前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇離家的貓范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

離家的貓范文第1篇

1、不封窗。住在高樓層的人，如果家里養了貓，不封窗是十分危險的一件事，許多人都說把窗封了，那么室內的空氣流通就十分的差，而且人也會生病，其實并不是這樣的，室內可以經常的消毒。

2、喂它們人吃的藥。在養貓的時候絕對不能給他們喂人吃的藥，因為貓的生理結構和人是有一定區別的，而且貓的免疫系統和人也是有一定差別的，所以說貓是不可以吃人吃的藥的，如果貓生病只能帶它去寵物醫院開正規的藥。所以在貓生病的時候一定要注意。一旦不留神，還有可能導致貓喪命。

3、不要帶自己的貓隨便去串門兒，貓和狗不同，貓并不像狗那樣喜歡與人親近，在一定程度下貓的性格都是比較孤僻的。

4、不要讓兩只陌生的貓隨便見面。貓的性格比較孤僻，狗是群居動物，而貓是獨居動物，所以說兩只陌生的貓，如果貿然見面的話，還有可能會導致兩只貓打架。

（來源：文章屋網 ）

離家的貓范文第2篇

公開信中，面對勁霸遭遇的有史以來最嚴重的市場下滑，洪忠信認為：勁霸目前存在的內部管理和工作作風問題，已經遠遠超過了市場打擊。

這是一個令人警醒的信號，一個服飾行業再次到了“經營模式變革”的信號！擊敗企業的不是市場因素，而是“傳統零售”下的一系列“舊有盈利模式”！該網絡公開信是否100%真實不是最重要的，關鍵在于指出了行業普遍存在的管理問題。這種亂象一樣存在于鞋、皮具、家紡、腕表、百貨公司，甚至非服飾行業，這是具備“大時代”特征的管理焦點。

At the end of last year， a letter from Hong Zhongxin， CEO of K-BOXING， which was written to his employees， had been spread on internet， and the letter had triggered a heated debate. It is said that Su Shulin， the Governor of Fujian Province had made the comments about the letter which was strongly recommended to enterprises.

Hong Zhongxin said in this letter that K-BOXING which had been suffering the worst of the market downturn， existed internal management and workstyle issues， which was more serious than the strikes from market.

公開信部分內容摘錄如下：

再不面對我們自身的問題，成就偉大企業的愿景可能真的就變成了不能實現的夢想；我們的價值觀也僅僅成為一個掛在墻上的口號。

我們為終端提供POP，由三大系統合作完成。本應齊心協力協作完成的這項很簡單的工作，卻因為責任心和職業操守而導致延誤？？不是迅速解決問題而是一再推諉、互相指責，溝通會議開了無數次，依舊無法推進工作？？這件事情最終不得不開全體高管會議進行裁定。

我們的三大業務系統本應是互相支撐、相輔相成的鐵三角，產供與商品，卻不斷因為本位的工作心態和簡單的KPI導向，造成很多環節的低效溝通、反復推脫，互相責怪，為一件小事情居然郵件來回幾十次而最后仍然讓工作停頓，直至要最高層出面調停。

？？供應鏈貨期項目進行了一年，目標是為了縮短供應周期、按照市場需求準時交貨，而結果是什么？結果是每一個與貨期有關的部門都給自己留了更多的時間，計算出來有些產品的加工周期長達半年以上。至今為止我們有很多交貨的延誤。這就是我們站在消費者、客戶角度的工作導向？我認為這是為了所謂的KPI，損害公司利益的瀆職行為。

？？甚至到了目前，大家連互相溝通都不愿意進行，以所謂職責明確作為不協同的借口、以職業化作為不合作的理由、以流程規定作為不負責任的說辭。

符合勁霸價值觀的員工尤其是管理者，首先要具備的是使命感和奉獻精神，其次要在遇到困難時勇于承擔、坦誠正直挺身而出？

以不勞而獲、不負責任、不思進取的態度工作？？你不是勁霸一員，我會毫不客氣地請你離開。若你以為工作就是天天混日子，你的追求就是不求無功但求無過，你也不是勁霸的一員，我也會請你離開。

偽劣制度 導致文化空心化

中國幾千年的儒家教化，使得我們這個民族最不缺乏就是仁義道德之類的口號和理念。這是中國企業家血液里很難洗干凈的劣根性，和管理的空洞化息息相關。

沒有人能夠否認價值觀和企業文化的重要性。積極和消極的工作價值觀，對結局的影響巨大。這就如同那個非洲賣鞋的經典故事：積極的人看到的是非洲人沒有鞋子穿，市場一片大好，要大力優先占領；消極的人看到的則是非洲人不穿鞋，產品一定賣不出去，這個市場沒啥好開拓的。

那么，好的價值觀和企業文化是如何形成的？

員工并非天生如此。既然推諉、消極、借口文化不是公司倡導的，當初招聘時，凡是這種價值觀的人，都不會入職。既然員工入職時沒有這種價值觀問題，為什么工作一段時間就出現了，還愈演愈烈？還有不少民營企業的中層和高層，多是長期服役，內部提拔，為什么這種與企業文化背道而馳的風氣，會成為部分管理者的價值觀？

如果不深究更深層的原因，認為是人的思想出了問題，就要從整頓思想下手，那我們就要問問，為什么今年3月份《青春的雷鋒》上映，南京首映了9場零票房，太原首映了4場零票房？

雷鋒的光輝典型大家都熟悉，從20世紀60年代學雷鋒到現在，差不多50年了。為什么導演和演員煞費苦心，拍出自我評價還算是優秀的道德教化電影，居然成為“零票房”？這與此前不久上映的搞笑片《泰囧》獲得了12億的票房形成了鮮明的對比——這個堪稱文化笑話的現實已經在告訴世人：今天純粹的道德感化、道德教育是多么蒼白無力。

如今，員工塑造、職業態度、企業文化的培訓，做了一場又一場；名家講師的錄像碟片，機場書店播了一年又一年；態度決定一切的書籍，書店里一堆又一堆；企業自費購書群發給員工學習，一次又一次？？是不是管理層、員工上了課，看了書，心靈上認可了這種價值觀，態度問題就迎刃而解了呢？

恐怕更為真實的是，培訓課堂上充斥的是口頭的應付，態度的無奈，心中的抗拒？？

為什么我們的企業倡導偉大文化，常常沒有生根發芽，總是流于形式呢？

回顧20世紀90年代初期，很多國企轉制為股份制甚至私營企業，設備沒有很大的改變，產品沒有很大的改變，員工還是原來的那一群人，僅僅公司機制改了，企業就重新煥發活力，扭虧為盈。說明人的行為更大程度上是受制度影響的。

眾所周知，服裝服飾是市場充分競爭的行業，誰都知道“顧客是上帝”。為了吸引顧客，留住顧客，企業無不絞盡腦汁。下面我們就來看看某著名男裝上市公司的《VIP顧客的積分禮品兌換表》（表一），看看這家在終端培訓時非常強調善待顧客、倡導“以人為本”的企業，是如何貫徹“顧客至上”的文化價值觀的。

分析一下這個簡單的《VIP顧客的積分兌換禮品表》，一股霸氣迎面而來，整個表格沒有絲毫的尊重之意。

什么是VIP！非常重要的客人才叫VIP！一家門店一個企業有多少VIP顧客？

積分兌換禮品是對顧客長期光顧品牌的一種感謝，表達的是“禮品雖輕情意重”的意思，是VIP客戶忠誠度營銷的重要手段。結果呢？

1.整個表格手續繁雜，又是簽字又是聲明，好像什么天大的事情。不就是一個小小的禮品嗎？我是VIP，有的是消費力，根本不在乎你一個什么小禮品！

2.本來積分夠了就能兌換，這里卻要店長批示、區域主管批示。是什么意思？這些積分都是顧客買服裝時真金白銀換來的，難道我買衣服的時候也要你們管理層批？這哪里是在送禮，分明是一種高高在上的施舍！

3.兌換禮品出現質量問題，收到禮品的七天內退回時務必保留“原包裝、內附說明書以及文件”，“過期不予受理”。如果說連少量的VIP客戶禮品，企業都不能保證質量，那我們倒要問問這家著名的服裝品牌：“你的產品比這禮品多得多，你又該如何確保質量？”

禮品出現質量問題，企業應該感到慚愧、歉意，而這里呢？理直氣壯要求顧客遵守近乎苛刻的禮品退貨方法。本來是企業購買禮品質量出了問題，不問責自己，反而給因質量要退貨的顧客上設置千般障礙，這樣的制度能讓員工實施“顧客至上”的理念嗎？我看到更多的是橫眉冷對千夫指！

4.再說說“禮品數量不夠”的條款。既然要感謝客戶，為什么非得讓一些客戶得不到禮品呢？難道那些因為時間原因不能早來的顧客，就不是VIP了嗎？他們的人民幣就不是錢了嗎？有消費能力的VIP，沒有那個時間，也沒有那個興趣來搶你的禮品！

如是無端制造很多兌換禮品的障礙，更不要提還必須到指定店鋪去兌換，快遞還要扣掉積分等等。

這樣的一個《VIP積分兌換禮品申請表》，看起來很嚴謹，看起來有制度，但如果終端服務人員照章辦理，那么尊重顧客就連墻上的口號都不是。

因此，不要埋怨終端人員服務顧客的態度不好，不要指責員工沒有優秀的價值觀，請問，假如大量的管理制度都是這樣的話，這樣制度下的員工是什么樣的員工？

有什么樣的制度，就有什么樣的行為；有什么樣的行為，就造就什么樣的文化，企業的制度，才是員工行為的第一準則！

偽劣“顧客至上”，導致顧客流失，員工懈怠

顧客至上的標語不是員工的精神食糧，也不是顧客的福音，它或許只是墻上的文字裝飾品。

同樣是高舉“顧客至上”旗號，世界上最著名的零售公司沃爾瑪，其每一家門店入門處都貼著這樣顧客服務守則：

1.顧客永遠是對的。

2.如有疑義，請參照第一條。

為了貫徹這條大多數員工入職時都“難以理解”的《顧客服務總則》，沃爾瑪不僅在內部宣揚，最關鍵的是：公司很多管理制度都硬性規定，甚至嚴苛規定。

在這家企業里，開除一個普通員工，需要六次書面警告，并且每一次的警告，都要有人力資源部、部門經理以及本人三方共同進行并簽字確認，前后至少需要六個月的時間——沃爾瑪開除一個普通員工是多么艱難。

但是如果你得罪了顧客，被顧客投訴并查明屬實，比如你敢說一句“我不怕你投訴，你去投訴吧”，沃爾瑪最大的可能是立即開除，無論職位高低，無論你個人有多少理由。因為這是公司的高壓線，公司制度就是要體現顧客永遠是對的。既然顧客至上，你怎么可以不怕顧客投訴？

零售業中，消費者大量的不滿，集中在退貨過程中。為了讓所有的門店在退貨過程中降低顧客不滿，加快處理速度，沃爾瑪在十年前服務臺員工的退貨現金權限已經是500元，收銀副總退貨權限已經是2000元。可以說，除了貴重商品和大家電以外，幾乎不需要店長事前簽字，就可以按照國家規定和沃爾瑪有關規則快速順利退貨，省略了諸多請示批準程序。

對比上面的案例，兌換一個小小的低價值的禮品還要兩級管理層批準，是多么可笑。

為何我們的店長總是忙得不可開交？是不是每日都在干這些徒勞無功的所謂管理工作？這是一種累死員工的“表格化”管理！

如果詢問服飾行業的企業家，他們肯定也認同“顧客是上帝”，但為什么在終端呈現出來卻是另外一番景象呢？是我們的員工素質太差，“不勞而獲、不負責任、不思進取”嗎？難道500強企業選擇員工時，沒有例外全部是優秀員工？還是他們具備把普通員工變成優秀員工的能力？

姑且不論沃爾瑪在其他方面做得好與壞，單就“顧客永遠是對的”這一條，全體員工做到了堅決貫徹。因為不管員工理解與不理解，公司有一系列嚴格的制度來保證這一文化理念的實施。既然你服務于這家公司，就沒有任何理由拒絕執行公司的管理制度！

偽劣流程，導致過多“協調會”

流程設計最需要關注的一點是：流程能不能做到讓最傻的員工都不出錯？

在管理培訓中，關于“溝通”的課程是賣得最好的！

“為什么總是溝通不良？為什么如此簡單的問題總是相互推諉，互相指責？”這絕對不是一個企業管理者的抱怨，而是太多老總的心聲。

當我們按照管理慣例，把問題的解決都寄托在大量的“溝通協商”上時，為何不想一想：類似終端POP這樣程序化的事情，有必要開會嗎？

一件常規小事情要動用主力部門共同合作，甚至到達高管會議才能決策，那會議如海便天經地義了。美國人開會是為了表示民主，國人開會是為了啥？

有的事情必須開會，有的事情絕對不需要開會，比如類似終端POP之類的事情，根本不需要開會。

也許有人問，不開會怎么做？

開會才能解決問題，這是管理者固化的思維方式與習慣。古代中國漢人統治的朝代，沒有不花費國家財力筑長城的，沒有人質疑該不該修長城，只是討論如何去修長城。而康熙皇帝則說，筑長城是為了防蒙古，大量的國力、物力、人力都耗在這堵墻上了，如果用在征服蒙古、開拓新疆、治理好上，那還需要長城嗎？

因此，我們今天看到是明長城，而不是清長城。清王朝300年沒為長城添過一磚一瓦，而是擴展疆域，這才使得長城今天成為中國的“國內”景觀。

這就是同樣的問題，不同的解決思路。

【案例】

2002年，當時我們在廣州經營大型零售連鎖店，每月要接收幾百家供應商送貨。由于收貨單涉及到財務部對供應商的付款，是不能出錯的。可是最初收貨的錯單率高達20%。這意味著每月幾百單的數據有誤，導致付款延遲與誤會，供應商、采購部十分不滿。

財務部為了解決這個問題，特地組建核單組，兩個能干的專員，什么也不做，每月就是核對四家門店的進貨單據。

自然，這種事情次次都在開會，營運部、采購部、門店、財務部、保安部等在會議上，一樣相互推諉、互相指責，問題一直得不到解決。

為什么國際零售公司從來不會因為收貨單據問題而開會？

所以，我們不能接受這些收貨單據上的錯誤，因為一個門店正確地收貨，單據正確，是最基本的要求，不應該出現失誤，更不能月月因為這些錯誤，導致總部各個部門管理層不斷開會協商。

本著“出了問題，永遠先找流程上的問題，其次再找監督上的問題，最后才找人的能力與態度問題”的管理箴言，我們通過審查流程，發現收貨流程是參照世界先進零售企業的流程制定的。明明借用了先進收貨流程，為什么頻頻出錯？難道是保安沒有按規檢查嗎？難道是員工的責任心不夠嗎？

原來，盡管采用了國際公司的紅線收貨原則，但我們的收貨區又窄又小，員工培訓時間短而技能不熟練，導致收貨區多家送貨時物品太多，碼放區分不清，點數有誤。

于是結合現狀，我們把收貨流程改成了“ABC三區”收貨，錯單率大大下降，由20%下降到2%。流程經過三次大改造，三次小改動，錯單率降到每家店每個月不超過2單。

運行6個月后，財務部撤銷了核單組，各個部門再也不需要為收貨錯單開會，自然也就沒了什么協商、配合、推諉、指責。

改造收貨管理流程，徹底消滅了無用的會議、無益的爭吵！

沃爾瑪這樣的公司，只有總裁山姆·沃爾頓先生一個人在大講企業文化，全球有1200多人在世界各地門店不斷巡查，工作內容是不斷完善、修改沃爾瑪那套管理著5000多家門店的運營制度。

沒有制度，或者制度不完善，就會出現錯誤、漏洞，表現出來則是員工的工作失誤。是首先用制度來消滅問題，還是首先用道德、責任感來消滅問題？

一些基礎的、常規的、流程性的工作，都應依賴于制度來運營。好比終端POP這一類的小問題，就屬于這個范疇，不應該通過開會，更涉及不到企業價值觀、態度這個層面。

不要強調所謂的“有制度，只是團隊執行不力”，80%以上不是執行不力，仍然是制度與流程的設計弊病！

因此，出現問題，第一是檢討流程，第二是檢討流程，第三還是檢討流程！屬于流程的范疇，請在流程設計中解決，不屬于部門開會協商的問題，就不能出現在會議的桌面上！

開會之前，先看看開會的議題是不是值得開會，不要什么蘿卜青菜、山珍海味，都往會議桌上端。基層會議解決什么問題？中層會議解決什么問題？高層會議解決什么問題？有分工的！

皇帝不管村民偷盜，只會審核砍頭死刑，否則，管理層只能不斷投入沒完沒了、沒有效益的會山議海！

“偽劣分工”，導致員工“溝通障礙”

如果不改變部門職責中的錯誤交叉，苛求各個部門之間的所謂的“合作、配合”，那么配合上出現一點點差異，協調會、溝通會就是不可避免的。

深圳某著名服裝公司的部門職責，表二分析可見，市場、渠道、商品三大部門，對最重要的銷售任務，都有分工。

1.零售是一個整體的目標和任務，市場部負責銷售分析、市場分析、適時調整銷售策略。銷售策略中最重要的是價格和促銷，但是這兩點職責不在市場部，而在渠道和商品部門；

2.渠道部負責參加百貨公司活動以及組織策劃大型特賣活動。參加特賣活動就涉及價格和平均利潤水平，但是定價管理的權力和職責在商品部門；

3.商品部門負責采購計劃和定價管理，如果銷售策略和促銷活動都不利，則直接影響采購計劃的數量。

統計一下，3個部門共計有9項重要的職責，但其中有6項是多部門共同負責，占比達到2/3。

于是，如果生意不理想，如上的部門職責劃分，不吵架、不推卸責任、不大量地開會協調，才是怪事！

市場部埋怨價格和促銷不到位，甚至埋怨采購品種和訂貨計劃失誤，導致產品的系列滯銷或者暢銷品不夠賣；

渠道為了制定和策劃銷售特賣活動，肯定要做大量的銷售分析和市場分析，等于重復市場部的工作內容，同時特賣涉及的最重要的價格政策與管理，自己卻要與其他部門協商決定；

商品部進行的各種采購計劃必須依據特賣、促銷以及銷售策略，做4次大型活動與做1次大型活動，其采購的商品品種數量肯定不一樣。同時，產品的質量問題，多涉及售后政策和百貨公司的服務政策，商品部本身較少管理這一領域，由其負責，結果不得而知。

如此混亂成一鍋粥的三大部門職責劃分，你中有我，我中有你，你牽扯我，我牽扯你，你影響我，我影響你。如果出了問題，根本沒辦法分清楚責任，只有吵架、推脫，于是我們的領導才想到了，是否要強調所謂的溝通技巧和溝通態度？是否可以“勇于承擔”？

事實上，因為不能完成工作，會議中的爭論、職責、推脫、借口，更是自然而然的事！

“偽劣標準化”，導致“金牌店長”成為必需品

用幾百、幾千個“全能店長”方式實現終端標準化，與現代化科學零售標準化的本質相差甚遠，是南轅北轍的。

曾看到某大型鞋企分公司部門經理的崗位職責，洋洋灑灑21條，光巡店時要看的內容就幾乎包羅萬象。據說一個經理巡查公司旗下的專賣店時，沒有兩天時間是看不完巡店表格上的要求事項的。

兩天時間才巡查完一家門店，效率何在？一個月能看幾家店？如果管理上百家店，那要幾個月才能看完一次？看了這21條崗位職責后，強烈的第一感受是：這不是部門經理的崗位職責，而是一個“類總經理”的崗位職責！

再看他們的終端店長職責，也是“全責”崗位的典型。

湖南某服飾品牌，管理層都抱怨店長執行力不夠。而調研的結果顯示，要做他家的店長，至少需要三個條件：一是三年以上的工作經驗；二是至少大專以上文化；三是店長穩定工作不跳槽。

為什么呢？

因為管理層安排給店長的大量工作，是不應該由店長來做的，包括數據分析、商品分析、績效分析、人員激勵、陳列、工資、補貨、訂貨會等等。這樣的店長很難招聘，即使有這樣的人才，他會在店長這個職位上長期服務嗎？

不是店長的執行力不行，而是管理流程與制度出了問題。決勝終端，應該“解放店長”，不是把所有的店長都培訓為“店總經理”式的人物。

如今好店長成了絕對的稀缺資源，公司開一家店不難，難的是沒有好員工、好店長。福建某上市男裝大牌，在全國風暴式實施“落地式培訓”，每個培訓講師組成一個培訓小組，下到門店，以15天為一個學習周期，就在店里對店長、店員進行現場操作式的培訓。

培訓絕對實戰了，絕對實操落地了，時間絕對充足了，如此之大的成本投入，效果是可想而知的：如果店長、店員不辭職，效果可能改善；但是如果培訓后店長、店員辭職不做、另尋高枝呢？培訓成果如何守得住？

目前，三大網上招聘公司測算出，零售批發行業的員工流動率超過50%，勞動力的缺口20%，終端專柜、專賣店的長期現狀是招工不足，并且人員每年流動更換至少2次。大部分終端從業人員就是初中、高中畢業的素質，把這些人培養成“店鋪總經理”，要多少時間，多少成本？就是培訓好了，他們能為企業服務幾年？

這種“全責”崗位制，究竟還能走多遠？

問題的關鍵不在于培訓是不是實操實戰的，問題也不是培訓時間多還是少，不是店長的能力高與低，而是“科學標準化的終端零售管理”沒有得到根本性的解決。

如果崗位有科學的分工，職責清楚，并與該崗位要求的能力素質配套，很多問題將迎刃而解。

如果職能線、經營線、終端零售管理線都劃分得一清二楚，各自盡責，還需要這種全責的崗位嗎？

既然分不清，還要做事，只好胡子眉毛一把抓！生意好了，一白遮百丑；生意不好，壓力如此之大，肯定要有理由為自己開脫，不然全部的責任擔承，哪個承擔得起？

“全責店長”的做法，在管理上出現缺陷，尤其在“終端標準化”上造成了“巨大的成本和浪費”。終端標準化的目的，不是為了把大量的工作移給店長，店長個個都必須是“全能精英”，而是“解放店長”——店長除了做好人員激勵、商品銷售以及陳列執行，做好顧客服務，不需要有更多的工作，實際中也難找到這樣的“總經理式”的店長！大量“全能店長”的培訓應產生的效益，早早被“快速離職”所稀釋。

于是督導部、零售部、市場部，以及加盟商、商最頭疼的事情是“怎樣挽留優秀的導購員和店長”。為什么？因為你沒有建設“科學零售的管理體制”！如果你有，你將大大減輕對人的依賴，“銅牌店長”一樣甚至超過“金牌店長”的效益，你還用苦苦留人嗎？

在四川的二線城市，一個月PU女鞋銷售的工資提成9000多人民幣，人家導購員照舊離職！什么意思，不是掙得多我就給你服務！終端店長是一個社會地位很低的工作，職業上升空間非常有限，還需要一點美貌，一點年輕，一點口才，甚至一點機靈，你能給這個群體的年輕人，提供哪些未來10年的幻想？一個導購員和店長就能滿足她的人生期望？

企業最好不要發夢！想用幾次激勵課程來改變一代90后的人生擇業選擇，只能說是精衛填海！

店長目前做的大量的工作，應該由體系和管理系統來完成。因此“終端制勝”核心點不在終端，“終端標準化”的核心點也不在終端，而在總公司是否有一個標準化的流程和體系。沒有這個體系，累死店長，也做不到標準化！

我常常把這個問題比喻成“農民種田”和“現代化農場”的區別。

要種出一樣的標準化糧食，有兩種方法：第一種就是建設一個現代化的農場，把所有的工作進行科學有效的分工，育種的專門育種，播種的專門播種，澆水的專門澆水，除草的專門除草和施藥，收割的專門收割。在現代化農場中，也用1000個農民，但是他們每一個都被分到不同的步驟，被職業化，每個人負責相應的工作，之后農場1萬畝地生產的糧食一定是標準化的糧食。

第二種做法，我們把1萬畝地分給1000個農民，每個農民負責10畝地。之后把每個農民都培訓成為“金牌農民”，“全能農民”，從育種到耕種、澆水、除蟲、農藥、灌溉最后到收獲，這個農民什么都會，最后也是1萬畝的產量。

究竟哪一種方式，才能產出標準化的糧食？

無疑是現代化的農場。

哪一種方式是最容易執行？

無疑是現代化農場。

哪一個方式成本最低？

無疑是現代化農產。

哪一種方式風險更大？

如果一個農民走了，意味著10畝地沒了，如果走了100個農民，意味著我們1000畝地沒了。

把1000個農民打造成“金牌農民”，通過1000個人，每個人種10畝地，完成1萬畝地的標準化種植是非常難的。這樣的標準化，我稱其為“偽標準化”，因為它根本不能實現。我們服裝行業多年來推行的標準化就是這種“偽標準化”、“假標準化”！只不過在當今服裝的傳統零售模式下的“金牌農民”就是“金牌店長”、“金牌督導”，“全能農民”就是“全能督導”、“全能經理”、“全能店長”罷了。

這就是為什么很多企業，這么多年一直推行“終端制勝、終端標準化”，制度寫了一大堆，不斷開會講“標準化”多重要，卻不能實現目標。因為是用幾百、幾千個“全能店長”方式實現終端標準化，與現代化科學零售標準化的本質相差甚遠，是南轅北轍的。

標準化本來是要“降低對大量基層人員的依賴”，因為零售業的從業人員終究是一個知識層面不高、收入有限、年輕為主、流動較快的群體，可在“傳統初級零售”模式下誕生的“偽標準化”，恰恰是提高了對終端、店長、導購、銷售人員的依賴，甚至是嚴重依賴。一旦人員流動迅速，店長等優秀人員被挖角，銷售大幅下挫是常有的現象，企業前面所有的標準化工作都將石沉大海。結果，所謂的“標準化”就成了一個“雞肋”——不做不行，做了難見產出，淪為一個死循環。

那些還繼續鼓吹和向企業傳授所謂的“全能督導”、“金牌店長”、“單店管理”、“多店管理”理念和絕招的培訓大師們，的確應該歇歇了！多年經驗總結就正確嗎？實戰貼近就正確嗎？那要看針對什么目標和目的！

“農民種田”的方式一樣實戰，更是中國幾千年農業的精華累積，難道對于今天中國要建設的“現代化農場”、“大規模產業化農業”而言還是正確的嗎？同理，過去10年中國服裝行業依賴單店個體、夫妻店、原始門店管理經驗總結出來的這一套，對于建設“標準化連鎖終端”就是正確的嗎？！

如果今天的服裝行業，目標是管理幾十家門店，不是幾百家、幾千家；如果今天服裝行業，還是三位數的增長、三位數的利潤；如果今天的服裝行業，還是商品開發錯誤也不怕，有大量的三、四線市場可以消化庫存；如果今天的服裝市場，還是一開店鋪就拼命賺錢，那就可以繼續“舊有模式”！

今天，包括皮具、鞋子、家紡、家具在內的服裝服飾行業的企業家可以用心想一想，企業有多少利潤，可以繼續支撐你走一條“高成本”落伍模式的道路？

“制度偽標準”，導致“執行不力”

一個制度如果在員工正常執行過程中，沒有出現企業所期望的結果，這個制度就是“偽制度”，這個流程就是“偽流程”，這個標準就是“偽標準”！

不少企業發出“管理制度很多，就是執行有問題”的感慨。

因為一個員工執行有問題，兩個員工執行有問題，一個團隊執行都有問題，就說明不單是人的問題，而更多是制度、流程、標準的問題！我們的思考方向是：為什么我們不能改造制度流程，讓員工正常執行就能達到預期效果呢？

下面這兩個案例（表四、表五）是服裝領域的制度案例：

《進貨的管理制度》是某童裝企業的現行管理制度，進貨時機、進貨原則等一大堆的闡述，但是，10個人對進貨管理有10種判斷。什么叫適量？什么叫進貨太多？什么叫進貨太少？根據銷售數據做進貨判斷，怎么判斷？同樣銷售了50件，究竟進45件合適，還是進55件合適，還是進60件合適？

如果大量的企業制度都是這種“原始初級”的制度，這樣的制度在執行中不走形、不變化多端，才是讓人奇怪的。正因為員工各有不同的做法，不協調、不跟板也是常態，最后肯定是要走進會議室，開會討論、爭論不休的。

《商品銷售預留流程》也是一個管理制度，這是“科學零售”體系下制定的流程。

制度表述非常清楚、完整，非減價期間和減價期間，這是非常明確的，公司的價格何時減價，有開始、有結束，任何員工都不會因為搞錯期間而出現錯誤。

一般情況如何處理，特殊情況如何處理，甚至把顧客留錢的比例與預留天數的比例，都做了詳細的規定，員工只要照著操作就好。

如此定量的流程，只要員工有一定的文化水平，稍加培訓，都知道該怎么做。出現例外，則是：

1.員工沒有被培訓過，不知道公司給客人留貨的流程；

2.他知道不做或不會做，那就是管理者培訓和監督不到位；

3.管理者監督了，員工依然不做，即是抗拒公司制度。

流程清晰，操作明了，過程完整，正常與意外全部考慮在內，這就是留貨方面的工作指南，行為指南。員工與管理者職責分明，出現問題，可上溯到人，誰有理由推脫、解釋？只有一條路留給員工：執行好流程，管理者盡責！

科學的流程，“不需要”過多要求管理層做什么“勇于承擔”的榜樣，按公司規定“盡責”就好！所以科學零售不是不實戰，而是更實戰。

企業制度太多空白、空位，好比用大清朝封建社會的法律，管理今天現代化的市場經濟社會。因此，當制度流程執行不力的時候，我依然堅持自己的第一觀點：改造制度優先，指責員工在后；改造法律在先，指責態度在后！

改造企業內部之法，就是改造員工的行為，任何受聘用員工都必須按照公司的制度做事，這是在聘用合同中規定的條款。口頭上、精神上、文化價值觀上的教育，永遠沒有法律意義上的強制效果，永遠屬于人的自愿行為范疇。

當然，我們不否認精神文化價值觀的重要性，不否認態度對行動的重要性，“科學零售”的管理流程中，一樣有對態度、配合、工作價值觀的要求。但是，只有行動改變，才有績效改變。因為企業需要行動才能產生價值。

離家的貓范文第3篇

“如果說西方在金融危機中對自己喪失了信心，那么很顯然，那種老派的敢想敢干的精神已部分轉移至中國。李書福正是這種迅速成長的超級自信的代表，他所領導的汽車制造集團吉利(Geely)已自豪地成為沃爾沃(Volvo)的新主人。”這是英國《金融時報》對李書福成功收購沃爾沃所作出的評價。顯然，歐洲人已經對這個來自浙江鄉村、平時總是身著廉價藍色西裝、灰色襪子、略帶破損皮鞋的李書福表現出十足的尊重。而吉利以蛇吞象的方式收購沃爾沃的壯舉，已經不僅僅是中國民眾津津樂道的談資。雖然沒人能夠準確預測吞下沃爾沃的吉利數年之后的命運如何，但李書福把這一切看得非常坦蕩：大不了回家種地。在這個喜歡問“為什么不”的企業家眼中，“吉利大業”剛剛開始。

狂人李書福和吉利汽車的開端

李書福創辦吉利汽車的歷史，更像一部美國早年實業資本精英創業史的翻版：李書福于1963年出生于浙江省臺州市附近的一個村莊。出身小商人家庭的李書福，用100元人民幣的畢業獎勵，購買了一臺舊相機和一輛自行車，在景點給游客拍照，讓自己的創業資金在6個月內翻了10倍。他用這筆錢開了一間照相館，并發現了一個非常賺錢的副業，即出售從沖洗相片的藥水中提取的銀。后來，他開始轉做電冰箱及冰箱零部件生意，失敗后，轉而生產摩托車，最后是汽車。

李書福的造車夢據說是這樣開始的：1989年，李書福到深圳，花6萬元買了一輛深圳產轎車，拆開，發現并沒有多少高科技的東西。 1995年，李書福又特意買了一臺奔馳，在他的摩托車廠選了一個小車間，用窗簾把所有的窗戶遮起來，學著豐田喜一郎的做法，在昏暗的電燈下一聲不響地玩弄起汽車來。他先把整部車的零部件全部拆下來，然后又把它裝上去，反反復復地練習。也就是在這一年，李書福開始了他進入汽車行業的冒險里程。

不過，與美國早期實業資本的發跡史不同，給汽車狂人李書福構成最大障礙的不是來自合資汽車巨頭，甚至也不是一汽、二汽、上汽這些老國企，因為這些巨頭們還看不到吉利對自己的威脅，真正要命的是來自國家發改委的那張目錄：如果沒有轎車準生證，即便吉利造出奔馳來，也無法在國內市場銷售。事實上，在1998年，吉利的首家工廠已經建成，這時李書福才猛然發現準生證的重要性。無奈之下，李書福走了曲線救國路線――投入1400萬元，收購了一家位于四川的瀕臨倒閉的微型車廠。終于，在1998年8月，吉利推出了第一款車――豪情。

吉利的準生證噩夢并未因一筆收購而結束――當他們在2001年準備推出豪情與美日換代車型時，卻在發改委新車目錄中找不到這兩款車的身影。沒有這張轎車生產許可證，吉利可能就此“關門大吉”。吉利在瀕臨絕望時發現了即將倒閉卻“根正苗紅”的江南奧拓。最終，吉利再次通過收購行為解決了準生證難題。繞過政策障礙之后，這家民企造車的傳奇故事正式拉開帷幕。

此后吉利的發展雖然始終沒能和那些大國企走到一個層級上，但其成長歷程卻融合了更多商業智慧，無論是在品牌上的突破、融資上的嘗試還是并購業務的運作，吉利積累的經驗似乎早已超出任何一家國內車企。終于，他們在2010年賺到最大的頭條：收購Volvo的消息一出，評論界不再將吉利視為異類。

發展簡史：三個方面攪亂車市格局

縱觀吉利自1998年首款產品上市至今的發展歷史，他們至少在三個方面攪亂了中國汽車市場格局：吉利曾三次挑起國內車市的價格戰，使今天的汽車至少便宜了10%；吉利開創了民營企業造車的先河，使得這個當年被視為戰備物資領域的市場正式面向民資開放；吉利定義了一種新的游戲規則，盡管時至今日這個規則仍然不被老牌車企視為主流。

首先，在價格層面。由于吉利是一個新創品牌，既無造車經驗，又無技術背景，因此只能低價切入市場。在推出華普品牌之前，吉利產品全線售價都在8萬元以內。這樣的價格只能確保大約6%的利潤，遠低于2002年以前同行業超過20%的水平。考慮到自身的品牌溢價能力，吉利這也是無奈之舉。但這樣做有三個不利結果：一是一開始就走低價路線，會使用戶形成一種低端產品的思維定勢，未來很難向上提升品牌；二是必須不斷動用價格武器才能引發用戶關注；三是，為了維持低價必須不斷控制成本，而控制成本又很可能犧牲產品質量。

當然，既然選擇了低價路線，吉利便只有一條道走到黑。在10余年中，他們多次主動挑起價格戰，先后迫使奧拓、夏利甚至后來的賽歐等品牌降價，而這些產品的降價又進一步帶動更高級別產品價格聯動，最終撬動整個汽車市場的價格水平。在這一點上，每個中國車主都應該感謝吉利。

其次，在民企造車層面。從吉利蓋起工廠，設計好產品，卻找不到目錄那一刻起，李書福便不斷炒作發改委應該放寬對民企限制的話題。畢竟外資都拿到資格了，民企憑什么享受不到“國民待遇”？盡管最終李書福被迫走了曲線救國道路，但吉利至少撕開了一條民企可以造車的口子。之后，比亞迪、力帆等才尾隨而至。這些民企的產品雖然還暫時難以達到中端市場的要求，但他們在競爭意識上迫使整個行業徹底從當年的計劃經濟時代走了出來。

再次，在游戲規則層面，吉利也是一個勇敢的攪局者。汽車行業的游戲規則，無非是指產品研發、產能布局與銷售管理幾個方面的運作模式。吉利進入汽車行業初期，一沒錢，二沒人，三沒技術，如果按照常理出牌，只有死路一條。吉利必須在各個主要環節上創建自己的游戲規則。沒有資金，想辦法開源節流，沒有人才，想辦法吸引人才或是培養人才，沒有技術，想辦法搞到技術最終，吉利成功摸索到一條完全獨創的模式。

在資金問題上，李書福創造性地推出了一個“老板工程”，其宗旨是股權與經營權不分離，鼓勵浙江當地民企投資吉利生產、配套體系。由于吉利本身號召力不夠，國內的契約環境又不足以令老板們放心大膽地把錢直接交給李書福。因此這種股權與經營權不分離的做法很符合當時老板們的胃口，很快為吉利解決了上市前的資金缺口問題。雖然這一工程帶來一系列管理問題，但后期通過諸多變革，負面因素已經基本消除。

在人才問題上，吉利花小錢辦大事，大范圍聘請高校汽車專業畢業生以及汽車企業退休人員。同時，自辦吉利大學，為企業輸送熟練技術工人以及產品開發人才。這樣做不僅實用，而且成本更低，也完全符合吉利發展初期的要求。吉利的這條人才鏈條隨著吉利大學的逐步正規而變得異常牢固。

在技術研發方面，吉利可以稱得上國內搞“逆向工程”的鼻祖。所謂逆向工程，就是把別人現有的產品拿來，拆解模仿之后，變成自己的產品。最徹底的逆向工程是把對方的整車、零部件造型全部測量后，用計算機計算出這些產品的數學模型，同時檢驗模擬產品的材質，根據這些關鍵信息交付生產。在大量自主逆向工程之后，吉利積累了比國企更多的研發經驗，這些經驗幫助吉利逐步擺脫模仿。

吉利在游戲規則上的創新，對于國內汽車行業而言，同樣是意義非凡的。事實上，吉利揭去的是罩在汽車工業身上那身嚇人的老虎皮，扒掉這層皮之后，用李書福的話講就是：汽車行業無非就是一個機電一體化行業而已，沒什么神秘的。

吉利發展的三大驅動力

如果總結吉利從無到有，走到今天的成功經驗，不外乎在對品牌的提升、對市場的占領以及融資、補血等三大驅動力方面的持續努力，如圖1所示。

第一，對品牌提升的驅動力。由于從低端切入，廉價的形象難以賺到足夠的利潤，因此，吉利必須不斷致力于品牌溢價能力的提升。10年來，吉利不斷在這方面進行努力。

開始，他們學習當年豐田推廣雷克薩斯的方法，搞分品牌管理。2002年，吉利收購了上海杰士達，并借此推出華普品牌，試圖利用“上海制造”這個標簽提升自己的定位。但這一招收效不大，主要是當時吉利還未走出依靠價格競爭的怪圈，再加上華普的產品仍然不怎么美觀，因此在推出吉利金剛后，吉利在華普上的投入逐漸萎縮。

此后，吉利開始關注產品質量的提升，畢竟從長遠看來，產品品質總是先于品牌提升而提升的，而提升產品質量，首先需要提高的是產品設計品質。光靠逆向工程是很難做到這一點的，必須從源頭上解決產品設計這一問題。為此，一向“摳門”的吉利痛下決心，拿出2200萬美元與意大利某汽車項目集團簽約，由國外設計公司為吉利開發一款新車。此舉的收效隨著金剛、帝豪等車型的上市開始顯現：從2005年以后，吉利產品開始體現出一定的品質感了。

在產品質量提升后，分品牌管理的議題再次被提上桌面。由于華普的教訓，吉利對分品牌操作也顯得更加成熟，帝豪品牌便是這次變革的產物。此舉將吉利的價格帶成功推至10萬元以上區間。

離家的貓范文第4篇

大學畢業后杰瑞特進入他父親工作的保險公司，不久后在朝鮮戰爭時期杰瑞特應征入伍接受訓練，在杰克遜堡壘（Fort Jackson）的訓練結束后，杰瑞特幸運地被派往馬里蘭州巴爾的摩的反間諜軍團，在一次任務中杰瑞特第一次認識了哈佛畢業生，他發現和哈佛畢業生在一起能夠堅持自己的立場。就是這次入伍成就了今天的銀行家杰瑞特，而不是保險銷售員杰瑞特。

得益于1957年美國的平權法案，杰瑞特進入哈佛商學院深造學習。畢業后，杰瑞特也為自己未來的方向猶豫不決過，而在哈佛俱樂部與校友的約會令他下定決心要看看自己在紐約能做什么。于是杰瑞特加入了歷史悠久的私人銀行布朗兄弟-哈里曼公司（Brown Brothers Harriman & Co.）。在規模龐大的銀行里，晉升需要至少兩年半的時間，這對喜歡冒險的他來說過于漫長。

1959年，杰瑞特與商學院的同學威廉?唐納森（William Donaldson）、丹?盧弗金（Dan Lufkin）共同創立了Donaldson Lufkin & Jenrette Inc. （DLJ），盡管他并不認為他們的商業計劃書有多么出色，但是他相信他們一定可以找出賺錢的方法。他們認為小型創業企業在未來將會發展很快，同時發現華爾街的報告偏向于數據統計，非常淺顯，沒有從市場和經濟的角度去分析，因此對于符合實際情況、有深度的市場分析報告的需求十分突出。

此外，華爾街和紐約證券交易所都將注意力集中在大型市場投資人身上，而忽略了新興機構投資者市場，而杰瑞特他們發現了這個機會，深入的市場研究報告，就像在哈佛商學院做案例分析那樣，這吸引了很多新興投資機構。隨著紐約證券交易市場中的機構投資人每年營業額的飛速增長，DLJ也迅速成長起來。當20世紀60年代陸續有基金開始關注小型成長型企業的時候，DLJ是當時市場上唯一提供新興成長企業市場報告的投行，這使得DLJ迅速開始盈利。

而后杰瑞特三人在DLJ的幾項創新在金融界都是可圈可點的。當時市場內的其他機構都不愿承擔風險，因此大多數投行僅僅是幫助客戶進行投資，而沒有將自己的資金注入到證券的大宗交易之中。而DLJ就是當時除高盛以外為數不多的敢于用自己的資金進行大宗交易的投行。

離家的貓范文第5篇

[關鍵詞]禮貌 語境 框架

[中圖分類號]H0[文獻標識碼]A[文章編號]1009-5349(2010)08-0103-02

一、禮貌理論研究簡介

Leech(1983)在合作原則的基礎上提出了“禮貌原則”(Politeness Principle)[1],下設七條準則:策略準則(盡量減少他人付出代價;盡量增大對他人的益處)、慷慨準則(盡量減少對自己的益處)、得體準則(減少表達有損他人的觀點)、稱贊準則(減少表達對他人的貶損)、謙虛準則(減少對自己的表揚)、一致準則(盡量減少自己與別人的不同看法)、同情準則(減少自己與他人在感情上的對立)。他認為禮貌原則與合作原則是平行的,可以解釋合作原則所不能解釋的問題,在交際中起著更高的約束作用。Brown & Levinson(1987)認為禮貌語言就是一種盡量減少威脅面子行為的手段或策略[2]。一個人會根據社會距離、權勢差異以及言語行為威脅面子度等來測定威脅面子行為的嚴重性,從而采取相應的禮貌策略,以維護交際雙方的面子,成功地傳遞其交際的意圖。他們還就面子威脅程度提出了如下公式:W=D(S,H )+P( H,S)+R。其中,W是測量威脅面子行為程度的數值,D(S,H )是測量說話人和聽話人之間的距離,P(H,S)是衡量聽話人對說話人的權力大小,R是衡量施加威脅面子行為FTA的程度。與社會期待準則背離越多就越威脅面子。D,P,R這三種因素通常不是客觀的社會價值而是發話人自己的主觀判斷,它決定著發話人是否使用維護面子的策略。

二、傳統禮貌研究之不足

傳統禮貌研究認為,為維護和諧的人際關系,說話人會策略地使用一定的語言手段,以達到意欲的交際目標(Thomas,1995)[3]。禮貌理論的最大吸引力是它將面子威脅即禮貌與人的權力地位和社會距離的基本方面聯系在一起。一個人通過禮貌所傳遞的不僅是對別人面子的關注,也傳遞了他對人際情景的不同感覺。禮貌原則深化了會話含意的研究,可以合理地解釋人們有意違反合作原則的原因和說話人使用禮貌表達的原因。然而,禮貌原則存在著自身難以排解的問題。首先,傳統研究對“禮貌”這一概念的認識不到位,沒有充分關注特定語境的制約作用。Fraser & Nolan(1981)認為,句子或語言結構并沒有禮貌和不禮貌之分,禮貌其實是一種社會判斷和語境判斷,即一個人在什么語境下說了什么話[4]。其實,禮貌既是絕對的也是相對的。說它絕對是因為禮貌現象是每個國家和社會都普遍存在的一種語言現象;而禮貌又是相對的,因為任何禮貌性的言語交際都是發生在特定場合的,受到社會因素和各種語境的約束。在某種語境中看似禮貌的話語,在另一語境中可能顯得并不禮貌,有時甚至會給人以過分禮貌之感。不夠禮貌固然會使話語不能被接受,但過分禮貌也同樣會使話語不能被接受。其次,禮貌理論強調的是人際關系的合作與和諧。然而,人們之間并非總是合作的,有時也會產生人際沖突。有的人還可能想在交際中展示自己的能力、魅力、自信、可靠、勇敢等。禮貌研究應當將這些概念都包括進來,進而加以有效拓展。再者,禮貌原則依據的是西方國家的語言文化背景,雖具有一定的概括性和普遍性,但無法對不同語言文化背景的禮貌現象和個性化的語言表達進行全面的解釋。事實上,不同的文化會生出不同的言語行為,交際者采用的語用策略并不完全相同。

三、禮貌研究的框架觀

社會交往經常使交際者陷入尷尬的境地。一方面,交際者出于某種原因要保持交際雙方彼此的面子(包括積極面子和消極面子),另一方面交際者又常需要做出某種威脅這些理由的行為,而面子和禮貌可以化解這種尷尬。面子和禮貌是擺脫滿足自我個體需要的混亂狀態,實現有序社會交往的前提。有些學者(Eelen,2001;Mills,2003;Watts,2003)[5][6][7]從社會學理論出發對傳統禮貌理論中的共享規范和單一文化等提出質疑,建議我們考察不同的文化中禮貌規范的性質問題。他們特別看重聽話人的作用,建議將禮貌放到聽話人的評價中。禮貌不僅限于單句,還存在于較長的語篇中,禮貌涉及聽說雙方的多次交際和相互協商。我們只有研究現場交際中的禮貌才真正有意義,從現場交際中可以觀察到某特定話語潛在的禮貌行為。與從說話人角度研究禮貌的做法不同,他們強調對話的過程觀、動態觀。禮貌評價是以特定的交際中的聽話人為前提的,一個人如果不了解語言使用的語境就無法對語言產生的影響作出預測。禮貌的好與壞取決于現場評價,禮貌可以是積極的,如操縱一個有利于自己的情景,也可以是消極的,如容易引起別人反感的過分禮貌行為。個體的理性經常會受到社會理性的制約。社會理性可以通過說話人的個人意圖和聽話人對此意圖的識別來施加影響。在社會理性的制約下,說話人會從眾多可能的表達方式中做出某種具體的選擇。交際中的個人意圖本質上具有社會建構性。一個人只有假設聽話人可以將其行為解釋為某特定的行為時才會實施該行為,而聽話人能否做出相應的反應和解釋取決于該特定行為是否是社會規范所允許的。可見,社會理性不是可有可無的附加物,而是個體理性必要的前提條件。社會理性將各種選擇擺在我們眼前,是個體理性促成了特定的選擇。一個人在用某種方式表達某種意義時,他一定認為聽話人熟悉該方式,而且聽話人可以判斷它是什么含義。換言之,說話人只有使用聽話人對某特定意義可以識別的方式才能來傳達其意欲的意義。否則,無論說話人認為自己的話語有多么禮貌,如果聽話人不具有同樣的評價,其表達都不能稱得上禮貌。當聽話人通過他的反饋表明他已識別并認可了說話人的言語行為時,該行為才能進入交際者共同的集體經驗,且有可能成為今后交際的模型,禮貌規范就此產生。社會理性就是這樣進入到禮貌中的。分析者不應該把自己的解釋強加在語言素材上,因為是社會歷史條件決定了規則性的東西,而這些規則性的東西就是禮貌的意義。基于這一點,他們提出了禮貌研究的框架觀。“框架”是儲存在人的記憶中用來表征特定情景的信息結構,與某些經常重復發生的情景和事件有關,人們可從記憶中隨時調出框架中的信息作為背景知識來理解新的情景和話語。“框架”是人們通過社會化過程習得的,可反映該語言和團體的特殊性。框架具有社會文化規定性,不同框架產生的社會文化含義也是不同的。從社會認知上,知識可以分為個人知識和社會知識。社會知識為具有規約性,為社會群體所共享,而個人知識具有特殊性,僅與具體的人有關。個人知識雖不完全相同,但可以與社會知識發生重疊。在一定的社會知識條件下,相同的知覺在不同的知覺者中會產生相同的心理狀態,進而產生一致的推理和預期。

禮貌框架觀將語境劃分為包含某個特定說話人(特定性別、年齡和社會地位等)和某特定聽話人(特定性別、年齡和社會地位等)的語境類型,而不是具體的、特定的語境。當交際在某種情景中發生時,交際雙方相互作用、互為影響。我們可以根據聽話人的反應將某種語言表達劃分為特定的行為類型(言外之力或語境變化潛勢)。例如,如果交際者通過說話或動作表示對某表達實施的請求行為加以認可和反應時,該行為就會被認為是禮貌的請求。可見,這里的語境已剝離了具體的細節,那些已得到人們的認可,用來實現特定行為的特定表達與特定的語境類型經常是共現的,且具有一定的規律性。禮貌就存在于這種共現規律中,而不僅僅是通過語言加以兌現。可見,在宏觀層面看起來理性的全知行為,其實是局部的或小范圍的行為,是對在什么情景下使用什么表達的特定知識結構,即“框架”。傳統禮貌研究認為,間接含義與說話人的意圖緊密相連,是通過特殊含義來傳遞的。而禮貌的框架觀認為,只有當特定話語的某種用法在其最小的語境中尚未規約化時說話人的意圖才發揮作用。這時,我們必須參照話語的臨時語境才能獲得其特定的含義。總之,框架處于宏觀禮貌策略(從特殊性抽象出來的)和臨時語境(從中可以抽象出框架)中日常言語行為兩者之間的那個層面。禮貌框架觀優先解釋的是禮貌的社會性,而不是禮貌的語用特征。禮貌的社會解釋不能直接簡化為語用解釋。

【參考文獻】

[1]Leech,G.Principles of Pragmatics. London: Longman,1983.

[2]Brown,P.and S.Levinson.Politeness:Some Universals in Language Usage.Cambridge: Cambridge University Press,1987.

[3]Thomas,J.Meaning in interaction:An Introduction to Pragmatics.London:Longman Group Limited,1995.

[4]Fraser,B.&Nolan,B.The association of deference with linguistic form.International Journal of the Sociology of Language,1981,27:93-109.

[5]Eelen,G.A Critique of Politeness Theories.Manchester:St.Jerome Publishing,2001.