內容摘要：本文從跨國公司子公司知識管理能力培育的必要性和重要性入手，利用環境-戰略-業績的理論框架來研究競爭強度和市場動態性對跨國公司子公司知識管理能力的影響，以及由此對跨國公司子公司業績的影響。

關鍵詞：競爭強度市場動態性知識管理能力公司業績

跨國公司通過將戰略能力轉移到各地子公司的方式來發揮杠桿作用，從而在全球市場上建立起競爭地位(KogutandZander，1993)。由于跨國公司-子公司間的關系對跨國公司競爭優勢的重要貢獻，通過跨國公司-子公司關系來發揮特定能力的杠桿作用（如知識管理能力）變得越來越重要。

當跨國公司通過將知識管理能力轉移到子公司或支持子公司的發展（如能力支持），跨國公司就可以將其核心能力在不同的地方市場發揮杠桿作用(MartinezandJarillo，1989)。企業對學習過程的有效管理以及知識與能力的轉移將直接影響跨國公司在全球范圍內的競爭優勢。

知識管理能力（如知識獲取、知識轉移和知識利用）根源于公司的運作，并通過組織結構和文化演化發展。然而由于這些組織要素的發展，對跨國公司來說，問題就在于各子公司都是在各自獨特的環境下運營的，讓所有子公司都建立標準化的知識管理能力是否恰當，是否有必要讓各子公司根據自身所處環境建立相應的知識管理方法和能力。海外子公司正成為跨國公司知識網絡體系中重要的學習者和知識貢獻者，公司專有優勢的產生與維持正由原來單一母公司導向轉變成為整個公司網絡的集體責任。

由于跨國公司各子公司之間，以及子公司與母公司之間通常在地理距離與文化距離上存在較大差異，因而特別容易形成國別性專有知識。這種基于當地市場、管理實踐與經營環境而積累起來的企業知識，有助于企業提高當地承諾、減少運作不確定性及增強經濟效率。

自從1975年成立以來，微軟公司的競爭優勢之一就是其高質量的員工。這個極其成功的軟件公司在雇傭具備高智商、強能力的人員方面做到了極致。根據《微軟的秘密》的作者的看法，微軟的關鍵戰略之一就是發現那些懂得技術與商業的精明的人。微軟需要高層次人才的原因之一是由于它所處的競爭領域的快速變化的本質。微軟在幾年內上升到產業的主導地位，比爾.蓋茨（該公司著名的CEO）堅決認為公司將保持領先。例如，蓋茨和微軟其他的執行總裁最近決定公司需要包含Internet，而且要將它與所有的產品和服務結合。因此，軟件開發者和市場銷售者需要能夠很快地獲取新技能。但是對人力資源能力的這種高度關注不限制在以產品為導向的人員中，比如微軟的內部信息技術部也同樣面臨著生產軟件、適應行業快速變化的壓力。內部信息技術部由1000多人組成，他們開發應用軟件、構建信息基礎結構、操作計算機與網絡。不象許多公司一樣，微軟的內部信息技術部不能容忍技能老化的遺老。如果微軟的產品套件包括OLE技術的話，那么內部信息技術部就必須很快地將其納入公司的內部系統。微軟的內部信息技術必須總是新的。因此，內部信息技術部聚焦于鑒別和維持知識能力上。NeilEvans（內部信息技術部的前任部長），作為研究者，正在Emerging技術西北中心從事國家科學基金會項目；ChrisGibbon（現任內部信息技術部部長）聘用SusanConway為項目經理，承擔知識能力的課題。在進入微軟之前，Conway就已經在計算機科學和Texaco從事類似的能力項目研究。Conway的目標是為微軟IS的職位和員工創造一個網上能力形象。1995年11月已經完成了一個80人的應用開發小組的領頭人的形象，現在在全面執行。該項目被稱為SkillsPlanningundDevelopment(也就是影響較大，眾所周知的SPUD),其重點不是放在進入層的能力上，而是集中在那些需要并被要求站在領域前沿的人上。但是，教育體系的缺點必須用崗位所需的能力來說明。微軟內部信息技術部的學習與交流資源小組正在利用SPUD的主動性（內部信息技術部也負責該部門員工的培訓與教育）。其目標是利用能力模型去轉化、發展知識，而不僅僅是測試它。當微軟內部信息技術部的員工很明白他們要具備什么能力時，他們就會成為微軟內部與外部所提供的教育的最好消費者。人們也期望這個項目能夠使員工與崗位、工作小組較好地適應。最終該項目會通過微軟擴展到其他公司。SPUD項目包含5個主要因素：完善能力類型與層次的結構對特殊工作所需能力進行定義對從事以能力為基礎的特殊工作的員工進行績效評級實現網上系統的知識能力聯系能力模型與學習提供完善能力結構在該項目開始之前，微軟已經定義過某些能力，但大部分限定在進入層的技能要求上。西北中心也正在研究軟件開發者的進入層技能，例如新系統的需求定義。在SPUD項目的四種類型模式中，這些基礎層能力作為基本知識已為人所熟知。在基礎層之上，還有局部或獨特能力，它們是運用于特殊工作類型中的高級技能。例如，一個網絡分析員可能需要局域網錯誤診斷的能力。能力的下一層是全局知識，它會在一個特殊功能部門或組織的所有員工身上得到體現。例如，管理部門的每位工作人員都必須精通財務分析；每位IT員工都要勝任技術設計和系統分析。能力結構的最高層是普遍能力，普遍是對公司內所有員工而言的。這種知識是關于公司所從事的全部業務、所售產品、產業領頭人等的知識。對所有員工的培訓要尋求提供有關軟件產業和微軟戰略的普遍知識。在四種基本能力的每一種中又有兩種不同類型。外在能力包括特殊工具或方法的知識和能力，如ExcelorSQL6.0。如需求定義能力就是一種內在能力，內在能力包含更抽象的思考與推理能力。在微軟，人們希望內在能力在一定時間內保持穩定，盡管最近增添了onenewone和Webauthoring。當然，外在能力能力隨著特殊語言與工具發展的快速改變也要頻繁地發生變化。在4種能力類型中，共有137中內在能力和200種外在能力。在每類能力中，也定義了4種技能層次。一個工作人員具備，或者一個工作要求下面層次中的任何一層。基礎層工作層領導層專家層每種能力中的每個技能層都要以3-4個要點來描述，使其清晰和可度量。技能描述的目的是為了避免崗位和員工評級的模糊性。特殊工作的能力定位因為SPUD項目的目的之一就是要讓工作與員工能力相匹配，所以微軟內部信息技術部的每項工作都必須按工作所需的能力進行定級。通常，這項工作是由負責這些工作的管理者來實施的。在普通的工作模板中有40-60種能力。出現在工作定級過程中的一個早期問題就是，管理者要花2-3個小時去根據能力需要對工作定級。為了解決這個問題，人們鼓勵管理者僅對最高級的能力進行定級，即要求最高技能水平的能力進行定級。這種做法的目的是讓工作定級過程僅許半小時。該系統也包括一個測量模型，它建議監督管理者如何評價一種特定能力。因為系統的目的是知識轉化，而非知識測試，所以員工也有權進入測量模型。依據工作能力對員工定級該項目的另一個關鍵步驟就是，根據員工在其現任工作中所表現的能力來評價員工。最初的定級是由員工及其管理者反復進行而確定的，最后整個工作小組要參與進來。在兩方初次評級之后，他們解決其分歧。評級過程應該是一個關于員工能力會談的機會，如管理者可以沒有意識到員工由于現任工作的能力。員工評級過程的全部目的就是產生一個整個微軟都可使用的能力詳細目錄。尋求建立新項目小組的管理者不在要親自了解所有可能適合這份工作的員工。因此，管理者會對在線系統提問：給出我前五名的候選人，這些人具備的領導技能水平要在這項工作所需的能力的80%以上，而且這些人要在Redmond（微軟在華盛頓的總部地址）在SPUD項目的帶頭人中，管理者和員工都傾向于高技能水平給好的級別。SusanConway認為，當規劃出技能水平的詳細指標時，工作和工人的特殊經驗就能夠很容易地與技能水平相比較，這個問題也就能夠解決。構建在線能力系統SPUD項目還要構建一個在線系統，它包括能力結構、工作定級系統、定級數據庫、員工能力水平。Conway已經利用微軟的Access為項目帶頭人構建了一個系統原型；盡管它運行較好，但該系統還需更好的性能和健壯性，還需傳到SQL服務器上。為了能讓全世界的人通過微軟的內部網方便的檢索，該系統還應該有一個網絡前端。盡管技術問題很容易弄懂，但還存在一些與要解決的問題，其中之一就是數據的存放位置。討論之后，已經決定工作數據要集中管理，員工數據要保存在最初的小組中，但應給中央數據庫做一復本。進入與安全問題是關鍵問題，因為這是有關個人信息的，即使對于管理者來說，進入比他低的所有員工的能力檔案也會被認為是不合適的。另一種行為也是不受人歡迎的，這就是管理者小組為了那些具備自己所期望的能力的員工，而偷襲現有的小組。進入的細節問題還有待決定。與教育資源的連接因為該項目的關鍵目標將能力形象與教育資源相連，所以在微軟的內部和外部已經發展一些與特殊課程有關的連接，盡管還有一些實質性的工作有待與完成。最后，學習與交流資源小組希望不僅能夠推薦特殊課程，甚至還能推薦課程中的有助于達到目標能力層的某些特殊資料與段落。Conway希望有該系統能進入以作用描述和所需能力為基礎的課程需求。最后，來自內部討論會和外部的由PugetSound區提供的課程將會按照他們所對應的能力和技能層進行定級。執行能力模式SPUD項目的前期研究進行地很好，現在正在微軟的內部信息技術部的1000名員工及他們的工作中執行。執行能力模型的工作從地理與功能兩方面進行，首先開始于業務部門，然后是應用部門和在歐洲的所有工作崗位。其中，需要考慮的一個問題就是能力模型如何能擴展到微軟內部的以產品為導向的軟件開發者身上。在產品領域，許多相同的能力是明顯相關的。為了實現這一轉移，Conway正在考慮如何是能力模型與結構性工作（微軟產品開發的方法）統一。因為結構性工作方法已經成為了一種外形特征，所以要把能力模型與其融合需要創造對其他軟件公司的能力模型的需求。另一個未解決的問題就是能力模型與員工和發展部之間的關系，員工和發展部承擔了微軟部分的人力資源管理功能。這個部門要利用模型中所用的一些能力描述，尤其是一些內在的能力描述。Conway預測該部門將會就高層管理者與員工在能力定級問題上的爭論作出評判，他們也會有助于確定能力的含義以及IT領域外的教育連接。但是他們與能力模型相關的特殊作用還未被討論。微軟能力模型的某些方面的作用要過很長的時間才能被確定。例如，SusanConway希望該模型能成為這個快速變化的產業中使變革制度化的媒介。假設，如果比爾.蓋茨決定微軟的員工要掌握一種新知識（如基于網絡的軟件開發），那么他可以堅持所有的工作能力要求中必須要有這種新知識，從而迫使這種能力的發展。看起來，在微軟的商業與產業中，確定所需變革和快速執行變革的手段是很關鍵的。Conway也意識到項目的成功以來于使用該項目的個人的行為。如果他們感覺到從中得到了一些東西，那么這個項目才會發展下去。她認為對于員工和高層管理者而言，感覺到自己有利于工作模板的發展是很關鍵的。那么，他們將買進能力模型。最后，通過聚焦于個人知識能力，從而推進知識進展的目標要求組織內的所有的人的積極參與。

□作者：復旦大學管理學院朱曉蕓楊桂紅

內容摘要：本文從跨國公司子公司知識管理能力培育的必要性和重要性入手，利用環境-戰略-業績的理論框架來研究競爭強度和市場動態性對跨國公司子公司知識管理能力的影響，以及由此對跨國公司子公司業績的影響[本文轉載自網--一站在手，寫作無憂！]

關鍵詞：競爭強度市場動態性知識管理能力公司業績

跨國公司通過將戰略能力轉移到各地子公司的方式來發揮杠桿作用，從而在全球市場上建立起競爭地位(kogutandzander，1993)。由于跨國公司-子公司間的關系對跨國公司競爭優勢的重要貢獻，通過跨國公司-子公司關系來發揮特定能力的杠桿作用（如知識管理能力）變得越來越重要。

當跨國公司通過將知識管理能力轉移到子公司或支持子公司的發展（如能力支持），跨國公司就可以將其核心能力在不同的地方市場發揮杠桿作用(martinezandjarillo，1989)。企業對學習過程的有效管理以及知識與能力的轉移將直接影響跨國公司在全球范圍內的競爭優勢。

知識管理能力（如知識獲取、知識轉移和知識利用）根源于公司的運作，并通過組織結構和文化演化發展。然而由于這些組織要素的發展，對跨國公司來說，問題就在于各子公司都是在各自獨特的環境下運營的，讓所有子公司都建立標準化的知識管理能力是否恰當，是否有必要讓各子公司根據自身所處環境建立相應的知識管理方法和能力。海外子公司正成為跨國公司知識網絡體系中重要的學習者和知識貢獻者，公司專有優勢的產生與維持正由原來單一母公司導向轉變成為整個公司網絡的集體責任。

人類社會已由工業時代進入知識經濟時代，知識已經成為企業發展的重要資源，知識管理成為保持企業持續發展的重要策略。然而一些企業在實施知識管理過程中存在許多誤區，導致了知識管理的失敗，給企業的利益造成巨大損失。因此，企業在實施知識管理時，應結合自身的條件，吸取其他企業的精華，去其糟粕，充分認識實施知識管理過程中存在的誤區，避免知識管理的失敗。

1知識管理的認識誤區

1.1知識管理就是建立知識管理系統

當今企業面臨的經營環境處于不斷變化之中，產品的生命周期隨著市場需求不斷變化也呈日益縮短的趨勢。今天可能被市場所接受與認可的知識，很可能在不久的將來被市場淘汰，因此，所有企業都能及時的開發一套適合自身的高效的知識管理系統。論文百事通毫無疑問，知識管理系統是知識管理的“硬件”和基礎。但許多企業不是忽視了知識管理系統的建設,而是走向了另外一個極端：誤認為知識管理僅僅只是建立知識管理系統。事實上，知識管理首先是一種全新的管理理念，它更需要建立良好的企業文化、合理的組織結構和完善的激勵體系等“軟件”。其次，知識管理的最終目的在于知識創新，而知識創新領域目前仍屬于人腦的活動創造。

1.2知識管理就是信息管理

信息只是知識的一部分，知識不僅包括記錄于一定物質載體上的顯性知識，而且也包括存儲于人們大腦的經歷、經驗、技巧、訣竅、體會、感悟等尚未公開的或難于表達的隱性知識，而信息僅限于顯性知識。對知識與信息的簡單等同，使很多企業相應地將知識管理與信息管理等同起來。實際上,信息管理關注的是企業的顯性知識，而知識管理更關注最具價值的隱性知識，隱性知識是組織的核心競爭力所在，而且往往具有獨占性，開發利用價值高、管理難度大；信息管理是對現有信息進行開發、規劃、控制、集成和利用的管理理論與方法；而知識管理則是通過對知識的創造、交流和應用來實現業務增長和價值最大化，培育和維持競爭優勢的過程。信息管理僅僅重視對信息本身和信息技術的管理，而知識管理更重視信息、知識活動的過程和人員的管理；信息管理將信息簡單地視為企業的免費資源，未能對知識進行資本化運作以實現知識增值，而知識管理將知識視為企業最重要的戰略資源，追求知識的增值。

近10年來，被PeterF．Drucker稱之為以信息為基礎的組織(1)或知識企業得到了長足的發展，傳統企業的經營和發展也不再主要依賴于資本。自然資源和勞動力等傳統資源，而是更多地依賴于知識。創造和傳播知識已經成為企業核心能力的關鍵要素(2)企業唯一的競爭優勢或許是比它的競爭對手學習得更快的能力(3)。以知識為基礎的企業理論正在逐步形成和完善，知識管理不僅是一項重要管理活動，而作為一種管理理念已經成為許多企業戰略行為和價值觀的一部分。

事實上，知識管理作為一項管理活動，并不是近幾十年才有的，而是伴隨著人類生產活動而誕生的。從狩獵種田到鉆水取火，從家庭作坊到興修水利，從埃及的金字塔到中國的萬里長城，無木蘊涵著大量的知識創造和傳播活動，許多傳統的手工藝技能也得以在子承父業、師傳徒受的方式下代代相傳，只木過那時的知識管理是一種無意識活動，還沒有概念化，更沒有專門技術來強化這一過程。直到20世紀90年代，隨著知識管理概念的深化和信息技術的發展，信息相關技術，如LothsNotes、Internet、Intranet和Extranet等，才逐步應用到知識管理領域，不少企業投人大量資金開發基于知識的信息系統(4)，信息技術成為一些企業，特別是西方企業實施知識管理的主要手段(5)。有人甚至預言，到2100年98％的知識將由計算機產生，而人類產生的知識只占2％。

然而知識管理是一項相當復雜的活動，信息技術對知識管理的促進作用十分有限。最近20年美國工業界在信息技術上的投資超過1萬億美元，而這一切對知識工作者工作效率和工作能力的改進收效甚微。究其原因，是因為大多數企業在實施知識管理的過程中片面強調“技術”的作用，而忽視了“人”的因素。因此，平衡“技術”與“人”的因素，選擇有效的知識管理策略，已經成為當前企業實施知識管理戰略的緊迫問題。本文從知識創造過程和知識管理的內涵分析入手，探討了知識管理兩個維度的作用，提出了企業實施知識管理的三種策略。

一、知識創造與傳活過程

知識是指專業智能，也就是組織成員所擁有的know－what、know－how、know－why，以及自我激勵的創造力。在組織機構中，知識除儲存于員工的大腦中外，還根植于組織機構的文件、日常工作、程序、慣例及規范中（7）。組織中的知識可以分為隱性知識（tacitknowledge）和顯性知識（explicitknowl－edge）兩種（8）。隱性知識是指難以表述清楚、隱含于過程和行動中的知識，如員工擁有的know－how。know－why等；顯性知識是指可用語言、文字、數字、圖表等清楚地表達的知識，也叫編碼知識（codifiedknowledge），如計算機程序、設計規范、操作規程等。隱性知識具有高度個人化和難以溝通的特征，因此不易實現個人間的共享；而顯性知識由于其易表達、可編碼特征，因此很容易在個人間溝通和共享。隱性知識和顯性知識之間可以相互轉化，組織中的知識創造與傳播就源于“隱性知識與顯性知識的不斷匯談（dialogue）”［9］。

Nonaka和Tadeuchi將組織中知識創造與傳播過程劃分為四個階段：（l）社會化（socialization）：從隱性知識到隱性知識；（2）外在化（externalization）：從隱性知識到顯性知識；（3）組合（combination）：從顯性知識到顯性知識；（4）內化（internalization）：從顯性知識到隱性知識。