種獨(dú)立的符號(hào)價(jià)值，為使用它的人提供了合理性。也就是說(shuō)，它是不是真正合理和理性的（rational）不重要，重要的是它看起來(lái)合理和理性，能不能為使用者提供說(shuō)辭和理由（rationale）。

明茨伯格本人也許不是一個(gè)好商人（至少比邁克爾波特教授差得遠(yuǎn)），但是他的貌似離經(jīng)叛道的言說(shuō)背后，洋溢的卻是對(duì)真正的商業(yè)精神和商業(yè)品格的尊崇。

每個(gè)人都有一個(gè)腦袋，只要是正常的腦袋就可以產(chǎn)生思想。

在我們奔跑的前一刻，在邁動(dòng)大腿之前，重要的不是翹翹腿彎彎腰的熱身，而是你要保證自己的腦袋能夠產(chǎn)生理性的思想、發(fā)出科學(xué)的指令，讓你知道往何處去！

中國(guó)古代有個(gè)寓言故事“南轅北轍”：講的是古代有個(gè)富豪，明明要從魏國(guó)去南方的楚國(guó)，卻帶足了盤纏、好車夫，往北邊行駛了，結(jié)果離目的地是越來(lái)越遠(yuǎn)。這就是患上了典型的“腦袋決定大腿失靈”的病癥。

在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，南轅北轍的事情并不少見。

一些企業(yè)想做大做強(qiáng)，成為百年老店，可惜企業(yè)管理者連一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃、戰(zhàn)略設(shè)想都沒(méi)有，空有雄心壯志在腦海里奔涌，卻不能用思維來(lái)決定企業(yè)前進(jìn)的腳步，腳踩西瓜皮滑到哪里是哪里，不能不說(shuō)是個(gè)悲哀；有些企業(yè)雖然有了戰(zhàn)略構(gòu)想，卻不能付諸實(shí)踐運(yùn)用到現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中，讓計(jì)劃束之高閣擱淺，還不如不要花費(fèi)心血、金錢去計(jì)劃！

很多管理者都自詡是“百事通”、“包天下”，沒(méi)錯(cuò)！他可能的確有滿腹經(jīng)綸、博學(xué)多才，問(wèn)題是他能否將自己的學(xué)識(shí)思想貫徹于企業(yè)中，讓其發(fā)生效用，如果還是留在自己的腦海里，那就無(wú)異于一個(gè)專門保存東西的“百寶箱”——在沒(méi)有人挖掘發(fā)現(xiàn)之前，與垃圾堆類似！

企業(yè)的終極目標(biāo)就是在合法的前提下實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化就要從降低生產(chǎn)成本和交易成本著手！這個(gè)，任何一位聰明的老板也都懂，因?yàn)樗麄儗?duì)利潤(rùn)的渴望比任何人都來(lái)得強(qiáng)烈。在現(xiàn)實(shí)中，他們的思想偏偏就不能夠決定他的奔跑方向，大多數(shù)企業(yè)往往未能把握住正確的航向，將企業(yè)巨輪偏離航道駛?cè)肷畈豢蓽y(cè)的漩渦中。

“不想過(guò)來(lái)，卻還來(lái)趟這趟渾水”。一旦出現(xiàn)問(wèn)題，企業(yè)管理者就把失敗的原因歸結(jié)為頭腦發(fā)熱、戰(zhàn)術(shù)失誤，卻從來(lái)不會(huì)去想：為什么自己的大腦到大腿的神經(jīng)傳遞中樞會(huì)癱瘓？阿基米德說(shuō)過(guò)“給我一個(gè)支點(diǎn)，我將撬動(dòng)地球”，周星馳說(shuō)過(guò)“再給我一次機(jī)會(huì)，我會(huì)好好愛(ài)她一萬(wàn)年”，我要說(shuō)“再給這些失敗的管理者重來(lái)一次，他們還會(huì)掉進(jìn)死亡的深淵”！不是我詛咒他們，也不是我說(shuō)風(fēng)涼話，我見過(guò)太多企業(yè)管理者是“病入膏肓”而又“諱疾忌醫(yī)”的了！

沒(méi)有什么比一個(gè)好點(diǎn)子、好創(chuàng)意更為重要了，好的思維也不少了，我們?nèi)狈Φ恼悄艹种院銏?zhí)行這些好思維的人！大自然能告訴我們一些亙古不變的哲理：螞蟻團(tuán)隊(duì)搬運(yùn)講求一個(gè)計(jì)劃，在最短、最安全的兩點(diǎn)之間來(lái)回就是捷徑；蜜蜂采蜜也需要有探路使者先確定路線；大雁南遷北飛更是如此……

在計(jì)劃與現(xiàn)實(shí)之間，存在著機(jī)會(huì)收益和潛在風(fēng)險(xiǎn)，管理者們畏懼的也許就是那些隨時(shí)可以吞噬企業(yè)的潛在風(fēng)險(xiǎn)，為了穩(wěn)定他就可以忽視所有的機(jī)遇，不敢迎接挑戰(zhàn)，正因?yàn)槿绱耍竽X與大腿之間的聯(lián)絡(luò)就處于中斷，言不由衷、行不由己的事情不斷出現(xiàn)。這樣的“明哲保身”，放在十幾二十年前，也許還能達(dá)到保險(xiǎn)的效果，可是現(xiàn)代社會(huì)已經(jīng)拋棄和不認(rèn)這一套了，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不相信眼淚，你不前進(jìn)就是倒退，其他的資本和知本虎視眈眈隨時(shí)把你打垮。

多次獲得馬拉松比賽冠軍的日本選手山田本一曾向世人泄露了他成功的“秘訣”：用智慧取勝！每次比賽前他都會(huì)到賽道仔細(xì)觀察并作上記號(hào)，把“遙遙無(wú)終點(diǎn)”的馬拉松分切成N段短路。一旦開始比賽，他就朝著沿途作下的記號(hào)沖刺。因?yàn)樵谒乃枷肜锬蔷褪且粋€(gè)終點(diǎn)，不斷地完成沖刺獲得激勵(lì)與滿足，又不斷地往下一個(gè)終點(diǎn)沖刺，最后的結(jié)果就是他就取得了勝利！

這就是大腦決定大腿！

南轅北轍的道理范文第5篇

風(fēng)光而又艱難的麥考林

麥考林一直以來(lái)是由DM（郵購(gòu)目錄）為主的銷售模式，這個(gè)銷量占比到現(xiàn)在都高達(dá)50%左右。可后來(lái)為了上市，其風(fēng)投紅杉資本玩了一個(gè)時(shí)髦的概念：復(fù)合渠道。即目錄、網(wǎng)購(gòu)、實(shí)體店三條渠道走路，并打出 “永不落幕的女性百貨商店”的旗號(hào)。

2010年5月，麥考林從美邦服飾挖了副總王宏征擔(dān)任麥考林零售總經(jīng)理，決定大力拓展其自有品牌――EUROMODA（歐夢(mèng)達(dá)）線下渠道體系，通過(guò)自建專賣店和加盟店的方式進(jìn)行，在11月 IPO時(shí)直營(yíng)店面158家，加盟店面320家，而此時(shí)的功臣――王宏征在上市前的3個(gè)月悄然離職，如果僅僅按照顧備春說(shuō)的“個(gè)人原因”，似乎有點(diǎn)難以解釋過(guò)去。在我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)看來(lái)，麥考林線下店與線上的業(yè)務(wù)不僅不能形成互補(bǔ)，本身沖突還很嚴(yán)重，甚至按照其內(nèi)部高管和加盟商的話來(lái)說(shuō)，麥考林的實(shí)體店已經(jīng)走入了死胡同。

麥考林何以走到今天？

對(duì)于服裝品牌，重要的什么？不是價(jià)格、不是渠道，最重要的首先是品牌。

麥考林作為一個(gè)線上電商，其所建立的品牌認(rèn)知完全是基于互聯(lián)網(wǎng)客群，而其在線下通過(guò)加盟的方式快速建立數(shù)百家店鋪，并不可能在很快的時(shí)間內(nèi)提升店鋪的銷售，唯一的一個(gè)可能性就是――渠道壓貨。

從店鋪構(gòu)成可以看出，麥考林在IPO時(shí)直營(yíng)店面158家，加盟店面320家，其實(shí)就是在發(fā)展線下業(yè)務(wù)的時(shí)候，通過(guò)不斷增加加盟店鋪，不斷鋪貨，在第一時(shí)間增加集團(tuán)收入。

從其IPO的文件可以看出，它的線下店鋪收入3740萬(wàn)美元，平均全年店效只有50多萬(wàn)人民幣，就算店鋪有效月只有6個(gè)月（也就是說(shuō)店鋪全都是在半年內(nèi)開的，咱可是手下留情的哦），店效也只有8萬(wàn)多人民幣。而且這是在不考慮鋪貨和庫(kù)存的情況之下，如果考慮到前面兩個(gè)因素，也許，僅僅是也許，麥考林的店效只有――5萬(wàn)人民幣左右。

查看其2010第三季度的季報(bào)，其直營(yíng)店鋪的店效大幅度下降，顯示出了麥考林在傳統(tǒng)渠道的管理上乏善可陳。其IPO時(shí)的直營(yíng)店鋪為158家，而三季報(bào)時(shí)只有143家，關(guān)店的趨勢(shì)不可遏制。

三條腿走路的死穴

復(fù)合渠道為什么這么艱難？讓貨鋪得更廣不是渠道管理的核心嗎？現(xiàn)在怎么反而成了掣肘？

1.中了邪的店鋪選擇。

因?yàn)檎伎钪芷陂L(zhǎng)的原因，麥考林是不會(huì)進(jìn)入商場(chǎng)的，只能開街鋪，它必須收現(xiàn)金才能快速回籠資金。殊不知現(xiàn)在好的店鋪，包括轉(zhuǎn)讓費(fèi)和按金在內(nèi)，占用的錢比商場(chǎng)更多。它中了這個(gè)陷阱，像ITAT一樣，盡找些不用轉(zhuǎn)讓費(fèi)的店鋪，把自己拖進(jìn)了泥潭。這些店鋪生意大多不好（以廣東這邊的為例，我估計(jì)它們只有不到20%的店鋪贏利），從各方面都沒(méi)有體現(xiàn)出對(duì)線上的幫助，只是增加了虧損。

2.開店的加盟制度，將會(huì)是麥考林間接死亡的一個(gè)重要因素。

麥考林承諾明年會(huì)有30%的店鋪增加，我們不禁要思考一個(gè)問(wèn)題，麥考林是否會(huì)通過(guò)不斷的宣傳，吸引更多的店鋪加盟，然后進(jìn)行新一輪的鋪貨沖銷售。但是，它的既有經(jīng)銷商到底能堅(jiān)持多久？

在現(xiàn)階段，各個(gè)層級(jí)市場(chǎng)的店鋪都處于高度飽和的狀態(tài)，麥考林以一個(gè)線下低知名度的企業(yè)和一群區(qū)域甚至城市的小規(guī)模加盟商，是否能夠?qū)ふ业胶线m的鋪面快速拓展？

另外，以麥考林現(xiàn)有的產(chǎn)品線和品牌營(yíng)銷投入，能否確保這些線下店鋪店效的持續(xù)成長(zhǎng)，這可能是幾百個(gè)加盟商需要好好思考的。

3.拿著DM到實(shí)體店一看，無(wú)語(yǔ)了。

DM和B2C銷售模式導(dǎo)致商品性價(jià)比不高，看著漂亮的商品，質(zhì)量卻不盡如人意，手里拿著M18的冊(cè)子，對(duì)照著實(shí)體店的服裝，無(wú)語(yǔ)了。圖片看著很漂亮，可到店里看后覺(jué)得不怎么樣。可是為什么DM和B2C不受性價(jià)比影響？因?yàn)樵趫D片銷售過(guò)程，消費(fèi)者還需要等待數(shù)日才能獲得商品，加上退換貨比實(shí)體店麻煩，所以對(duì)于銷售單價(jià)僅幾十元的商品來(lái)說(shuō)，消費(fèi)者并不會(huì)加十幾元叫快遞退貨回去。

4.毛利率不給力啊！

麥考林的毛利率不足以支持線下實(shí)體店銷售。麥考林目前并沒(méi)有披露其店鋪是街鋪多還是店中店更多，也沒(méi)有披露其店鋪的覆蓋層級(jí)市場(chǎng)。如果是街鋪多，這么低的店效如何能夠支撐現(xiàn)在越來(lái)越高的店鋪?zhàn)饨穑咳绻堑曛械旮啵愃汽溈剂诌@樣的品牌，基本無(wú)法進(jìn)入非常好的商場(chǎng)，或者有幸進(jìn)入，還要背負(fù)二十幾個(gè)點(diǎn)的扣點(diǎn)。如果進(jìn)入差一點(diǎn)的商場(chǎng)，交上十幾個(gè)點(diǎn)的扣點(diǎn)。不知道麥考林的批發(fā)折扣是多少，如果在45折至5折，零售折扣在75折，中間二十幾個(gè)點(diǎn)的毛利在支付完扣點(diǎn)之后將所剩無(wú)幾。

5. 推廣方式的可控與不可控。

線上的營(yíng)銷推廣更容易監(jiān)測(cè)和調(diào)整、投入成本可控且試錯(cuò)成本低，而線下的營(yíng)銷及媒體購(gòu)買和線上差別非常大，且投入成本可控性低，試錯(cuò)成本也高。

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：在門戶網(wǎng)站投放可選擇“天”和“區(qū)域”來(lái)定向或全網(wǎng)投放，并且很容易監(jiān)測(cè)廣告帶來(lái)的訪客和銷量，可是在報(bào)紙投放廣告一是費(fèi)用更高，二是無(wú)法監(jiān)測(cè)，三是區(qū)域性明顯，四是無(wú)法有效評(píng)估。

此外，線上和線下對(duì)貨品的開發(fā)周期、銷售支持等各方面都是不一樣的，因此線上和線下沒(méi)有變成互相幫助，而是變成互相牽制。例如線下的零售規(guī)律是多樣的，但是必須要照顧到線上的因素；線上銷售本來(lái)是鏈條很短的，但是又要照顧到線下的長(zhǎng)鏈條。

麥考林，你太著急了

在中國(guó)，渠道扁平化還沒(méi)有完成，就已經(jīng)大規(guī)模地開始了渠道復(fù)合化，這使得中國(guó)的渠道更加復(fù)雜多樣。按說(shuō)操作這樣復(fù)雜的渠道應(yīng)該慢工文火，但是麥考林的做法，讓人感覺(jué)太著急了，太急于上市了，太急于給投資者一個(gè)滿意的報(bào)表了，結(jié)果適得其反，現(xiàn)在反而成了美國(guó)投資者訴訟的對(duì)象。

這且按下不表，上文表述的盡管都是多渠道模式的困境，但是不代表不能克服，只是，在急功近利的心態(tài)下，麥考林的目標(biāo)和做法已經(jīng)南轅北轍了。

做街邊店鋪要想贏利，多數(shù)要有2年以上的客戶積累才行；而商場(chǎng)或商業(yè)街的店鋪投入巨大，但起量也是很快的。麥考林若是為了應(yīng)付上市需求，應(yīng)該是要快速起量的，但卻莫名其妙地選擇了街邊店，不知道怎么回事，美邦的王宏征不會(huì)連這個(gè)道理都不知道呀？

麥考林的優(yōu)勢(shì)其實(shí)很大，作為自有品牌開線下店本質(zhì)上沒(méi)什么大問(wèn)題，把握好選址、貨品、營(yíng)銷和服務(wù)，做得好還是會(huì)有額外的收益。比如，在選址已定的基礎(chǔ)上，用幾款性價(jià)比高的產(chǎn)品尤其是數(shù)十款能爆量的好單品，一定可以讓線下店打出招牌和名堂。要知道，你的店面就是你的廣告墻，你的貨品是你的廣告產(chǎn)品，做好銷售式推廣，客戶會(huì)幫你去傳播。